閱讀這本書后，我對主人公的遭遇和內心的掙扎感同身受。寫讀后感時要注意語言的準確性和表達的清晰度，能夠準確地表達自己的思想和感受。以下是一些優(yōu)秀的讀后感范文，希望能夠為大家提供一些參考。
阿里鐵軍讀后感篇一
馬云說：“《阿里鐵軍》這本書值得給所有立志于創(chuàng)業(yè)、立志于建立團隊、立志于創(chuàng)建自身文化的人看。”
眾所周知，馬云是一個傳奇的人物，而他創(chuàng)造的阿里巴巴更是商業(yè)上的一個奇跡。我原來對馬云的認知僅僅限于他有錢，有生意頭腦，至于他的過去我不曾去了解，他的創(chuàng)業(yè)經歷我也不清楚。不過，自從看過《阿里鐵軍》之后，馬云的形象在我心中漸漸清晰起來。
讀這本書的時候，我對“企業(yè)文化”這個詞留下了深刻的印象。什么是企業(yè)文化？在我的認知里，我感覺企業(yè)文化就像企業(yè)的生命，它影響著企業(yè)的發(fā)展軌道。對于未來，它是一個企業(yè)發(fā)展壯大傳承百年必不可少的一部分。讀到這里的時候，我想起了我們公司的跑步文化還有讀書文化。
我剛來三隆的時候，我就覺得這兩件事情特別健康，特別有活力，既能促進身體健康，又能促進人的成長。我不知道其他人怎么樣，反正我是喜歡的。
阿里巴巴講究精誠合作，就像我們公司要求對客戶講究坦誠，不欺瞞客戶，要善待供應商。我覺得這樣才能促進公司的長期發(fā)展，而不是目光短淺，打一炮換一個地方。人之間的信任是慢慢增加的。只有剛開始的穩(wěn)定，才會有后面更大的舞臺。文章中有個例子很好：客戶口袋里有五塊錢，我們要幫著客戶把5塊變成50塊，之后，我們再拿走那五塊錢，這樣的合作才會順利、長久。所以說，讓客戶過得好，我們的合作才會更好，不能只顧眼前的利益而損害客戶的利益。有一句話說：“客戶永遠是上帝?！蔽艺J為是：我們只有從上帝那兒才能掙到更多的錢。
在銷售這個崗位，我也干這么久了。我深知銷售這條路不平坦。工作會遇到許多困難。有很多人會逃避，但是也有很多人會站起來，只要經歷了坎坷，后面才會有彩虹。這個道理跟謝總監(jiān)上次給我說的“剩”者為王的道理是一樣的。后面的路，才是好走的路。
我最近就有點迷茫，看著身邊的人來來去去的。他們明明做得還可以，為什么會中途退出呢？這個問題是公司的問題還是自身問題？可能我經歷的太少了，體會不到吧。一路走來，有過心酸，有過快樂，有過驚喜，我覺得自己能堅持下來，以后發(fā)展會越來越好的。即使到時候不成功，我也可以很自豪地對自己說：我努力了。畢竟，我是在追求的路上。
有一個客戶，我只去過一次，但是他上個月打電話給我，找我下單，然而，我卻不記得他公司在哪里了？我想，我應該好好反思一下自己了，這樣的狀態(tài)，是無法成為三隆鐵軍的一員。
阿里有鐵軍，而我，也應該是三隆鐵軍的一員。
阿里鐵軍讀后感篇二
在中國互聯網，有一個流傳很廣的說法是，百度強在技術，騰訊強在產品，阿里強在運營。雖然發(fā)展到今天，已經不能再用這樣簡單的視角來看待這三個巨頭，但這種說法的確能體現三家公司最初的基因。
最能體現阿里巴巴運營文化的，是阿里巴巴b2b事業(yè)群的線下團隊。這個團隊被稱作阿里鐵軍，或者中供鐵軍。中供是“中國供應商”的簡稱，它是阿里巴巴b2b業(yè)務推出的一款產品。鐵軍的組建，最初正是為了向中小企業(yè)銷售和推廣這款產品。中國供應商也是阿里巴巴最早盈利的項目。正是這個項目的收入，支撐著馬云和阿里巴巴“跪著”熬過了第一個冬天——互聯網泡沫破滅。
