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華為的增長(zhǎng)之道篇一
華為通過(guò)持續(xù)不斷地努力，提高自身管理水瓶，目標(biāo)是更好地服務(wù)于客戶，踐行成就客戶的核心價(jià)值觀。華為的業(yè)務(wù)管理體系，是以創(chuàng)造客戶價(jià)值為核心，這個(gè)是業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)和改進(jìn)的目標(biāo)。主要的手段：
1,市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)機(jī)制來(lái)保證對(duì)客戶需求的充分理解和快速響應(yīng)。（市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)）2,端到端全流程體系來(lái)保證客戶價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的暢通。（不僅僅是研發(fā)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)的獲取，到研發(fā)，到客戶價(jià)值的交付，服務(wù)等全環(huán)節(jié)，因此涉及到不同的體系）3，運(yùn)作有序的跨部門團(tuán)隊(duì)和清晰的分層決策模式來(lái)落實(shí)責(zé)任主體。（處處體現(xiàn)分層決策和跨部門團(tuán)隊(duì)）
4，整體規(guī)劃的it架構(gòu)來(lái)保證需求信息和業(yè)務(wù)過(guò)程數(shù)據(jù)的集成統(tǒng)一。（it工具的重要意義）
5，規(guī)范化的變革體系和職業(yè)化的變革隊(duì)伍保證管理改進(jìn)的持續(xù)有效。這些手段實(shí)質(zhì)上是將qms框架應(yīng)用于管理體系改進(jìn)上。高效的業(yè)務(wù)管理體系是一個(gè)長(zhǎng)期的不斷改進(jìn)的過(guò)程的，有道是羅馬不是一天建成的。流程管理體系是基于公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建的。
什么是變革？變革是企業(yè)通過(guò)從組織文化、流程和it技術(shù)等方面進(jìn)行的調(diào)整，來(lái)改善業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力，使自身更好地適應(yīng)生存環(huán)境的過(guò)程。典型的案例如華為研發(fā)體系的敏捷實(shí)踐的引入，使得僵化得cmm變得更適應(yīng)日益多變的客戶需求，在流程、組織文化以及it工具上發(fā)生了很大的調(diào)整?？梢哉f(shuō)變革管理是流程管理、組織文化、技術(shù)管理的交集。
變革的實(shí)質(zhì)是變?nèi)?技術(shù)……做事的工具，流程……做事的方式、組織文化……做事的人。
老革命在變革中會(huì)遇到新問(wèn)題:任何變革都會(huì)給組織和個(gè)人帶來(lái)不適應(yīng)和不確定性，并會(huì)導(dǎo)致工作效率的下降。如ipd引入企業(yè)內(nèi)部后，會(huì)對(duì)組織和個(gè)人造成一些沖擊，多少會(huì)影響效率。常見的變革阻力來(lái)自一些老同志或者既得利益者，他們會(huì)帶著這樣哪樣的疑問(wèn)和困惑來(lái)看待變革： 變革能帶來(lái)什么？對(duì)我有什么風(fēng)險(xiǎn)？ 覺察到對(duì)工作安排的威脅 影響力、權(quán)威性和控制力喪失 部門調(diào)整？向誰(shuí)匯報(bào)？
溝通方式改變，跨部門團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)作？ 低承受力
流程變了，習(xí)慣要變
更多的監(jiān)控，更嚴(yán)厲的考評(píng)
專業(yè)技術(shù)的損失，需要學(xué)習(xí)新的技能
某些利益干系人的心理在變革中可能會(huì)發(fā)生這樣的變化：
否定……憤怒……討價(jià)還價(jià)……沮喪……接受……調(diào)整……設(shè)想……開始行動(dòng)……有了進(jìn)步……取得成就
變革過(guò)渡期導(dǎo)致工作效率下降的因素： 變革前: 私人（21%）社交/閑聊（19%），生產(chǎn)性工作（60%）過(guò)渡期：
再培訓(xùn)（23%）私人（21%）社交/閑聊（40%）生產(chǎn)性工作（15%）
隨著時(shí)間的推移，工作績(jī)效會(huì)觸底反彈并持續(xù)提高。（香港勞動(dòng)局統(tǒng)計(jì)1990）另一個(gè)原因則是由于變革阻力造成的，這種阻力一般來(lái)源于企業(yè)的中高層管理者，據(jù)張鼎昆博士對(duì)103位企業(yè)中高層調(diào)查統(tǒng)計(jì): 1，不愿因變革失去原有權(quán)力（87%）
2，不愿放棄既得利益（專業(yè)、影響、收入、資源）（75%）3，難以改變過(guò)去的觀念、思維習(xí)慣和行為模式（66%）4，不愿因變革而受到下崗、解雇的威脅（62%）
5，不愿面對(duì)不確定的環(huán)境，對(duì)未來(lái)的信心不足（51%）
在進(jìn)行變革的過(guò)渡期間績(jī)效會(huì)下降，對(duì)這種績(jī)效下降的管理對(duì)變革的全面成功非常重要。也就是觸底反彈的底部和時(shí)間加以控制，通過(guò)有效的組織行為變革管理，盡可能減少績(jī)效下降的廣度和深度。
變革對(duì)組織的影響主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 強(qiáng)調(diào)跨部門的流程 工作流被修改
職位變化（經(jīng)常是非常顯著）自上而下的授權(quán)
新的企業(yè)文化規(guī)范的發(fā)展（如聯(lián)泰）確定新的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)
業(yè)務(wù)變革的目標(biāo)是縮小現(xiàn)在與未來(lái)的差距，這種差距來(lái)源于流程問(wèn)題、組織問(wèn)題、技術(shù)問(wèn)題，最主要的還有與人相關(guān)的問(wèn)題，這個(gè)與人相關(guān)的問(wèn)題就是變革管理的核心。
與人相關(guān)的問(wèn)題可分為八個(gè)基本要素，為保證變革成功，這些要素要采用適當(dāng)?shù)姆桨竵?lái)解決。
利益關(guān)系人分析及變革準(zhǔn)備度 項(xiàng)目組的發(fā)展
發(fā)展贊助人（領(lǐng)導(dǎo)層的支持能力）溝通
組織文化調(diào)整
組織及職位重新設(shè)計(jì) 教育與培訓(xùn) 績(jī)效管理
變革需要明確的5w1h（實(shí)際上是變革項(xiàng)目的charter內(nèi)容）why:為何變……現(xiàn)狀分析，威脅與機(jī)遇 what:變什么……愿景，目標(biāo)，范圍 who:誰(shuí)來(lái)變……領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)（內(nèi)/外）when:何時(shí)變……變革計(jì)劃，啟動(dòng)時(shí)機(jī) where:切入點(diǎn)……業(yè)務(wù)模塊、試點(diǎn)選擇 how:如何變……重要的策略和步驟
為了回答關(guān)于變革的六要素，變革需要建立一個(gè)框架，這個(gè)框架來(lái)明確5w1h。也是一個(gè)分層的架構(gòu)： 1,變革戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 2,變革戰(zhàn)略規(guī)劃 3,變革項(xiàng)目管理 4,組織行為變革
5,并有變革文化和變革組織的支撐下開展。
變革戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)：通過(guò)8個(gè)步驟老領(lǐng)導(dǎo)變革的開展 1，形成緊迫感……如:華為的冬天
2，建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)……任命變革指導(dǎo)委員會(huì) 3，確立變革愿景……5000本ipd宣傳手冊(cè) 4，有效溝通愿景……48期變革研討會(huì) 5，授權(quán)行動(dòng)……任命分層的推行團(tuán)隊(duì)
6，創(chuàng)造短期收益……試點(diǎn)/推行，初見成效 7，鞏固深化……流程持續(xù)優(yōu)化升級(jí) 8，形成文化制度化……客戶需求導(dǎo)向
變革戰(zhàn)略規(guī)劃:基于對(duì)現(xiàn)狀、理想和可行性過(guò)渡分析，進(jìn)行全面變革規(guī)劃。1，變革策略的制定: 評(píng)估影響企業(yè)的行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；
依據(jù)世界最佳實(shí)踐，識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程和需改進(jìn)之處 評(píng)估當(dāng)前能力 識(shí)別關(guān)鍵作用點(diǎn)
建立愿景以及未來(lái)五年的業(yè)務(wù)和發(fā)展構(gòu)想
2,體系結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式 開發(fā)運(yùn)作模型 ……關(guān)鍵過(guò)程
……組織機(jī)構(gòu)和管理 ……技能和資源
建立所需的結(jié)構(gòu)體系 ……應(yīng)用結(jié)構(gòu) ……基礎(chǔ)設(shè)施 3，5--8年的規(guī)劃
確定實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和it策略的啟動(dòng)項(xiàng)目
制定實(shí)施全部業(yè)務(wù)和it項(xiàng)目的主實(shí)施計(jì)劃 提出監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程的管理框架
通過(guò)以上1……2……3步來(lái)進(jìn)行變革規(guī)劃。
變革項(xiàng)目管理：
通過(guò)職業(yè)化變革項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，采用項(xiàng)目管理方法論執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。
組織行為變革: 1，人理層推行: ……溝通，通過(guò)雙向溝通讓相關(guān)人員了解到進(jìn)行此項(xiàng)工作的原因和意義。2，事理層推行: 變革準(zhǔn)備階段：
……發(fā)展贊助人/尋找領(lǐng)導(dǎo)層的支持 ……成立項(xiàng)目組負(fù)責(zé)推進(jìn)工作
……利益相關(guān)人分析及變革準(zhǔn)備度評(píng)估 變革執(zhí)行階段: ……組織文化調(diào)整（價(jià)值觀）
……組織及職位重設(shè)計(jì)（執(zhí)行組織）變革評(píng)估: ……績(jī)效管理與獎(jiǎng)勵(lì)（通過(guò)評(píng)價(jià)指標(biāo)牽引推行與實(shí)施）3，物理層推行: ……教育和培訓(xùn)
以上總結(jié)了組織行為變革的八大要素。如果這八大要素做的不到位，將影響變革的推行與效果。這些要素在整個(gè)變革過(guò)程中均發(fā)生作用，但各自重點(diǎn)放在項(xiàng)目的一些特定階段。如果可以，可以展現(xiàn)一個(gè)袖珍卡，變革的橫軸為變革的階段:軟啟動(dòng)/準(zhǔn)備階段（變頻器的軟啟動(dòng)類似，避免沖擊負(fù)載）、關(guān)注階段、發(fā)明階段、推行階段。
組織支撐: 組織支撐是變革工作有序開展的關(guān)鍵。組織架構(gòu)上分三層: 1.決策層:變革需求指導(dǎo)委員會(huì)
……中長(zhǎng)期規(guī)劃的批準(zhǔn)、審視、規(guī)劃的批準(zhǔn)，關(guān)注重大變革項(xiàng)目的需求與驗(yàn)收
2.規(guī)劃層:變革支持委員會(huì)、bt&it管理團(tuán)隊(duì)、變革規(guī)劃專家組
……中長(zhǎng)期規(guī)劃的制定，規(guī)劃的制定，跨領(lǐng)域及重大變革項(xiàng)目立項(xiàng)、dcp評(píng)審、drr評(píng)審、日常狀態(tài)監(jiān)控。
3.執(zhí)行層:各個(gè)領(lǐng)域的bt&it項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)單領(lǐng)域內(nèi)變革項(xiàng)目立項(xiàng)、dcp評(píng)審、drr評(píng)審和日常監(jiān)控。
組織文化: 積極營(yíng)造變革氛圍（誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪？）
華為的增長(zhǎng)之道篇二
華為變革-征途
背景：2009年，華為公司實(shí)現(xiàn)銷售額超過(guò)300億美元，實(shí)現(xiàn)銷售收入215億美元，分別比2008年增長(zhǎng)了28.8%和26.5%。用09年世界500強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)衡量，華為銷售額可以排在300位，超過(guò)國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)央企，包括巨無(wú)霸中糧，一汽、上汽、交行等等。另外，任正非預(yù)計(jì)，到2010年，華為公司的的銷售額將達(dá)到360億美元。
有一組數(shù)字或能表現(xiàn)華為十年管理變革的成效：經(jīng)過(guò)歷年流程再造以及人力資源變革的華為目前與跨國(guó)公司的人均效率差已經(jīng)從2001年前的1∶3.5提高到2005年的1∶2.6，華為1996年人均銷售額為57萬(wàn)元，2005年，人均銷售額達(dá)到150萬(wàn)元。補(bǔ)充：目前大用的人均產(chǎn)出與泰森相比大約是1:7。
任正非改造華為?三部曲?