阿里鐵軍人才輩出。它為阿里巴巴培養(yǎng)了很多高管，包括后來曾做過阿里巴巴ceo的陸兆禧、現在農村淘寶的負責人孫利軍等。后來o2o大戰(zhàn)時，大家也發(fā)現，不少o2o公司的運營團隊骨干，都是從阿里鐵軍中出去的。比如滴滴的創(chuàng)始人程維、美團網的coo干嘉偉、大眾點評的coo呂廣渝、趕集網coo陳國環(huán)、易到用車coo馮全林、河貍家coo方芳等。以至于阿里的人把o2o大戰(zhàn)稱為“鐵軍內戰(zhàn)”。
這樣一支線下運營鐵軍是如何煉成的呢?從最近的一本新書《阿里鐵軍》中可以得到一些答案。
首先是重視價值觀。
阿里鐵軍的主要價值觀締造者，是曾任阿里巴巴coo的關明生。關明生把員工分為五類，分別是：狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指沒有業(yè)績也沒有價值觀的員工，要淘汰;野狗是指業(yè)績好但沒有價值觀的明星，如果不能改變價值觀也要清除;沒有業(yè)績但價值觀很好的員工是小白兔，公司要幫助他提高業(yè)務水平;業(yè)績好價值觀也好的是明星，會得到更多的股票期權和機會;業(yè)績一般價值觀也一般的是牛，公司必須培養(yǎng)和提高他們。
鐵軍對價值觀的重視一度達到讓人驚訝的程度，僅僅一句“你價值觀不好”就足以辭退一名員工。鐵軍內有很多價值觀“高壓線”，一旦觸碰必須離開。比如虛假拜訪客戶記錄、虛假報銷、內部考試作弊、對客戶態(tài)度粗暴等。有一名阿里工號100多號的員工，因為虛假報銷了100多塊，內部實名舉報后被開除。鐵軍內還有團隊不準婚外情的不成文規(guī)定，一旦發(fā)現，誰職位高先開除誰。
價值觀要落地考核，時不時銷售們就會收到電話，要求背誦中供核心價值觀。
其次是分享文化。
銷售團隊最容易出現的情況就是，經驗豐富的老銷售壟斷了所有客戶資源，新人無從下手。阿里鐵軍建立了很好的分享文化。
一方面是通過制度流程，通過客戶關系管理系統(tǒng)，把銷售線索平均分給銷售，通過過時回收，線索總數均等方式同時兼顧效率和公平，還有師徒制，徒弟簽單，師父收輔導費，通過這種方式，兼顧了新老銷售的利益，也使得新銷售能快速上手;另一方面，在團隊內建立分享機制，不少團隊每天晚上都會湊到一起分享，白天遇到什么類型的客戶，怎樣處理比較好。阿里的銷售之間，建立起了老幫新、上級幫下級的文化，經驗和資源分享成為常態(tài)。
比如，有一次幾位同事通過上門拜訪，搞定了幾個單子，這種到客戶中間，增加了客戶粘度，迅速拿到單子的方法，經驗迅速被推廣開來。
另外阿里非常重視培訓，在阿里，培訓新員工叫百年大計，培訓干部叫百年阿里，培訓客戶叫百年誠信，所有的中供銷售，都要先參加培訓才能上崗，培訓則由高管親自授課，重視程度可見一斑。
第三是輪崗調動文化。
阿里巴巴的內部輪崗是互聯網公司中的一絕。這種輪崗文化也是從阿里鐵軍開始建立的。曾任阿里b2b公司coo的李旭暉說：“現在的大區(qū)經理都是從一線銷售走過來的。調動讓他們重新歸零，重新開發(fā)新市場，隨時整裝待發(fā)，一聲令下就出發(fā)。從上海調廣州，從廈門調青島，從寧波調深圳，頻繁調動，每次調動都牽涉到家屬和人脈關系，每個人都是兩三年調了五六個地方。調令下來的很倉促，反應時間有限，這些區(qū)域經理聽到調動，基本上一天之內搞定。他們接到調令的第一句話就是：什么時候出發(fā)?”
這種調動文化有三個好處，第一是有助于鑄就鐵軍軍紀嚴明執(zhí)行力超強的文化，第二是有助于不同區(qū)域經驗的分享，第三是培養(yǎng)和鍛煉了更多的管理者。
阿里鐵軍讀后感篇三
麻虹橋店長—王利琴：
要信任價值觀、理念的東西，更要把它變成事實，要參與進去，做到細節(jié)里面，而不是簡單的相信。
書中“西湖賭約”第一體現了誠信，承諾了就要兌現，該獎的獎，該罰的罰；第二體現了團隊精神，賀學友“跳湖”時，兩個經理都來陪伴。在我們平日的工作上，我們要做到對員工的承諾，員工給我們的保證，答應之事必須做到。
閱讀中的王利琴店長。
王利琴店長也是第一位讀完此書的店長。
2“誠信”的詮釋。
麻南京雨花客廳店長金艷鴻：
我親生經歷過類似事件，門店管理干部失信于員工，沒行動就告知員工這事辦不到，導致員工消極怠工，產生離職。在我和大家了解完情況后，我有想過遮掩下來。因為如果將這位干部，門店只有我一個人管了，太累；可是如果不將他撤職，這有失管理干部的原則，更違背公司的價值觀。我很糾結。
最后，我選擇果斷將他撤職，讓更合適的人來做這個崗位，這給員工傳遞了積極的正能量。這也印證了書中關明生在大裁員時說的一句話：要殺殺到骨頭里，長痛不如短痛。
阿里“奉獻最好的服務”的價值觀令我印象深刻。我們對顧客承諾“奉獻最好的服務”，但被門店差評一次次“打臉”；我們對員工承諾“以員工為伙伴”，可當員工出現問題，我們身為管理干部不解決不關心，這都是“背信棄義”的行為。
3“直面問題”的勇氣。
麻南京同曦店長代程：
我對“蟑螂理論”印象深刻：能看見一只蟑螂，那就證明，在你看不到的地方，隱藏著很多只蟑螂。同樣，做工作時也是如此，小問題暴露的是大的漏洞。我們不能只關注表面。不去深入觀察，這樣我們始終無法發(fā)覺其中的根本問題，不能真正解決問題。
4“鐵一樣的目標，鐵一樣的意志”
麻淮安萬達劉蘭偉：
我對文中的“誠信事件”感觸最深。這是阿里經歷的一次暴雨，但是馬云用最決絕的手段對此事進行處理，維護了阿里巴巴的價值觀“誠信”。這讓我深思支撐馬云如此強大、面臨任何危機都如此決絕的原因什么？再度翻閱書本目錄、回顧內容，我恍然大悟：他們能夠被稱為鐵軍其實是因為他們有鐵一樣的目標，他們堅信這個世界需要一家開明、透明，來自社會、服務社會、對未來社會敢于承擔責任的公司。他們將這樣的目標上下宣導，成為一種信仰，在這樣的信仰下，用成文的價值觀去約束人的行為。
我認為，在我們的管理中，進入我們團隊的每一個人都應該被告知我們鐵一樣的目標，建立屬于我們的信仰，在這樣的信仰下，再將價值觀像養(yǎng)分一樣的.去傳輸，讓我們的目標擁有靈魂。
5“圓夢”
麻南京新城市周曉燕：
草根出生的我們，要想成為自己理想中的樣子，就不能吝嗇付出自己的時間、汗水，甚至淚水！阿里巴巴很多身價過百萬的高管，剛入職時跟我們一樣是草根。但為了實現夢想，贏得認可，他們從最基層的銷售做起，抱著“要么死，要么做出成績”的決心，不斷去學習、提升，最后，取得了個人的成就，還讓“中國供應商”這個品牌成為阿里巴巴核心主力。
反觀我們，身為一個團隊的領導者，我們應該有夢想，并有為了夢想，勇于拼搏的勇氣！回歸根本，人事兩者兼顧，始終帶著團隊緊跟公司的步伐前進，再前進！
阿里鐵軍讀后感篇四
說實話，最近關于創(chuàng)業(yè)、團隊管理、工作方法論的書籍看得還是蠻多的。所以看了《鐵軍》這本書后略有感慨，本讀后感不局限與《鐵軍》這本書，更多是談談我的理想團隊觀。
1.團隊目標。
但現實中，80%的企業(yè)賺錢成了目標，主營業(yè)務和客戶成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，導致運營雜亂無章，業(yè)務東張西擴，一團糟。創(chuàng)業(yè)，目標一定要大，必須立足于客戶群體的基本需求。哪怕一個小團隊，也應該樹立自己正確的目標，有目標才有方向，有方向才不會迷失。很多企業(yè)追逐熱點，東撈一筆，西撈一筆，注定不能形成核心競爭力，因為沒有核心用戶群，就沒有價值積累，只有用戶的持續(xù)認可才能形成實在的品牌價值。