在國(guó)內(nèi)，真正具備國(guó)際化視野的企業(yè)，無(wú)非海爾、聯(lián)想、華為。前兩者只是邁出了國(guó)際化的步伐，但一路踉踉蹌蹌，真正闊步向前的，是任正非引領(lǐng)的華為。
華為的成功，處處打著任正非的烙印，如同史蒂夫〃喬布斯與蘋果。這位似有大苦深仇的人，用自己的人生哲學(xué)，鼓動(dòng)和影響著全體員工，舍生忘死地奔赴前線搶市場(chǎng)，在短短幾年里，讓電信設(shè)備行業(yè)的巨頭們嘗盡了苦頭。（本文作者系長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵）
1998年，華為成為中國(guó)最大的電信設(shè)備制造商，任正非意識(shí)到，公司規(guī)模的快速膨脹與發(fā)展，面臨空前的危機(jī)和壓力。任正非始終牢記華為的發(fā)展目標(biāo)，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)的華為?取得產(chǎn)品技術(shù)突破后，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優(yōu)勢(shì)?。任正非說(shuō)，?現(xiàn)在最多是在中國(guó)非主流市場(chǎng)上打了一場(chǎng)小勝仗。?
任正非
任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。從1992年開始，他先后到美國(guó)、歐洲國(guó)家以及日本等，走訪了法國(guó)阿爾卡特、德國(guó)西門子等行業(yè)領(lǐng)先的跨國(guó)公司。任正非是一位善于觀察和學(xué)習(xí)的管理者，這些海外訪問(wèn)，給了他很多觸動(dòng)和啟示。在1997年圣誕節(jié)前后訪問(wèn)了美國(guó)休斯公司、ibm、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普等4家公司后，任正非深思熟慮地對(duì)華為提出了一系列改造計(jì)劃。
這些改造奠定了華為全球運(yùn)營(yíng)的根基。而任正非的這些改造并非基于?獨(dú)立自主?或?中國(guó)式的?，而是建立在全球視野基礎(chǔ)上所勾勒出的?整合全球資源為我所用?的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略。
改造內(nèi)部管理
任正非重點(diǎn)考慮的一個(gè)問(wèn)題是改造華為內(nèi)部管理，其內(nèi)容涵蓋了方方面面。他甚至強(qiáng)調(diào)，?（干部）要把生命理解成一種靈魂和精神，要將這種靈魂和精神注入到管理中去。沒(méi)有這種精神的干部都要下崗。?
一部起草3年的《華為基本法》在1998年正式實(shí)施，這是中國(guó)第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理原則的?企業(yè)憲法?和制度體系。任正非開始尋找建立世界級(jí)企業(yè)的制度保證，他希望通過(guò)學(xué)習(xí)《華為基本法》這種方式，能夠?qū)⒋嬖谟谧约捍竽X之中的價(jià)值觀有效?移植?到新的管理層大腦之中。
任正非曾說(shuō)：一個(gè)企業(yè)怎樣才能長(zhǎng)治久安，這是古往今來(lái)最大的一個(gè)問(wèn)題。在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，他進(jìn)一步指出：我們要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的依賴，對(duì)人才的依賴，對(duì)資金的依賴，使企業(yè)從必然王國(guó)走向自由王國(guó)，建立起比較合理的管理機(jī)制。擺脫三個(gè)依賴，走向自由王國(guó)的關(guān)鍵是管理。我們起草基本法，就是要構(gòu)建起一個(gè)平臺(tái)和一個(gè)框架，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮最大的作用。
與許多中國(guó)制造企業(yè)關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益不同，任正非堅(jiān)信?大規(guī)模不能自動(dòng)地帶來(lái)低成本，低成本是管理產(chǎn)生的?。在《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》的文章中，任正非指出：規(guī)模小，面對(duì)的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然扛不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。
任正非希望華為的未來(lái)發(fā)展能夠超越對(duì)單一競(jìng)爭(zhēng)要素——技術(shù)、人才和資本的依賴，而且不以盲目的低成本制造為立命之本。他希望華為能夠成為一個(gè)富有戰(zhàn)斗力的商業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)而成為世界級(jí)企業(yè)。在向目標(biāo)努力的過(guò)程中，《華為基本法》確立了宏觀管理的架構(gòu)，任正非?通過(guò)一系列的子法對(duì)其進(jìn)行描述，然后引進(jìn)非常多的管理方法和管理手段，使管理目標(biāo)能夠真正實(shí)現(xiàn)?。
不過(guò)，任正非反對(duì)在管理問(wèn)題上故步自封，他對(duì)跨國(guó)公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明確地指出：我堅(jiān)決反對(duì)搞中國(guó)版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。
任正非較為欣賞ibm，他經(jīng)常提及郭士納領(lǐng)導(dǎo)ibm在20世紀(jì)90年代的轉(zhuǎn)型，并對(duì)ibm的管理能力贊賞有加：ibm是一個(gè)具有80多年悠久歷史的公司，而華為還只是一個(gè)學(xué)生娃，處于課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過(guò)河，但不希望掉到河里去。我們應(yīng)該看到，ibm已經(jīng)站在相當(dāng)高的高度，它的坐標(biāo)是世界級(jí)的，所以ibm指出我們的問(wèn)題，我們一定要理解。
華為在1998年將ibm鎖定為自己通向世界級(jí)企業(yè)道路上的學(xué)習(xí)榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。華為首先確定業(yè)務(wù)模式由電信設(shè)備制造商向電信整體解決方案提供商和服務(wù)商轉(zhuǎn)型，以充分發(fā)揮華為產(chǎn)品線齊全的整體優(yōu)勢(shì)。這樣也可以借鑒ibm自1993年以來(lái)在業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型過(guò)程中的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。接下來(lái)，大約50位ibm管理咨詢顧問(wèn)進(jìn)駐華為。5年內(nèi)，華為為此投入約5000萬(wàn)美元改造內(nèi)部管理與業(yè)務(wù)流程。華為還組建了一個(gè)300人的管理工程部，以配合ibm顧問(wèn)工作。
改造業(yè)務(wù)流程
華為與ibm的合作項(xiàng)目——?it策略與規(guī)劃?在1998年8月正式啟動(dòng)。項(xiàng)目的主要內(nèi)容與核心目的是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來(lái)3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的it支持系統(tǒng)，由集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、it系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一（財(cái)務(wù)制度和賬目統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一）等8個(gè)項(xiàng)目。
ibm顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在1999年的調(diào)研報(bào)告中指出，華為的供應(yīng)鏈管理水平與領(lǐng)先的跨國(guó)公司相比，存在很大差距：1.華為的訂單及時(shí)交貨率只有50％，行業(yè)領(lǐng)先的跨國(guó)公司的平均水平為94％；2.華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，跨國(guó)公司平均為9.4次/年；3.華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20-25天，跨國(guó)公司平均水平約為10天。ibm顧問(wèn)指出，華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20％的效率，存在很大提升空間。華為供應(yīng)鏈管理效率的低下，反映了中國(guó)制造企業(yè)的?通病?。盡管中國(guó)企業(yè)十分注重降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環(huán)節(jié)本身，而很少關(guān)注制造環(huán)節(jié)以外的成本與效率的問(wèn)題，導(dǎo)致綜合運(yùn)營(yíng)成本經(jīng)常處于失控狀態(tài)。
事實(shí)上，我們強(qiáng)調(diào)?鏈條對(duì)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)?理論的重要性，不僅僅是提示中國(guó)企業(yè)關(guān)注如何提升產(chǎn)業(yè)鏈控制力，更重要的是?端對(duì)端的整合力?，即在從原料采購(gòu)到客戶管理等各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中，中國(guó)企業(yè)該如何依靠自身的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，來(lái)整合原材料、制造、渠道、品牌等資源。
華為在2000年引入ibm集成供應(yīng)鏈管理，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，成立了統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部，它包括生產(chǎn)制造、采購(gòu)、客戶服務(wù)和全球物流。
集成供應(yīng)鏈管理在華為的實(shí)施很快引起了爭(zhēng)議。任正非要求，?要先僵化，后優(yōu)化，再固化，推進(jìn)集成產(chǎn)品開發(fā)的實(shí)施。?最終，任正非強(qiáng)大的推動(dòng)力和個(gè)人魅力，讓這個(gè)艱巨的流程變革項(xiàng)目不斷推進(jìn)實(shí)施，他始終相信，用教條主義的方法來(lái)推進(jìn)這次變革，也許不是最完善的，但的確是最有效的。任正非堅(jiān)信：只有先將ibm的東西系統(tǒng)地吸收進(jìn)來(lái)，才能真正搞明白哪些適合華為，也才能看清楚華為存在哪些需要改進(jìn)的問(wèn)題。