對于鐵軍來說是幸福的，目標非常明確，就是把產品賣出去，多少人還徘徊在尋找人生目標過程中。但馬云為了怕銷售過于看重銷售目標，而不顧及客戶真是需求和使用價值，特別注重“修假成真”，關注團隊價值觀、服務意識、客戶滿意度等比較虛的方面，不能為錢而遺失了初衷。從這方面來說，價值觀對于團隊來說確實有不可或缺的精神導向作用，目前也越來越多團隊開始從價值觀、行為方式等去選擇合作伙伴，因為稟性難移，但是工作的技能卻是可以培訓提升的。從直接導致衛(wèi)哲引咎辭職的中供大范圍誠信事件來看，團隊運營實在風險太大，難怪馬化騰說天天如履薄冰。哪怕阿里巴巴天天把誠信、客戶第一掛在嘴上，也難免在經理人業(yè)績導向影響下誤入歧途，當然也讓馬云意識到了職業(yè)經理人的局限性，kpi導向，竭澤而漁。所以現在很多績效目標管理體系中，都加入了客戶滿意度、退貨率等業(yè)務健康指標體系。
2.價值觀。
其實是價值觀，阿里巴巴的六脈神劍是“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)”。價值觀為團隊提供了行事規(guī)則和最主要的價值指標，是團隊中處理很多矛盾的準繩。比如客戶第一，書里提到一個例子，某個銷售員為了業(yè)績，把房地產商也忽悠上了中國供應商，最后公司主動退款給客戶了，因為阿里巴巴并不能幫客戶賣房子，沒有考慮用戶需求。
比如誠信，的中供誠信們事件，堅守誠信底線，大量老員工被辭退換血。也說明了另外一個問題，重視的太晚，持續(xù)發(fā)酵，導致問題不斷擴大，直到最后影響巨大。四世同堂讀后感價值觀越強調什么，說明公司團隊越重視這些指標，也越容易走偏，而忽視這些基本守則。
再比如阿里的月餅事件，技術人員用腳本搶購公司低價月餅，導致被開除。都有值得反思的方面，價值觀何時該上綱上線，何時該為創(chuàng)新和改變讓路。沒有對錯，在鼓勵用技術解決一切問題的公司里，或許這種行為是提倡的，團隊自身的價值觀和方法論非常重要。價值觀，本身就容易被小題大做，當成典型，樹立樣板。
改變成了越來越多企業(yè)的價值觀，在阿里叫擁抱變化。組織架構上的任何調整，員工也經常會自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的，所以團隊成長過程中，有些改變會變得積重難返。比如銷售團隊資源馬太效應，物流送貨員工挑肥揀瘦，技術人員也沒人愿意做業(yè)務基礎需求，都容易導致團隊文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績效考核和激勵機制，另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區(qū)經理高管等經常各地輪崗輪換，做得好的去荒涼的地方開拓。讀到這感覺不可思議，其實蠻難，跟王石在《大道當然》中提到的很像，高管調動必須服從公司安排，但總有人拖家?guī)Э诟鞣N不便。仔細一想，阿里有一套不同的底層機制去保障，管理業(yè)績考核不完全靠地區(qū)的銷售業(yè)績排名，而是看增長量、看未來增長預期，看管理期間發(fā)掘出來的業(yè)績，最終管的是預期。如果這個地區(qū)再荒涼，一個管理人員過去有很大起色，年度績效考核打了超出預期，那他一年可拿到的期權也不少，是符合員工的長遠預期的，員工也愿意拓荒。
3.團隊文化。
第三是團隊文化(企業(yè)文化)，目標和價值觀是團隊成員精神上感受到的，但是團隊文化卻是每天耳濡目染的。每個崗位性質不同，員工性格特征要求也不一致，但最終目標都是為公司整體目標服務。中供鐵軍的殺雞喝血、業(yè)績打擂臺pk、艱苦拼搏等文化不一定適合每個團隊，但每個團隊都應該有自己的獨特文化。