當(dāng)華為的業(yè)務(wù)流程變革最終得到實(shí)施后，公司發(fā)生了許多明顯的變化。如果說(shuō)這種變化最初表現(xiàn)為華為內(nèi)部的動(dòng)蕩，那么在2000年之后華為積極拓展全球業(yè)務(wù)時(shí)，它對(duì)提升華為在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上游（供應(yīng)商）和下游（客戶）的管理能力方面所表現(xiàn)出的全球?qū)有?，則相對(duì)隱性了許多?；蛟S，這種流程變革就像是一種行業(yè)的?世界語(yǔ)言?，當(dāng)你掌握它的時(shí)候并不覺得有多么重要，而如果你不掌握它，則只能用一種原始的方式溝通。
改造企業(yè)文化
在流程變革最艱難的1999－2000年間，ibm管理顧問(wèn)對(duì)華為管理存在的問(wèn)題作出了階段性總結(jié)：華為沒(méi)有時(shí)間把事情一次性做好，卻有足夠的時(shí)間將事情一做再做。華為等級(jí)森嚴(yán)，缺乏溝通文化，導(dǎo)致試圖通過(guò)各種組織調(diào)整和會(huì)議來(lái)解決問(wèn)題。很快，任正非意識(shí)到，華為過(guò)去賴以成功的企業(yè)文化中的某些因素現(xiàn)在變成了管理變革的障礙。
任正非認(rèn)為，管理變革的困難真正出現(xiàn)在?體用之爭(zhēng)?層面。華為引入ibm的管理方法被看作是純粹西方的現(xiàn)代管理理念，但公司內(nèi)部的思維方式仍然是?中國(guó)式?的，或者說(shuō)是?過(guò)去的華為式?的。這種?中學(xué)為體，西學(xué)為用?思維方式，在員工層面形成了?體用割裂?的行為方式，這種看起來(lái)不符合規(guī)范的行為習(xí)慣解決起來(lái)非常困難。
不過(guò)，任正非同樣反對(duì)?全盤西化?，他認(rèn)為這是從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，與?中學(xué)為體，西學(xué)為用?一樣，也不可能是國(guó)際化的正確選擇。在2000年，任正非提出了著名的?灰色理論?，即是他哲學(xué)思維的體現(xiàn)，也是對(duì)華為文化變革方向的概述：灰色就是黑與白、是與非之間的地帶；灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎(chǔ)上變革，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在堅(jiān)持原則和適度靈活處理企業(yè)中的各種矛盾和悖論。
華為在2002年初對(duì)總監(jiān)級(jí)以上的高級(jí)管理者進(jìn)行了為期幾天的封閉培訓(xùn)，邀請(qǐng)北京大學(xué)哲學(xué)系和中國(guó)社會(huì)科學(xué)院的8名學(xué)者講授東方文化、哲學(xué)思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學(xué)思想。任正非希望借此開拓高層的視野，重塑他們的思維模式，為管理變革的深入推進(jìn)打下思想基礎(chǔ)。
任正非相信，亞洲企業(yè)走向世界級(jí)的過(guò)程中，都曾經(jīng)歷過(guò)企業(yè)文化變革的痛苦歷程，也曾經(jīng)為跨越文化障礙交過(guò)高昂學(xué)費(fèi)。因此，只有建立符合世界級(jí)企業(yè)需要的企業(yè)文化，華為的業(yè)務(wù)流程變革才能真正取得成功。
在選擇自己的企業(yè)文化問(wèn)題上，任正非強(qiáng)調(diào)東方智慧固然重要，但要實(shí)現(xiàn)華為的國(guó)際化，必須實(shí)現(xiàn)?道術(shù)合一?；華為要超越?體用之爭(zhēng)?，把企業(yè)文化融入制度才是企業(yè)文化傳承的最佳方式。
2000年起。任正非有意識(shí)地淡出人們的視野，他不再像過(guò)去一樣注重以?搞運(yùn)動(dòng)?的方式調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，更多時(shí)候，他會(huì)談?wù)撘约僧a(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈管理為重點(diǎn)的管理變革的意義和具體內(nèi)容。
任正非說(shuō)：華為與國(guó)際對(duì)手有巨大差距，如果不首先建立起與國(guó)際接軌的流程化組織和職業(yè)化的員工隊(duì)伍的話，則不可能在高端的產(chǎn)品及市場(chǎng)領(lǐng)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，更無(wú)法實(shí)施收購(gòu)兼并策略，因?yàn)橐蝗簭那嗉啂だ镒叱鰜?lái)的?農(nóng)民?絕不可能去運(yùn)營(yíng)國(guó)際化的現(xiàn)代企業(yè)，也無(wú)從去消化買來(lái)的?西式大餐?。
?我們要的是成功，不是口號(hào)，有人說(shuō)華為運(yùn)行得平平靜靜，沒(méi)什么新聞，是不是沒(méi)戲了。我們說(shuō)這叫‘靜水潛流’。表面很平靜的水流，下面的水可能很深很急。華為現(xiàn)在很平靜，說(shuō)明公司已經(jīng)逐漸規(guī)范化了。?任正非如此認(rèn)為。
華為借助一系列手段，如任職資格制度、5級(jí)雙通道職業(yè)發(fā)展路線等，來(lái)推動(dòng)員工職業(yè)化水平。最終，華為的員工職業(yè)化與管理變革成為一個(gè)方向上的兩條線。職業(yè)化的人與管理創(chuàng)新之間的?排斥反應(yīng)?大幅度減少。
為了實(shí)現(xiàn)世界級(jí)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，華為對(duì)公司?外交?文化也作出了修正。任正非提出?你中有我，我中有你?的戰(zhàn)略構(gòu)想：和平與發(fā)展是國(guó)家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢(shì)，大家都考慮到未來(lái)世界中誰(shuí)都不可能獨(dú)霸一方，只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲更大的共同利益。這種廣泛對(duì)等的合作，使我們的優(yōu)勢(shì)很快得到提升，可以迅速推出很多新的產(chǎn)品，在很短時(shí)間提供和外國(guó)公司一樣的服務(wù)。
華為管理變革：英雄遠(yuǎn)去，職業(yè)化到來(lái)
華為目前員工逼近5萬(wàn)人，工號(hào)將近60000，過(guò)去18年中，已經(jīng)離開華為的近2萬(wàn)人在華為越來(lái)越宏大的座次表上留下一個(gè)個(gè)空座。在李一男回歸之前，大度的華為大都讓重返的華為人按舊工號(hào)對(duì)號(hào)入座。
也許唯獨(dú)李一男，這個(gè)1992年即加入華為、工號(hào)在1000以內(nèi)、一度貴為華為常務(wù)副總裁兼中央研究部總裁的少年天才，一度被華為員工以及公眾打造為絕頂聰明、個(gè)性剛烈、年少得志，并被中國(guó)通訊業(yè)教父任正非視同己出的高科技?英雄?和?偶像?——被悄然放到了一個(gè)新的起跑線上。
?燒不死的鳥才是鳳凰?——這句1996年以后常被華為內(nèi)部提及的名言最恰當(dāng)?shù)乇扔髁死钜荒械碾x去與歸來(lái)。?李一男心態(tài)一切如舊?，最近見到李的人士說(shuō)，李平靜地出任著華為emt（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）之外的?華為副總裁兼首席電信科學(xué)家?之位，對(duì)目前相對(duì)平淡的職位保持著一貫的睿智和自信，同時(shí)增加了更多的沉穩(wěn)持重。
少年已然成人。而造就這樣一位天才偶像的華為公司也正在從一個(gè)呼喚英雄、需要英雄的草莽時(shí)期，向一個(gè)依靠組織與制度推動(dòng)的8萬(wàn)人大型高科技疾速公司邁進(jìn)。
獻(xiàn)身與傳紙條的晉升之路
據(jù)說(shuō)幾年前，華為核心管理團(tuán)隊(duì)第三代代表人物之一的副總載徐直軍在公司內(nèi)部發(fā)表了一篇題為《別了猛張飛》的演講，以此對(duì)華為市場(chǎng)等部門過(guò)往狼性十足、粗獷有余、細(xì)致不足的作風(fēng)?話別?，以此強(qiáng)調(diào)公司近年管理變革后鼓吹的團(tuán)隊(duì)合作、流程化作業(yè)。
這位以作風(fēng)強(qiáng)悍、反應(yīng)機(jī)敏著稱的?猛將?幾乎是目前華為emt中除了總裁任正非之外，公眾形象唯一略帶有個(gè)性特征的人物。其余人等：董事長(zhǎng)孫亞芳，及與徐并列稱為?六大金剛?的6位副總裁——費(fèi)敏（主管產(chǎn)品與研發(fā)）、洪天峰（主管運(yùn)作與交付系統(tǒng)）、徐直軍（主管戰(zhàn)略與市場(chǎng)）、紀(jì)平（主管財(cái)經(jīng)管理）、胡厚崑（主管銷售與服務(wù)）——大都低調(diào)而沉穩(wěn)，公開場(chǎng)合職業(yè)化的臉譜更為突出，鮮有公開言論和鮮明個(gè)性，傳奇與故事更是無(wú)跡可尋。
這與華為1990年代中期前后?英雄輩出?的景象迥然不同。
那時(shí)候，除了任正非，至少還有兩位才俊在華為迭蕩起伏的傳奇與故事中被一再提及——鄭寶用與李一男，一位追隨任正非創(chuàng)業(yè)至今、情如兄弟，一位深得任激賞并與其形同父子。鄭李二人留給公眾的形象符合華為早期創(chuàng)業(yè)與發(fā)展階段的?品味?——技術(shù)標(biāo)兵。
鄭寶用主持開發(fā)了幾款華為最早的自主研發(fā)交換機(jī)，是華為第一個(gè)出任總工程師的技術(shù)領(lǐng)袖；李一男屬于當(dāng)年華為技術(shù)少壯派，主持開發(fā)了華為光網(wǎng)絡(luò)、gsm、智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等產(chǎn)品，是華為躋身移動(dòng)通訊的領(lǐng)導(dǎo)型人物。
除此以外，鄭李二人身上還有或多或少被外界涂抹上的個(gè)性傳奇：江湖氣質(zhì)、不修邊幅、性情中人。而在那些被無(wú)數(shù)次假設(shè)的?接班人?猜想中，鄭李被當(dāng)成最為熱門的人選。
華為1987年創(chuàng)立，1990年員工人數(shù)僅為600人，到1995年，員工上升至1800人。實(shí)際上，在華為創(chuàng)業(yè)前8年，也是英雄主義的號(hào)角推動(dòng)下的8年——那些華為文化中鼓吹的?英雄氣質(zhì)?——包括個(gè)體的狼性，以及任正非提得最多的?獻(xiàn)身精神?在普通員工中經(jīng)常閃現(xiàn)。1996年以前，華為一線市場(chǎng)主管幾乎人人驍勇善戰(zhàn)、身先士卒——由此帶動(dòng)的業(yè)績(jī)以及管理上的問(wèn)題都同樣明顯：一方面?公關(guān)型?的營(yíng)銷模式表現(xiàn)為市場(chǎng)突破能力強(qiáng)、短期見效快；另一方面則導(dǎo)致員工長(zhǎng)期高負(fù)荷工作，戰(zhàn)略協(xié)同能力弱，員工升遷靠提拔，漲薪靠部門上傳紙條、論功行賞。
1996年中，以孫亞芳為首的華為市場(chǎng)部中高層發(fā)動(dòng)了一起當(dāng)時(shí)引發(fā)爭(zhēng)議的?市場(chǎng)部大辭職?事件，以自我否定的方式強(qiáng)行推動(dòng)公司市場(chǎng)策略從?公關(guān)型?向?管理型?過(guò)渡。
孫亞芳在?集體大辭職?一年后所言或許能準(zhǔn)確描述這場(chǎng)?運(yùn)動(dòng)?背后的動(dòng)機(jī)和意義——?我們將面臨更高層決策的客戶，他們有多年引進(jìn)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和豐富的專業(yè)知識(shí)，他們是用國(guó)際營(yíng)銷市場(chǎng)這把尺子要求我們。我們面臨了缺乏現(xiàn)代化指揮作戰(zhàn)和產(chǎn)品多元化銷售中業(yè)務(wù)指導(dǎo)問(wèn)題，身先士卒、沖鋒陷陣和領(lǐng)導(dǎo)模式已成為歷史。?
也是1996年，華為取消了由鄭寶用出任的總工程師職位，轉(zhuǎn)而成立了戰(zhàn)略規(guī)劃辦，而在此之前，華為不少重大產(chǎn)品研發(fā)基本都依賴于鄭個(gè)人的決策——管理和決策的科學(xué)化、職業(yè)化也開始進(jìn)入日程。
如果說(shuō)1997年華為開始全面引進(jìn)世界級(jí)管理體系的話，1996年華為?市場(chǎng)部集體大辭職?等事件可視為后續(xù)改革的序曲。歷經(jīng)9年之后，2004年，華為成立了emt（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)），由董事長(zhǎng)、總裁以及6位分管不同領(lǐng)域副總裁組成，構(gòu)成群體決策的民主機(jī)構(gòu)，并推行了?輪值主席?制，由不同的副總裁輪流執(zhí)政，組成每月定期商討公司戰(zhàn)略決策的內(nèi)部?議會(huì)制?——?個(gè)人英雄?的時(shí)代徹底宣布落幕，而在華為內(nèi)部，?接班人?的話題也就此淡化。
10年跌宕的職業(yè)化之路
歷史用漸進(jìn)的方式作別那些英雄們的背影。
早在1997年全面啟動(dòng)引進(jìn)世界級(jí)管理變革之前，華為的管理思維開始從萌芽生長(zhǎng)：1996年-1998年間，引入人民大學(xué)6位教授，耗時(shí)3年8稿出臺(tái)了第一部企業(yè)管理大綱《華為基本法》，對(duì)華為文化與價(jià)值觀以及未來(lái)戰(zhàn)略做出第一次系統(tǒng)的思考，建立初級(jí)的價(jià)值評(píng)估與分配體系（薪酬制度），并從日本引入?合理化建議制度?等等。此三年可以視為管理變革的前奏；而1997年至今，華為開始全面引進(jìn)國(guó)際管理體系，包括?職位與薪酬體系?，以及英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格管理體系（nvq），從ibm引進(jìn)的集成產(chǎn)品開發(fā)（ipd）及集成供應(yīng)鏈管理（isc）等等。
也許，對(duì)于華為這樣一個(gè)處處充滿銳氣，以狼性起家的公司而言，被任正非強(qiáng)行甚至是僵化推進(jìn)的管理變革，最大的阻力還是來(lái)自于它與生俱來(lái)的江湖氣質(zhì)，因?yàn)榻v的是情和義，職場(chǎng)講的是秩序和理性。孫亞芳在1997年感慨，?在管理過(guò)程中，我們正逐步地拋棄單純的感性管理，逐步地轉(zhuǎn)入理性管理，在市場(chǎng)部將會(huì)涌現(xiàn)出一大批‘職業(yè)經(jīng)理人’。?
1997年，管理變革發(fā)起之時(shí)，30%市場(chǎng)主管離開原有崗位，其它部門的人事沖擊幾乎形成風(fēng)暴。據(jù)華為高級(jí)副總裁何庭波回憶說(shuō)，變革除了動(dòng)搖了原有人事的能力和職位評(píng)估，更沖擊到了原有研發(fā)技術(shù)核心人員的理念，過(guò)往研發(fā)策略和方向更依賴個(gè)人和資金，而新ipd流程更強(qiáng)調(diào)決策的流程化和組織化，強(qiáng)調(diào)研發(fā)為市場(chǎng)所主導(dǎo)——在ipd流程推行日益深入的2001年前后，何庭波所在的軟件及芯片部門中，不少被迫?削足適履?，個(gè)人英雄情結(jié)向流程和組織妥協(xié)，不少當(dāng)年核心研發(fā)人員離開了華為，?有30%左右的人離開了?，何說(shuō)。而任正非在非公開場(chǎng)合也談到過(guò)，這場(chǎng)持續(xù)而作風(fēng)強(qiáng)硬的管理變革的代價(jià)是，讓當(dāng)時(shí)大概2000名管理干部?走人?。
華為內(nèi)刊《華為人》上曾經(jīng)刊登的兩篇文章《毛生江的職業(yè)生涯》（2000年）、《別說(shuō)我不在乎》（1997年）都與華為的一位創(chuàng)業(yè)元老毛生江有關(guān)，其人1995年前出任華為市場(chǎng)部代總裁，毛的經(jīng)歷是華為普通員工在這場(chǎng)?職業(yè)化?革?英雄主義?的命中起起落落的縮影。
《毛生江的職業(yè)生涯》總結(jié)了毛在1996年華為上下倡導(dǎo)的?市場(chǎng)部集體大辭職?、接受公司再挑選運(yùn)動(dòng)中?落馬?，此后輾轉(zhuǎn)各事業(yè)部直至公司地方辦事處，2000年前后經(jīng)過(guò)公司4年?二次挑選?之后再次出任公司副總裁的歷史，毛彼時(shí)亦用《別說(shuō)我不在乎》一文來(lái)表達(dá)自己職業(yè)化的蛻變：?關(guān)心我的人，經(jīng)常會(huì)問(wèn)我，我對(duì)這些在不在乎？別說(shuō)我不在乎。我在乎的是華為的興旺和發(fā)展；在乎的是一代華為人付出的青春、熱血和汗水；在乎的是我能夠繼續(xù)為華為做些什么；在乎的是自己從工作中不斷磨練出來(lái)的自信心；在乎的是戰(zhàn)友們的期望和囑托。其他，比如什么面子、位臵等等……，那些虛的東西，我是真的不在乎！?
毛生江只是2001-2002年前為數(shù)眾多選擇離開的華為人之一。即便是有接班人之稱的李一男也在這幾年管理變革中被?流放?到華為電氣公司（后售予愛默生）、華為美國(guó)研究所等部門，以至于2001年以?內(nèi)部創(chuàng)業(yè)?的名義最終出走。
即使如此，這場(chǎng)變革的作用是顯而易見的。2001年，華為經(jīng)過(guò)前幾年在高校中?掠奪性?招聘人馬的擴(kuò)張后，員工規(guī)模迅速?gòu)?995年1800人壯大到1998年9000人，2001年近20000人。華為銷售額也從1995年的14億元增長(zhǎng)到2001年的213億元，由于及時(shí)的管理調(diào)整，華為順利度過(guò)了第一個(gè)規(guī)模擴(kuò)張高峰期。
也是2001年11月，《華為人》刊登了《華為基本法》起草人之
一、被稱為?人大六君子?之一楊杜文章，該文引用了任正非對(duì)華為國(guó)際化、職業(yè)化、成熟化作出的三個(gè)論斷：?只有破除了狹隘的民族自尊心才是國(guó)際化；只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化；只有破除了狹隘的品牌意識(shí)才是成熟化。?——這是14歲的早熟少年華為發(fā)出第一份成人宣言。
規(guī)范?聰明人?的未來(lái)之路
2005年-2006，華為內(nèi)部擴(kuò)招員工的規(guī)劃數(shù)字是15000人，2008年華為的員工數(shù)將會(huì)突破7萬(wàn)-8萬(wàn)人，華為悄然進(jìn)入擴(kuò)張的第二個(gè)高峰期，華為的氣質(zhì)和面貌亦已發(fā)生了根本的改變。李一男只是最有名的代表，實(shí)際上，在此之前諸如毛生江、與華為打過(guò)官司的黃燦，以及眾多當(dāng)年出走的華為人，皆以相對(duì)平淡的方式回到華為的職場(chǎng)。
2005年3月，在歐洲地區(qū)部財(cái)經(jīng)管理干部培訓(xùn)班上講話時(shí)，任正非提出：?華為文化是什么東西，我也講不清楚了，它的包容性，這些年來(lái)把別人好的東西都吸納進(jìn)來(lái)太多了，我解釋不清一個(gè)具體的表現(xiàn)形式。有人問(wèn)我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來(lái)。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的《千手觀音》，我想他們的精神就叫華為文化吧！?