團隊文化絕對不是喊出來的口號，而是是身體力行耳濡目染出來的堅持。是小伙伴突然面臨工作瓶頸的關懷，亦或是新人入職時貼心的新手入門體驗，還是發(fā)現團隊不良風氣時的及時矯正，更或是一團和氣不愿挑戰(zhàn)同事凡事將就的和事佬，一切都需要用心去發(fā)現，慢慢去修正，人性的光輝被激勵出來了，一切事半功倍：凡事處處壓抑，則大家都只求穩(wěn)妥。一方面需要制度設計的人性化，另外一方面需要優(yōu)化并完善制度的勇氣和耐心，員工和公司都愿意改變。
團隊文化最能讓人感受到力量的要素其實是真誠，真誠是社交的基礎，大家一致平等討論事務，追求共識。這兩年，橋水基金瑞達利歐的新書《原則》非?；?，基本觀點就是如何在性格各異的人群中如何使用原則達成一致，形成默認高效的企業(yè)文化。書的核心理念就是把制度打造為24小時運行的機器，追求極度求真和極度透明，基于可信度加權實現創(chuàng)意擇優(yōu)來不斷改進公司制度和文化。真誠、透明、追求真理，這些都是唯物客觀主義的核心表征。國人表達觀點比較靦腆，不像歐美人直接，日本人就更含蓄了。
阿里鐵軍讀后感篇五
這些年，浸泡在醫(yī)療行業(yè)，漸漸的習慣了，客戶慢慢積累，感情慢慢培養(yǎng)，團隊變得越來越沒活力！《阿里鐵軍》給了我一種機制，具有“敢教日月換新天”的力量。分享幾點收獲：
聚焦：圍繞客戶價值論做減法。
20xx年，那是一場比今年還冷的互聯網寒冬，阿里巴巴賬上只有1000萬美金的口糧，公司只能生存5個月。隨后，savio加盟，力挽狂瀾，做減法，減掉了全球各地的辦公室，只留下中供團隊。并購了李琪的b2b團隊，不斷打磨迭代，成就鐵軍團隊。
激勵：天才+鬼才的銷售激勵系統(tǒng)。
提成比例分三檔，月銷售額10萬以上為金牌，金牌的提成是15%；月銷售額6萬到10萬是銀牌，銀牌的`提成是12%；月銷售額6萬以下為銅牌，銅牌的提成是9%。如果一個銷售員本月的業(yè)績達到了金牌水準，那么是下月而非本月獲得15%的提成資格。一旦他有所松懈導致下個月的銷售額下降，下下個月的提成點數偏低且不說，本月的金牌資格也被浪費了。反過來講，如果銷售員養(yǎng)成良好的開發(fā)、維護客戶的習慣，不懈怠、不松氣，他在阿里巴巴的提成收入將高的驚人。這一點，即將被王剛、賀學友、干嘉偉、陳國環(huán)等頂級銷售員證明的淋漓盡致。
努力：滅絕人性鑄就批量成功。
阿里中供鐵軍為什么牛逼，因為他滅絕人性，不說別的，就說加班。別的公司加班是996，早九晚九，做六休一。阿里中供鐵軍加班是611，早上六點起床，晚上一點睡覺，一周無休，而且外搭至少一個助理。底薪只有一千五，且大家所住地址距離公司不能超過十五分鐘路程。
創(chuàng)新：商業(yè)競爭的成功一定根源于創(chuàng)新。
全球資源在各種傳統(tǒng)媒介渠道中樹立品牌，通過空軍接觸客戶找到需求，再通過對客戶需求的專業(yè)響應來轉化需求。阿里如果采用同樣的策略去奮進，很難發(fā)展出自己的優(yōu)勢，無論有多努力，頂多拉近與競爭對手的差距而已。但是阿里采用了完全差異化的市場開發(fā)方法：聚焦中小企業(yè)及陸軍地推。這套方法以環(huán)球資源不太關注的客戶群為目標客戶，通過陸軍直接拜訪，直接轉化為訂單。通過這套方法，阿里近距離的服務客戶，客觀上更加熟悉客戶的需求，加速產品迭代和升級。
制度：成建制體系化的批量成單。
以終為始，阿里從戰(zhàn)役開始就計算好策劃好，團隊協(xié)作化、服務前置化、銷售批量化來系統(tǒng)性運作。線索開發(fā)時直接給客戶介紹阿里使命、提供產品價值宣導，然后直接踢單。將傳統(tǒng)銷售培養(yǎng)感情的過程縮短，打法固化，簡單復制帶來很高的市場成就。
阿里鐵軍讀后感篇六
“我們不承諾你有錢或者你會當官，但是我們承諾你們會痛苦、失望、沮喪。”馬云在集團內部的講話。
“有鐵軍在，阿里的精氣神就在!”