今天，《千手觀音》、《可可西里》被作為教材出現(xiàn)在華為近期的內(nèi)部刊物上，?組織績(jī)效?的話題被不厭其煩地提及。當(dāng)華為越來(lái)越逼近?世界級(jí)企業(yè)?的時(shí)候，華為內(nèi)部對(duì)自身?狼性?理解被重新演繹為?群狼?和團(tuán)體作戰(zhàn)能力，公司內(nèi)部對(duì)帶兵打仗的?干部?們提得更多也就變成了?干部對(duì)組織績(jī)效負(fù)責(zé)?、?干部對(duì)下屬負(fù)責(zé)?。
德魯克說(shuō)?21世紀(jì)企業(yè)的最大挑戰(zhàn)是如何提高知識(shí)員工的生產(chǎn)效率?。這句話用來(lái)總結(jié)華為18年來(lái)管理變革追逐的核心目標(biāo)最為準(zhǔn)確。人大教授吳春波亦曾在發(fā)于華為內(nèi)刊上的文章《管理是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力》中談到，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，僅談?以人為本?是不夠的，如果只把人才作為企業(yè)管理的關(guān)注點(diǎn)將會(huì)造成?理念上重視人才，實(shí)踐上遷就人才?。吳春波指出企業(yè)的三個(gè)命題——企業(yè)有前途，工作有效率，個(gè)人有成就，其核心就是有效率，?工作沒(méi)效率，企業(yè)就不會(huì)有前途，當(dāng)企業(yè)沒(méi)有前途，企業(yè)的員工人個(gè)人也不可能有成就?，因而高科技公司管理的核心是對(duì)知識(shí)員工的管理，核心的最關(guān)鍵則是如何不斷提高知識(shí)員工效率。
任正非在說(shuō)出那句自己早年定下的江湖規(guī)矩——?絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病?之后，亦曾補(bǔ)充說(shuō)明過(guò)，?對(duì)人的能力進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?。
這些或許最能解釋華為18年歷史中，那些在華為江湖與職場(chǎng)間來(lái)來(lái)往往的人，來(lái)來(lái)往往的事。任正非在經(jīng)營(yíng)華為多年、栽培后人多年之后，曾經(jīng)感嘆過(guò)?中國(guó)人太聰明，所以5000年都受窮?，而做好企業(yè)的關(guān)鍵是?要把聰明人規(guī)范起來(lái)?，華為越往前走，越是要脫離那些英雄造時(shí)勢(shì)的年代。
今天的華為依舊被追問(wèn)?誰(shuí)是任正非的接班人？?但是顯然，如果說(shuō)華為現(xiàn)在還有?英雄?的話，那也就只有任正非了，接班人或許會(huì)成為華為未來(lái)發(fā)展的一大懸疑，但至少這個(gè)話題的意義已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不復(fù)當(dāng)年的熱鬧與傳奇了。
任正非對(duì)英雄的觀點(diǎn)
●1997年《不要忘記英雄》：?英雄是一種集體行為，是一種集體精神，要人人爭(zhēng)做英雄。?
●1997年《呼喚英雄》：?歷史呼喚英雄，當(dāng)代中國(guó)更迫切地呼喚英雄的群體，華為青年應(yīng)該成為這樣的英雄。誰(shuí)能說(shuō)今天的土博士，不會(huì)是明日的世界英才。我國(guó)只有在教育、文化、科技方面領(lǐng)先，才能走出讓人欺辱的低谷。有志的中華兒女，應(yīng)該獻(xiàn)身于祖國(guó)的事業(yè)。?
●1998年《不做曇花一現(xiàn)的英雄》《狹路相逢勇者勝》
此后，任的文章和講話很少出現(xiàn)英雄。
任正非對(duì)管理的觀點(diǎn)
●管理就像長(zhǎng)江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動(dòng)流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(zhǎng)江，長(zhǎng)江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊?逝者如斯夫?的人，一個(gè)?圣者?。它忘了這個(gè)?圣者?，只管自己流。這個(gè)?圣者?是誰(shuí)？就是企業(yè)家。
●企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒(méi)有太大作用的時(shí)候，就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒(méi)有希望，最危險(xiǎn)的時(shí)候。所以我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時(shí)，牢記客戶永遠(yuǎn)是企業(yè)之魂。
●上述這些管理的方法論是看似無(wú)生命實(shí)則有生命的東西。它的無(wú)生命體現(xiàn)在管理者會(huì)離開，會(huì)死亡，而管理體系會(huì)代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會(huì)一代一代越來(lái)越成熟，因?yàn)槊恳淮芾碚叨荚诮o我們的體系添磚加瓦。
華為的增長(zhǎng)之道篇三
華為如何開展人力資源管理變革
作者：佚名 管理文章來(lái)源：中國(guó)管理咨詢網(wǎng) 點(diǎn)擊數(shù)：
235 更新時(shí)間：2005-8-1
華為從1997年開始與hay group（合益集團(tuán)）合作進(jìn)行人力資源管理變革。在hay的幫助下，華為建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系及員工素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上，華為形成了對(duì)員工的選、育、用、留原則和對(duì)干部的選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則。自1998年開始，hay每年對(duì)華為人力資源管理制度的改進(jìn)進(jìn)行審計(jì)，找出存在的問(wèn)題，交給華為解決。2005年開始，華為又與hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。
華為長(zhǎng)期執(zhí)行基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理制度?？蛻魸M意度是從總裁到各級(jí)干部的重要考核指標(biāo)之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調(diào)查的?？蛻粜枨髮?dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)之中，強(qiáng)化對(duì)客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時(shí)都要講《誰(shuí)殺死了合同》這個(gè)案例，因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心。現(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。
華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊(duì)，有機(jī)會(huì)到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆得到實(shí)踐機(jī)會(huì)；最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部是優(yōu)先裁員的對(duì)象，就拼命往中間擠，中間的隊(duì)伍受不了，也就往前跑。華為強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，從實(shí)踐中選拔干部。華為這幾年嚴(yán)格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設(shè)的一欄就是學(xué)歷，都是填你在以往公司工作的評(píng)價(jià)。
三優(yōu)先三鼓勵(lì)的用人方針
在干部政策導(dǎo)向方面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵(lì)的政策。
“三優(yōu)先”是：優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)，華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手。
“三鼓勵(lì)”是：鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵(lì)專家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請(qǐng)到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人才均不招聘。
華為的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績(jī)效到經(jīng)驗(yàn)，各個(gè)方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。華為否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值為目的的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。華為給員工的報(bào)酬是以其貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。
在國(guó)際化的發(fā)展過(guò)程中，華為提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級(jí)干部，要把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力的員工，把目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來(lái)。同時(shí)，華為在制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長(zhǎng)，對(duì)每一級(jí)干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。
三權(quán)分立的干部選拔機(jī)制
華為堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進(jìn)具有國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國(guó)際化進(jìn)程。華為還堅(jiān)持不懈加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠(chéng)信教育；堅(jiān)持反對(duì)干部腐敗，反對(duì)賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。打牌的高級(jí)主管一定要處分；建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠(chéng)信方面的信息，包括獎(jiǎng)、罰、晉升、任職能力、績(jī)效等信息。
在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競(jìng)爭(zhēng)上崗，而是以成熟的制度來(lái)選拔干部。這個(gè)成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績(jī)效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)證，認(rèn)證的重點(diǎn)是員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。認(rèn)證后還要進(jìn)行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評(píng)價(jià)干部的任職情況。考察干部后還要進(jìn)行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個(gè)月，半個(gè)月內(nèi)全體員工都可以提意見。華為在每個(gè)干部任命之后還有個(gè)適應(yīng)期，安排導(dǎo)師。適應(yīng)期結(jié)束后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會(huì)轉(zhuǎn)正。
另外，華為執(zhí)行任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來(lái)。選拔機(jī)制是一個(gè)三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源體系有評(píng)議權(quán)，黨委有否決權(quán)。干部考核機(jī)制有三個(gè)方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個(gè)人行為的評(píng)價(jià)考核機(jī)制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級(jí)述職，即pbc（個(gè)人績(jī)效承諾）承諾和末位淘汰的績(jī)效管理機(jī)制；三是基于各級(jí)職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機(jī)制。走專業(yè)線的就是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家，他們可以各種職位標(biāo)準(zhǔn)來(lái)申請(qǐng)，認(rèn)證通過(guò)了就能夠上去。華為在干部考核過(guò)程中不完全重視績(jī)效，因?yàn)榭?jī)效只能證明你可能會(huì)克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關(guān)鍵要看個(gè)人行為考核，要綜合各種要素來(lái)考慮。
針對(duì)績(jī)效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程及華為在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡；收益增長(zhǎng)目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的平衡及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過(guò)程績(jī)效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個(gè)人的pbc指標(biāo)，都經(jīng)過(guò)評(píng)分記分卡來(lái)達(dá)到長(zhǎng)短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。
對(duì)于干部關(guān)鍵事件行為的評(píng)價(jià)，華為有評(píng)定的依據(jù)，不同層面的主管會(huì)看你在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)或有意讓你在一些關(guān)鍵事件中鍛煉，在鍛煉過(guò)程中再對(duì)你體現(xiàn)出來(lái)的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后得出績(jī)效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過(guò)程行為評(píng)價(jià)的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；各級(jí)主管pbc完成差的最后10%要降職或調(diào)整，不能提拔副職為正職；業(yè)績(jī)不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部；對(duì)犯過(guò)重大過(guò)失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過(guò)程評(píng)價(jià)不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系，同時(shí)也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。
引入外籍專家促管理變革
華為請(qǐng)了德國(guó)的應(yīng)用技術(shù)研究院做顧問(wèn)，這些顧問(wèn)是德國(guó)一批退休專家，把華為的生產(chǎn)進(jìn)行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化。華為現(xiàn)在的生產(chǎn)體系能達(dá)到20個(gè)ppm，即每100萬(wàn)個(gè)點(diǎn)中有20個(gè)點(diǎn)有質(zhì)量問(wèn)題。飛利浦也具有世界先進(jìn)的制造體系，現(xiàn)在是16個(gè)ppm.在采購(gòu)方面，華為曾經(jīng)請(qǐng)了一個(gè)德國(guó)的高級(jí)主管，年薪60萬(wàn)美元，當(dāng)了2年的采購(gòu)部總裁，整個(gè)采購(gòu)體系從小農(nóng)的采購(gòu)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代的采購(gòu)體系。在當(dāng)時(shí)it泡沫最困難之際，華為能降低成本20多億元。
華為認(rèn)為在全球化的思維方式上要借鑒外國(guó)的專家系統(tǒng)，請(qǐng)西方優(yōu)秀的高級(jí)主管來(lái)促進(jìn)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化，促進(jìn)廣東地區(qū)工業(yè)化的進(jìn)步。在ibm幫助華為推進(jìn)管理變革之時(shí)，華為每小時(shí)付給專家的費(fèi)用是300美元到680美元，70位專家就住在公司樓上辦公7年，但今天我們知道，華為付出幾十億推動(dòng)了管理的進(jìn)步是值得的。
華為引入國(guó)際著名咨詢?nèi)耸?，共同推進(jìn)管理變革，推動(dòng)其整個(gè)流程的優(yōu)化，達(dá)到一個(gè)高效的流程化運(yùn)作，保證了端到端的交付。目的就是為了要質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，能優(yōu)先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩者是統(tǒng)一的。
華為的增長(zhǎng)之道篇四
華為的漸進(jìn)式國(guó)際化征途：動(dòng)因、戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)力
一、問(wèn)題的提出和意義
本文從企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因、戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力角度進(jìn)行分析，動(dòng)因解釋為何“走出去”，什么促使企業(yè)選擇國(guó)際化，適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略使企業(yè)成功“走出去”，也決定了其國(guó)際化的過(guò)程，“走出去”后，企業(yè)要不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力，才能成功“走下去”。動(dòng)因、戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力相互聯(lián)系，動(dòng)因影響戰(zhàn)略，戰(zhàn)略影響競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力反過(guò)來(lái)又作用于動(dòng)因。
然而最有代表性的是“漸進(jìn)式”模式，例如華為的國(guó)際化。華為成立于1988年，產(chǎn)品和服務(wù)涵蓋移動(dòng)、核心網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。1996年實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品與服務(wù)現(xiàn)應(yīng)用于100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，以及35個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商，服務(wù)超過(guò)10億用戶。華為在海外設(shè)立了20個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。2007年，華為海外銷售額115億美元，占總銷售額的72%，從這個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)，華為是個(gè)真正國(guó)際化的公司。
因此，華為國(guó)際化的難度也是所有國(guó)內(nèi)企業(yè)中最大的?！比欢?，華為面臨這“最大的難度”卻取得了巨大成績(jī)。華為國(guó)際化的過(guò)程和成功的原因，對(duì)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)有著深刻的借鑒意義，也是本文選擇華為作為研究對(duì)象的原因。
二、華為國(guó)際化動(dòng)因
國(guó)際化動(dòng)因分為國(guó)際化需要、國(guó)際化機(jī)遇和國(guó)際化能力三個(gè)方面。他們認(rèn)為國(guó)際化需要是企業(yè)國(guó)際化的必要條件，會(huì)迫使企業(yè)管理者思考國(guó)際化問(wèn)題，有意識(shí)地識(shí)別和挖掘國(guó)際化機(jī)會(huì)，而國(guó)際化能力制約或影響企業(yè)國(guó)際化需要的滿足以及對(duì)國(guó)際化機(jī)遇的開發(fā)，進(jìn)而影響到國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇。
此外，本文認(rèn)為國(guó)際化動(dòng)因分析還應(yīng)涉及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家精神和企業(yè)文化。企業(yè)是通過(guò)企業(yè)家的眼光來(lái)看待和解釋環(huán)境，企業(yè)家在對(duì)技術(shù)深化、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)態(tài)勢(shì)、公司愿景、戰(zhàn)略邏輯、管理過(guò)程等方面的環(huán)境掃描的基礎(chǔ)上，挖掘國(guó)際市場(chǎng)的商機(jī)和成長(zhǎng)性資源，敏銳地捕捉機(jī)會(huì)窗口并以適當(dāng)?shù)姆绞綄?shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。企業(yè)文化中的創(chuàng)新維度、風(fēng)險(xiǎn)偏好程度、長(zhǎng)期導(dǎo)向還是短期導(dǎo)向均影響著企業(yè)是否做出國(guó)際化的決策。因此，本文將從這五個(gè)方面展開對(duì)華為國(guó)際化的動(dòng)因分析。
（一）國(guó)際化需要
國(guó)內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動(dòng)（如3g），國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不能滿足華為的發(fā)展要求；此時(shí)國(guó)際市場(chǎng)卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場(chǎng)進(jìn)入門檻低，國(guó)際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。
另一方面，華為是高科技企業(yè)，每年將銷售收入的10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國(guó)之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報(bào)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，華為需要巨大的市場(chǎng)規(guī)模來(lái)降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用。通過(guò)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，華為也能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性和學(xué)習(xí)效應(yīng)，繼而提高效率、銷售收入和利潤(rùn)，有利于公司長(zhǎng)期的高速發(fā)展。
（二）國(guó)際化機(jī)遇
公司總裁任正非多次隨國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國(guó)家市場(chǎng)提供了難得的機(jī)遇。華為還利用各種國(guó)際展覽會(huì)和論壇發(fā)言的機(jī)會(huì)宣傳自己，積極主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場(chǎng)商機(jī)。
（三）國(guó)際化能力
雄厚的實(shí)力是通信制造型企業(yè)贏得國(guó)際市場(chǎng)的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)向國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價(jià)格性能比已充分具備拓展國(guó)際市場(chǎng)的能力。
（四）企業(yè)家精神
華為領(lǐng)導(dǎo)，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強(qiáng)的對(duì)海外市場(chǎng)的野心和好奇心，能有意識(shí)地識(shí)別、挖掘和開發(fā)國(guó)際化機(jī)會(huì)。早在上世紀(jì)90年代中期，與中國(guó)人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就明確提出，要把華為做成一個(gè)國(guó)際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神和高瞻遠(yuǎn)矚。
（五）企業(yè)文化
任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的3大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；群體奮斗的意識(shí)?！比A為人發(fā)揮他們的土狼精神，對(duì)市場(chǎng)獵物有機(jī)敏的嗅覺，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無(wú)堅(jiān)不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)員工的對(duì)這項(xiàng)決策的認(rèn)可和支持。
三、華為國(guó)際化戰(zhàn)略和過(guò)程
（一）國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇
華為的研發(fā)創(chuàng)新能力與思科、朗訊這些國(guó)際巨頭相比有一定差距，而且后者在歐美市場(chǎng)已牢牢掌握了主動(dòng)權(quán)，但華為的成本低，員工士氣高昂，在這種情況下，華為采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。華為先憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入大的發(fā)展中國(guó)家，這能規(guī)避發(fā)達(dá)國(guó)家準(zhǔn)入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國(guó)家與華為“血拼”價(jià)格。在有效進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)后，華為有重點(diǎn)有步驟地積極進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。例如，華為以和諧共進(jìn)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)為原則，通過(guò)與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進(jìn)入美國(guó)數(shù)據(jù)通信市場(chǎng)。而且華為也同nec、松下、西門子等成功地建立了合作伙伴關(guān)系，為下一步建立區(qū)域性產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟奠定了良好基礎(chǔ)。