阿里巴巴三大愿景:1.建立一家持續(xù)發(fā)展1的公司;2.成為全球最大的電子商務服務提供商;3.打造全球最佳雇主公司。
獨孤九劍:創(chuàng)新激情，開放，教學相長，群策群力，質量，專注，服務與尊重，簡易。
六脈神劍:客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業(yè)。
中國供應商為什么會成功?天時地利人和。
天時地利人和。
當困難來訪時，有些人跟著一飛沖天，也有些人因之倒地不起。列夫.托爾斯泰。
賺錢是一輩子的事，但是在危機關頭，你要記得為客戶著想。
淘寶網的名字是一個叫阿克的員工起的，靈感還是出自金庸的小說，出自那個一呼百應的韋小寶，還有小寶和七個老婆開店的故事。
大炮說只有做過阿里的銷售才能體會到什么是真正的銷售，懂得什么叫情誼，什么叫自我成長。
馬云會通過打牌來看人看人的團隊合作精神，看人的判斷能力，看人的狀態(tài)，功利心強不強，也會聊一些工作細節(jié)。
知人者智，自知者明，勝人者有力，自勝者強，知足者富，強行者有志。老子。
文化的東西要做十，里面的東西，信任的東西要把它變現，要參與進去，要到細節(jié)里面去，而不是簡單的相信。
馬云曾經也說過在路上越走越孤獨，因為路上的行人越來越少，企業(yè)做得越大，其實就越寂寞。
今天最高的表現是明天最低的要求。
王剛就是這樣一個人積極主動，不放過任何機會，不肯在一個地方做到死，但對自己也有極為清醒的認識。
沒有一定的目標，智慧就會喪失。哪兒都是目標，哪兒就都沒有目標。米歇爾。
如果說中供鐵軍的魂是團隊，那團隊核心就是執(zhí)行力和團隊優(yōu)良傳統(tǒng)的傳承。
pk文化在不斷形成新的方法論，也在不斷充實新的形式。侯儒認為，要讓員工不斷挑戰(zhàn)新的目標，但這個過程中除了有激情有要性精神以外，更多的是方法和策略的分析，除了心態(tài)以外，還要有面對心態(tài)的方法和思維，并轉換給客戶。
吳敏芝，根本的出路仍然是從客戶身上從自己身上尋找價值，不要總想著外界的評價，尋找力量。
高壓線之上，百花齊放，一旦觸碰，決不放過任何人求情都不行。
無論是中供鐵軍銷售團隊，還是村淘零售通，文化都不是完全靠設計出來的，要依靠管理者的以身作則，用行動和影響力形成傳承。
李川川給他們分享了兩句話，第一折騰是對夢想最大的尊重，第二，做中供拍檔，首先不是為了賺錢。
團建培訓拜訪量，對應的是心力腦力體力。
短暫的激情不值錢，持續(xù)的激情才值錢。
極度渴望成功，愿付非凡代價。
鐵軍文化本身就是創(chuàng)業(yè)的文化是符合大多數人向往的理想團隊的文化。創(chuàng)業(yè)的文化永遠都一樣，因為它是一種精神文化的核心，始終存在，只是表現形式會有不同。比如對不同時代的員工七零后的特點是執(zhí)行力比較強，八零后有自己獨到的見解，九零后有自己的個性。
表哥關于加班:你加班，我會鼓勵你，但加班請你有效率，你不加班，我也不反對，但你要把事情做完沒做完事情打了就跑，我是不支持的。
我們不怕失敗，失敗也可能慶功，但是慶功的原因是你從失敗中學到了什么，我們可以有失誤，但是盡量不要犯錯，更不能犯罪。
今天重要的是你有沒有在做對客戶有價值的東西?如果你有能力把它做出來，但能不能規(guī)?；?能不能拿結果?我們今天每個人要面對的問題做出來了，也是春天講不出來寒冬。
在一個大時代開始轉身的時刻，既往的種種波瀾與輝煌都可以暫時封存。鐵軍的夢想是將自身凝結的文化原漿，用于成就自身，成就每個團隊成員，成就身后的阿里巴巴，成就生態(tài)鏈接的每個客戶，直至新的商業(yè)文明。與阿里鐵軍而言，這是豹變、化蝶之路，也是堅守、執(zhí)著之路。
逝者如斯，而雄關漫道如鐵，鐵軍正邁步從頭越。