（二）華為國(guó)際化過(guò)程
華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國(guó)際化，該過(guò)程可分為四個(gè)步驟：
第一步：進(jìn)入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。
第二步：開拓發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。重點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場(chǎng)。2001年，在俄羅斯市場(chǎng)銷售額超過(guò)1億美元，2003年在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷售額超過(guò)3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場(chǎng)地位，直到2003年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到1億美元。
第三步：全面拓展其他地區(qū)。包括泰國(guó)、新加坡、馬來(lái)西亞等東南亞市場(chǎng)，以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)。在泰國(guó)，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對(duì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績(jī)
第四步：開拓發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。在西歐市場(chǎng)，從2001年開始，以10g sdh光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)，通過(guò)與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為的產(chǎn)品成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)地區(qū)和國(guó)家。北美市場(chǎng)既是全球最大的電信設(shè)備市場(chǎng)，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場(chǎng)，然后再進(jìn)行主流產(chǎn)品的銷售。
另外，為配合市場(chǎng)國(guó)際化的進(jìn)展，華為不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國(guó)際化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美國(guó)、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過(guò)這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國(guó)際先進(jìn)的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。
根據(jù)johanson和wiedersheim-paul（1975）、johanson和vahlne（1977）提出的企業(yè)國(guó)際化階段理論，可以看出華為的國(guó)際化模式是“漸進(jìn)式”的，表現(xiàn)為一個(gè)發(fā)展過(guò)程，且這一發(fā)展過(guò)程表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)外國(guó)市場(chǎng)逐漸提高投入（incremental commitment）的連續(xù)形式。
1、進(jìn)入國(guó)家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個(gè)順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離（psychic distance）”由近到遠(yuǎn)選擇國(guó)家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場(chǎng)之間信息流動(dòng)的因素，包括語(yǔ)言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”（johanson和wiedersheim-paul，1975）。
2、進(jìn)入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，隨著華為試驗(yàn)性活動(dòng)的增加和對(duì)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的掌握，其對(duì)國(guó)外市場(chǎng)越來(lái)越有信心，也愿意投入更多的資源，同時(shí)，華為通過(guò)開展國(guó)外經(jīng)營(yíng)來(lái)了解外國(guó)市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中獲得外國(guó)市場(chǎng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?？梢哉f(shuō)，華為國(guó)際化過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過(guò)程。
四、華為競(jìng)爭(zhēng)力
華為成功地“走出去”了，并取得顯著成績(jī)，但與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司比，還有一定差距，為了成功“走下去”，華為要不斷提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，從以往的國(guó)際化過(guò)程中看出自身優(yōu)劣勢(shì)，提高優(yōu)勢(shì)，改善劣勢(shì)。通過(guò)對(duì)幾位華為海外經(jīng)理的深入訪談，本文總結(jié)出幾點(diǎn)華為國(guó)際化進(jìn)程中存在的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。
（一）華為國(guó)際化的優(yōu)勢(shì)
1、產(chǎn)品性價(jià)比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國(guó)家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時(shí)甚至超前完成工作任務(wù)。華為在國(guó)際通信運(yùn)營(yíng)商中已樹立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。
2、客戶導(dǎo)向。華為根據(jù)客戶需求提供產(chǎn)品和服務(wù)，在技術(shù)策略上華為考慮的唯一因素就是客戶需求，反對(duì)技術(shù)人員閉門造車，鼓勵(lì)員工與生產(chǎn)實(shí)踐相結(jié)合，為了避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進(jìn)而缺乏對(duì)市場(chǎng)的敏感，華為硬性規(guī)定每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場(chǎng)。此外，華為的“保姆式”服務(wù)也是其客戶導(dǎo)向的體現(xiàn)。
3、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取，以績(jī)效為導(dǎo)向。不管員工職位多高，只要達(dá)不到績(jī)效都會(huì)被撤職，這給華為各層領(lǐng)導(dǎo)很大壓力和動(dòng)力，所以他們都十分努力地工作，執(zhí)行力非常強(qiáng)。
（二）華為國(guó)際化的劣勢(shì)
1、品牌問(wèn)題。很多發(fā)達(dá)國(guó)家的人不信任“中國(guó)制造”的產(chǎn)品，在他們看來(lái)，中國(guó)貨是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國(guó)際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價(jià)值提升。
2、研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒(méi)有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)”，誰(shuí)占領(lǐng)了研發(fā)制高點(diǎn)，誰(shuí)就擁有更多的市場(chǎng)發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會(huì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但很難讓華為超越國(guó)際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。
3、營(yíng)銷模式。國(guó)際化初期，華為利用國(guó)內(nèi)派出的銷售隊(duì)伍，采取與國(guó)內(nèi)相同的直接與電信運(yùn)營(yíng)商洽談的直銷模式。但實(shí)踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國(guó)家比較有效，在發(fā)達(dá)國(guó)家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)拓展問(wèn)題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場(chǎng)的方式，實(shí)現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國(guó)際著名企業(yè)達(dá)成深度合作。這些都需要強(qiáng)大的實(shí)力，華為還需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能做到。
4、文化沖突。很多華為員工對(duì)于當(dāng)?shù)匚幕簧趿私?，語(yǔ)言不通，無(wú)法融入本地社會(huì)。這在一些宗教國(guó)家最為明顯，中國(guó)人大多無(wú)宗教信仰，缺乏與本地人溝通的橋梁。中國(guó)員工普遍不善于融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，而且華為把生活起居安排的比較好，他們也失去了融入本地社會(huì)的動(dòng)力。
從對(duì)華為國(guó)際化優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的分析中可以看出，華為形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力尚需時(shí)日。gartner的一份報(bào)告認(rèn)為，在未來(lái)，良好的服務(wù)、當(dāng)?shù)鼗慕M織策略和快速響應(yīng)的機(jī)制，應(yīng)該成為華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文也認(rèn)為這是華為以后的發(fā)展方向。
華為的增長(zhǎng)之道篇五
華為的產(chǎn)品服務(wù)變革原因
華為的產(chǎn)品服務(wù)變革原因；華為變更原因；有媒體最近援引華為消費(fèi)者bgceo余承東的話說(shuō)，；很多人都知道，一直以來(lái)，“中華酷聯(lián)”與國(guó)內(nèi)的電信；這從余承東的微博文中也能感覺出來(lái)，觀察他近一個(gè)月；市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)strategicanalytics；出貨量、市場(chǎng)份額在不斷擴(kuò)大，但其實(shí)華為并不輕松，；余承東的微博文中也有“回應(yīng)”，他最近寫到，“榮耀；其實(shí)華為現(xiàn)在的嘗試效果
華為的產(chǎn)品服務(wù)變革原因 華為變更原因
有媒體最近援引華為消費(fèi)者bg ceo余承東的話說(shuō)，從今年下半年開始，華為手機(jī)產(chǎn)品機(jī)型會(huì)刪減至少80%，總機(jī)型將不超過(guò)10款。同時(shí)，將不再做超低端機(jī)型，華為終端的渠道重點(diǎn)將是公開渠道+電商渠道，兩大渠道占比會(huì)在80%左右，而運(yùn)營(yíng)商渠道比例將壓縮到20%左右。這些信息意味著，華為即將出現(xiàn)重大變化，而國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)，也將受到影響。
很多人都知道，一直以來(lái)，“中華酷聯(lián)”與國(guó)內(nèi)的電信運(yùn)營(yíng)商的關(guān)系十分緊密，他們主要依賴運(yùn)營(yíng)商渠道，其中的利弊已多次討論過(guò)，這里不再贅述。幾個(gè)月前剛剛傳出國(guó)資委要求三大運(yùn)營(yíng)商削減營(yíng)銷費(fèi)用、稅率“營(yíng)改增”這些消息時(shí)，筆者就認(rèn)為利益與運(yùn)營(yíng)商捆綁多年的手機(jī)廠商將有重大改變，果不其然，華為的變動(dòng)驗(yàn)證了這點(diǎn)。當(dāng)運(yùn)營(yíng)商出現(xiàn)變動(dòng)時(shí)，與之利益相關(guān)聯(lián)的手機(jī)廠商不可能不變。
這從余承東的微博文中也能感覺出來(lái)，觀察他近一個(gè)月來(lái)的發(fā)言，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他的話題有不少是圍繞著華為上面的重大改變而說(shuō)的，比如說(shuō)引用業(yè)界人士的話說(shuō)華為商場(chǎng)不如小米商場(chǎng)，比如說(shuō)“營(yíng)銷上將努力提升”，比如說(shuō)夸贊小米的營(yíng)銷能力，說(shuō)華為的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷宣傳能力急需提升等等，這些內(nèi)容也從一個(gè)側(cè)面證明，華為經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的嘗試以后，逐漸找到了脫離運(yùn)營(yíng)商“獨(dú)立生存”的信心。