阿里鐵軍讀后感篇七
首先感謝公司能夠以這樣一種方式來提高我的認知和思想境界，我認為，在目前這種喧囂的城市以及浮躁的環(huán)境中，能夠靜下心來去閱讀一本書，這是一個年輕人了不起的品質。此次活動更是公司在文化建設工作上的重大轉折!另外，我想給這本書的篩選者點贊，這必定是在眾多暢銷書里精挑細選出來的佳作，是對全司人員塑造精神力量的好課本。接下來，我就此書帶給我的感悟做簡要闡述。
毫無疑問，馬云是成功的，是偉大的，是這個世紀里具有劃時代意義的商人。從書中很多的定位都能看出他是一位有謀慮且有遠見的企業(yè)家，他那種對未來充滿希望的心境以及對成功路上遭遇苦難的預測都是有“預知”的。在華夏五千年的歷史長河中，最成功的莫過于近代史里的中國共產黨，中國共產黨簡稱“中共”，而阿里鐵軍最具代表的中國供銷商團隊亦簡稱“中供”，名稱上的異曲同工也絕非偶然，在鐵軍形成的過程中，阿里巴巴借鑒了很多歷史，例如“遵義會議”、“百團大戰(zhàn)”、“”等等，所有這些商業(yè)決策或者會議的開展跟歷史結合在一起，這無形之中就是一份鞭策跟鼓勵，它能讓我們聯系到最苦、最難的中國革命。請問中國歷史里還有比中國革命建立新中國所遭受的苦難和挫折多的嗎?革命都能在痛苦的環(huán)境中取得勝利、那么阿里巴巴經歷的千辛萬苦又算的了什么!
我認為阿里鐵軍的成功，最核心是其價值觀跟使命感的建立，其次是執(zhí)行力的錘煉，再次是領導者的自律?？傮w來說，是精神世界的聚攏!阿里巴巴完成的是把企業(yè)文化融入到員工血液里的大工程。這不是一朝一夕就能做到的，同樣，阿里巴巴也是經過很多年不停的發(fā)展與改進才完成了這種商業(yè)里的至高境界。作為學習的重要對象，它的理念完全可以去借鑒，但同時要保持自我，倘若一味的模仿那只能學“形”，卻不能掌握其“神”。我們要在融會貫通的基礎上注入“暢快特性”，才能去奠定我司百年企業(yè)的文化基礎。
《阿里鐵軍》帶給我另一個深感觸就是其人才的儲備就培養(yǎng)。首先在人才篩選上，層層面試是對企業(yè)責任心的體現，同時也能讓被面試者的重視度提高，這是一個互利成長的開始，其次是“百年大計”的崗前培訓，且是去杭州基地有吃喝有住的帶薪培訓。我認為馬云“百年大計”是其阿里精神推行最好的奠基石，生活中哪些情意最為深刻跟懷念?是一起軍訓過同睡一起的上下鋪同學情、是同個基地手足相依的戰(zhàn)友情!“百年大計”就在一個月的時間里把這種來自五湖四海的異地情懷種到了阿里巴巴員工的心中。有了這些個鋪墊，精神文化的注入要來的更加輕松自在些。前期可以不掙錢、但是必須得把銷售隊伍迅速建立起來，招兵先練兵、練兵再強兵，后發(fā)制人是阿里巴巴地推團隊獲勝的核心競爭力。
另外一點是高層人員與前線的零距離，同樣在阿里巴巴的企業(yè)文化里有著重要的意義。書中闡述了有大區(qū)域經理與銷售同住一屋，不低于三次講到了馬云與員工在一起吃飯，零距離的親和力是獲得員工好感的方式之一，顯然馬云以及阿里巴巴的高層做的都很好，這是我司值得借鑒的地方。近距離接觸不僅能增加員工的存在感，更能夠讓有上進心的員工得到學習成長的機會，這筆無形的財富，要比工資收入帶來的影響更大!例如后期從阿里巴巴離職的天使投資人王剛、滴滴的coo程維，如果沒有前期多年的沉淀跟學習做基礎，就很難有后期的成功與輝煌。
“狂風行動”看出了馬云敏銳的市場洞察力和前瞻性，同時，更折現了阿里人超強執(zhí)行力的重要特點;阿里巴巴企業(yè)“高壓線”的創(chuàng)立跟擁護，反映了該企業(yè)“純粹”的經驗理念;“黑名單事件”的應急方案、“誠信”的處理態(tài)度、衛(wèi)哲、李旭暉的引咎辭職無不彰顯出阿里巴巴這個企業(yè)的品牌形象。同時反應我們在管理的道路上還有很長的路需要去走.....