市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)strategic analytics近日公布的研究報(bào)告顯示，今年第二季度，國(guó)內(nèi)智能手機(jī)廠商在全球五大廠商中已經(jīng)占據(jù)了三席，三星的市場(chǎng)份額從一年前的32.6%降至目前的25.2%，而華為和聯(lián)想的市場(chǎng)份額呈現(xiàn)出上升趨勢(shì)。
出貨量、市場(chǎng)份額在不斷擴(kuò)大，但其實(shí)華為并不輕松，他們與其它國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離并未拉開，筆者記得原來(lái)前諾基亞的高管趙科林曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“華為的產(chǎn)品在國(guó)產(chǎn)手機(jī)中最好，可是在渠道和品牌上最差”。一句話指出了華為的短板，此前，在華為銷量結(jié)構(gòu)中，來(lái)自運(yùn)營(yíng)商渠道的銷量高達(dá)70%，可謂十分單一。
余承東的微博文中也有“回應(yīng)”，他最近寫到，“榮耀要學(xué)習(xí)小米，構(gòu)筑起互聯(lián)網(wǎng)電商營(yíng)銷能力與用戶經(jīng)營(yíng)能力。華為品牌要學(xué)習(xí)蘋果三星oppo等，構(gòu)筑起渠道零售掌控能力和品牌號(hào)召力！”擺脫運(yùn)營(yíng)商的超低端機(jī)型的制作要求、擺脫低利潤(rùn)、擺脫單一渠道的意圖十分明顯。
其實(shí)華為現(xiàn)在的嘗試效果還是不錯(cuò)的，不然他們這時(shí)也不會(huì)宣布做出上述這么大變動(dòng)。這里筆者僅舉華為榮耀系列這一個(gè)例子，去年年底時(shí)正式從華為獨(dú)立出來(lái)后，以華為旗下獨(dú)立電商品牌的身份與小米死磕，同小米一樣，華為榮耀也已上演了多波“短期售罄”，從發(fā)布后一個(gè)多月的時(shí)間里，據(jù)說(shuō)就已獲得某知名電商今年1月的銷量冠軍。
5月時(shí)，華為更是宣布榮耀3c的銷量已超過(guò)400萬(wàn)臺(tái)，與銷量和口碑同樣值得關(guān)注的是，華為榮耀在打造互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)方面已經(jīng)獲得了不少經(jīng)驗(yàn)，包括充分利用社交平臺(tái)及用戶的口碑傳播進(jìn)行營(yíng)銷、在建設(shè)自家電商平臺(tái)時(shí)，還與其它電商渠道（包括微信購(gòu)物）進(jìn)行合作，以及在娛樂(lè)、體育領(lǐng)域宣傳等等，這都有利于華為今后開拓新的渠道，打造品牌，努力往高端手機(jī)邁進(jìn)，以便脫離運(yùn)營(yíng)商渠道積累了經(jīng)驗(yàn)、打下了基礎(chǔ)。
華為此番變動(dòng)是意義重大且及時(shí)的，他們?cè)趶?qiáng)迫自己適應(yīng)新的玩法?？梢韵胍姷氖?，運(yùn)營(yíng)商在逐步取消高成本的補(bǔ)貼方式后，無(wú)論是對(duì)蘋果、三星，還是國(guó)產(chǎn)手機(jī)，從高端到低端，都會(huì)產(chǎn)生顯著的影響，而且競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將進(jìn)一步惡化，不及時(shí)轉(zhuǎn)變的話，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商的利潤(rùn)將迅速萎縮，華為已經(jīng)開始變了，那么中興、聯(lián)想和酷派，又是否做好準(zhǔn)備了呢？
華為售后變革：從“后知后覺”到主動(dòng)服務(wù) 舉例如華為手機(jī)服務(wù)
諾基亞與海爾，曾經(jīng)是2g手機(jī)和家電行業(yè)售后服務(wù)有口皆碑的消費(fèi)品牌。在3g時(shí)代面向b2c市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的華為終端，也在向這個(gè)目標(biāo)快速邁進(jìn)。
華為終端全球交付與服務(wù)部部長(zhǎng)郭新心近日在接受搜狐it專訪時(shí)表示，華為以前只面對(duì)運(yùn)營(yíng)商做b2b業(yè)務(wù)，在消費(fèi)者層面是典型的“后知后覺”的公司，但終端業(yè)務(wù)向b2c消費(fèi)者轉(zhuǎn)型的過(guò)程中必須準(zhǔn)確的獲取消費(fèi)者的聲音，解決好消費(fèi)者的需求。華為終端必須更
加主動(dòng)和開放，必須學(xué)會(huì)以消費(fèi)者的的思維來(lái)思考問(wèn)題，必須進(jìn)行服務(wù)轉(zhuǎn)型。
從“后知后覺”到主動(dòng)服務(wù)
世界變了。對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，做手機(jī)與傳統(tǒng)電信設(shè)備業(yè)務(wù)是如此不同，做運(yùn)營(yíng)商低端手機(jī)貼牌與自主高端手機(jī)又是不同。
2010年9月下旬，華為多個(gè)emt高管開通了微博。華為終端董事長(zhǎng)余承東是其中最活躍、與用戶互動(dòng)最多，也被業(yè)界和用戶“吐槽”最多的華為高管。在外界看來(lái)，這是華為多種“詮釋”走向開放的標(biāo)志之一。而在背后，每一個(gè)華為終端員工，都感受到了由內(nèi)到外的強(qiáng)烈變化，習(xí)慣了為運(yùn)營(yíng)商做用戶支撐的售后和服務(wù)部門更是如此。
回憶這段日子，郭新心感慨“整個(gè)十一假期都被用戶追著屁股跑”。眾多華為手機(jī)用戶開始在微博上關(guān)注和喜歡上了“余大嘴”，并將自己遇到的各種問(wèn)題向余承東提問(wèn)。于是郭新心每天從不到7點(diǎn)開始就會(huì)陸續(xù)收到余承東的短信，這讓華為終端服務(wù)部門的壓力陡增。
郭新心此時(shí)剛剛接手華為終端全球交付與服務(wù)部。從2003年到2010年，華為手機(jī)售后服務(wù)一直都是跟隨運(yùn)營(yíng)商做“保障型”服務(wù)，是一種被動(dòng)式服務(wù)應(yīng)對(duì)，保障為運(yùn)營(yíng)商提供的手機(jī)不要有大的事故出現(xiàn)，因此當(dāng)余承東仿照用戶在微博投訴，嘗試通過(guò)114查詢?nèi)A為手機(jī)售后服務(wù)時(shí)，得到的答案竟然不是官方的“4008308300”售后服務(wù)電話，這讓余承東感到華為終端的服務(wù)改進(jìn)的確迫在眉睫。
面對(duì)各方突如其來(lái)的壓力，郭新心首先從打通用戶和華為終端的直接聯(lián)系開始重新梳理。華為終端所有的手機(jī)中都內(nèi)置了售后服務(wù)電話，從今年出廠的華為智能手機(jī)還將內(nèi)置售后服務(wù)app，用戶可查詢到自己購(gòu)買機(jī)型top 10的問(wèn)題應(yīng)對(duì)，還可以通過(guò)gps一鍵定位到最近的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行維修。
除此之外，華為終端還建立了對(duì)微博、facebook等社交媒體、論壇的用戶意見監(jiān)控，每半個(gè)月將收集到的用戶問(wèn)題按照重要性排序后發(fā)送給終端管理層會(huì)議，各相關(guān)業(yè)務(wù)模
塊會(huì)跟進(jìn)報(bào)告說(shuō)反饋的問(wèn)題，在下一次管理層會(huì)議上進(jìn)行top4問(wèn)題的進(jìn)度報(bào)告，直到問(wèn)題解決。
同時(shí)，華為終端還從今年開始推行“首問(wèn)責(zé)任制”。不管是官方微博的維護(hù)人員、接聽電話的客服人員，還是服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)業(yè)人員，誰(shuí)先接觸到用戶的投訴就將成為“端到端閉環(huán)服務(wù)”的責(zé)任人，對(duì)用戶遇到的問(wèn)題一追到底，直到問(wèn)題解決。
余承東為什么老“躺著中槍”？
華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)ceo余承東是一個(gè)性格鮮明的領(lǐng)導(dǎo)者，在微博上經(jīng)常被網(wǎng)友吐槽為“余大嘴”。面對(duì)筆者的提問(wèn)，余承東笑著稱：“我從不吹牛，只是有點(diǎn)不謙虛”。
不過(guò)，余承東有時(shí)也會(huì)在微博上表現(xiàn)出不滿，如華為首款高端旗艦智能手機(jī)p1在發(fā)布后幾個(gè)月才在中國(guó)市場(chǎng)大批量上市、渠道的亂價(jià)等。
業(yè)內(nèi)有人曾評(píng)論稱，“老余明顯被忽悠了，純躺著中槍”。郭新心對(duì)筆者解釋稱，這實(shí)際上代表了電信設(shè)備領(lǐng)域和手機(jī)領(lǐng)域在研發(fā)語(yǔ)言的定義和產(chǎn)品節(jié)奏的不同。比如在設(shè)備市場(chǎng)，研發(fā)和測(cè)試結(jié)束就意味著產(chǎn)品上線，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)商的要求并不相同，研發(fā)會(huì)出現(xiàn)不同的設(shè)備版本。在部署上也是一個(gè)區(qū)域一個(gè)區(qū)域的進(jìn)行，很多事情都是在后臺(tái)解決。
但在智能手機(jī)領(lǐng)域，當(dāng)內(nèi)部研發(fā)人員告訴余承東“研發(fā)和測(cè)試結(jié)束”的時(shí)候，與這款產(chǎn)品上市還離得遠(yuǎn)，中間還有包括推廣政策、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)節(jié)奏、產(chǎn)品批量上市、渠道商鋪貨等諸多問(wèn)題需要協(xié)調(diào)。蘋果、三星等一臺(tái)旗艦產(chǎn)品開售都需要提前組織300萬(wàn)臺(tái)以上的備貨，而這種做法對(duì)于傳統(tǒng)b2b行業(yè)來(lái)說(shuō)完全不同。
歷經(jīng)“磨礪”的余承東和華為終端員工目前已經(jīng)完全適應(yīng)了b2c市場(chǎng)的“玩法”，如華為首款大屏手機(jī)mate發(fā)布后不到2個(gè)月就已在國(guó)內(nèi)批量上市，營(yíng)銷方式上可圈可點(diǎn)，僅天貓旗艦店3天銷量就超過(guò)1.2萬(wàn)部。
萬(wàn)人站店推動(dòng)服務(wù)變革
正是感受到面向消費(fèi)者市場(chǎng)轉(zhuǎn)型遇到的各種問(wèn)題，華為終端從去年起開始推行“萬(wàn)人站店”活動(dòng)，包括華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)群ceo余承東、華為終端ceo萬(wàn)飚、華為手機(jī)產(chǎn)品線總裁何剛在內(nèi)的華為終端高層、以前只“埋頭開發(fā)”的研發(fā)人員等全體員工都開始直接進(jìn)駐賣場(chǎng)當(dāng)促銷員，面對(duì)一個(gè)個(gè)真實(shí)的消費(fèi)者，感受用戶的實(shí)際需求。
郭新心對(duì)筆者表示，華為終端“萬(wàn)人站店”并不是一個(gè)短時(shí)間的宣傳噱頭，而是真真正正的將全體員工推向市場(chǎng)一線，從感知消費(fèi)者需求來(lái)加速每一個(gè)員工向b2c業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
在華為終端研發(fā)部門，流傳著諸多真實(shí)的“站店故事”。有一個(gè)做手機(jī)可靠性的研發(fā)人員給客戶現(xiàn)場(chǎng)演示“三米跌落”試驗(yàn)，可是客戶樂(lè)呵呵的看完了并不打斷購(gòu)買，并跟他講“有幾個(gè)人能從這么高的地方摔著手機(jī)玩？”。還有某研發(fā)人員在消費(fèi)者指出產(chǎn)品的一些問(wèn)題時(shí)，他覺得這些問(wèn)題簡(jiǎn)直無(wú)傷大雅，禁不住脫口而出 “我們做的東西這么好，你怎么還有這么多怨言”？ 自站店歸來(lái)，許許多多的華為終端研發(fā)人終于發(fā)現(xiàn)，他們眼中諸多的“極限測(cè)試”，用戶未必感受得到；而對(duì)他們來(lái)說(shuō)毫無(wú)“專業(yè)挑戰(zhàn)性”可言的一些簡(jiǎn)單易用的功能或體驗(yàn)的小改進(jìn)，卻是用戶最為關(guān)心的地方。
郭新心稱，華為“萬(wàn)人站店”包括站銷售店和售后店兩部分，通過(guò)站店華為終端自己?jiǎn)T工發(fā)現(xiàn)了各種各樣以前被忽視或者根本“不在乎”的問(wèn)題，受到的觸動(dòng)非常大。
華為終端以此為基礎(chǔ)提出了各種大的改善服務(wù)和計(jì)劃，并得到了前后端部門的大力支持。如華為開始改變過(guò)去做低端訂制手機(jī)時(shí)將手機(jī)拆成零件，作為維修配件的“挖東墻補(bǔ)西墻”做法，開始從生產(chǎn)環(huán)境就將常用的備件進(jìn)行單獨(dú)生產(chǎn)。同時(shí)重新梳理全國(guó)的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，淘汰不合格的網(wǎng)點(diǎn)，目標(biāo)在全國(guó)穩(wěn)定在350家核心網(wǎng)點(diǎn)，包括8家服務(wù)專營(yíng)店，同時(shí)建立1300多個(gè)售后收集點(diǎn)，通過(guò)與專業(yè)的物流合作為偏遠(yuǎn)地區(qū)用戶提供維修和換機(jī)服務(wù)。
通過(guò)站店，郭新心發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者其實(shí)要求很簡(jiǎn)單，對(duì)廠商來(lái)說(shuō)就是要快速響應(yīng)消費(fèi)者需求、及時(shí)回應(yīng)，同時(shí)在承諾的時(shí)間里一定要完成服務(wù)和解決問(wèn)題。郭新心認(rèn)為，對(duì)于華為終端來(lái)講，就是“以行踐言”，這也是華為終端的公司理念。
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