阿里鐵軍讀后感篇八
這是一本講述中國最強地推部門，也是商業(yè)帝國阿里巴巴的精氣神"中國供應商"阿里鐵軍的故事。要了解互聯網o2o地推，要了解銷售，這應該是一本必讀書。
在杭州接觸過他們"中供拍檔"的銷售人員，一群充滿激情的銷售，雖然有些東西不贊同，但是他們的組織方式、團隊建設還是很值得學習的。中供是互聯網電商的"黃埔軍校"，培養(yǎng)了大量的電商人才。阿里系的枝繁葉茂就是從這里出來的。從這里走出了滴滴出行ceo維、趕集網coo陳國環(huán)、大眾點評coo呂廣渝、美團coo干嘉偉等等優(yōu)秀人才。
國內o2o戰(zhàn)場，一度成為阿里鐵軍內戰(zhàn)。我現在所在的互聯網長租公寓o2o公司自如，有很多文化價值觀，行為組織方式有很多都和阿里鐵軍類似，我相信一定是做了阿里鐵軍銷售的借鑒，源頭在阿里鐵軍這里。
最開始進入阿里巴巴鐵軍銷售的人員都是幾乎沒有什么學歷，出生貧寒的人。但恰恰是他們對于成功的熱切渴望助力了他們。阿里鐵軍講究說真話，對于問面試者你為什么加入阿里？大家不會說空話套話，會坦誠布公地說我是為了賺錢，買房買車。這是一個崇尚說真話的公司文化。
500元底薪，三個月出不了單就開除，這就是所有人在阿里巴巴銷售部門的起點。
o2o公司講究結果，迅速擴張，迅速拿到客戶。所以這里面也出了很多很土但是很實用激情的名言：
今天最高的表現是明天最低的要求，
做正確的事，正確地做事。
很傻很天真，又猛又持久。
沒有過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是放屁。
對得起好的人，對不起不好的人。
簡單的事情重復做，重復的事情用心做。
定目標，拿過程，做結果。
這些都是可以算是阿里巴巴銷售的名言警句了，當然有些話在今天90后員工為主，崇尚個性的阿里銷售部門里就不見得適用了，比如那句：很傻很天真，又猛又持久。阿里鐵軍面對的環(huán)境一直在變，阿里鐵軍自己本身也要變革。
在這本講述阿里鐵軍激情燃燒歲月的書里，有以下三個點非常打動我：
（一）陌生拜訪的作用。
最開始阿里采取電話銷售，電話銷售帶來的天然不信任感是沒有辦法克服的。一個電話過去，大多數客戶會認為是騷擾，100通電話過去，如果有5個客戶有意向，效率是5%，另外95%是浪費。拜訪就不一樣了，銷售上門去，至少企業(yè)的地點知道了，可能會見到關鍵人物，可能會跟他聊幾分鐘，然后把阿里巴巴的情況簡單介紹他，這至少是一個廣告。日復一日這樣去拜訪，會讓客戶越來月了解阿里巴巴。躲避以后簽單的概率就逐步提升。到后面，會發(fā)現當地幾乎所有客戶都知道了阿里巴巴。
陌拜的作用確實不小，阿里的競爭對手環(huán)球資源強調預約，強調客戶的認知，分析需要多久之后外跟進。"我們哪管那個，今天跟了半個晚上，明天路過，上去打個招呼，過兩天又來了，你根本提防不了，我就在你面前突然出現了。土歸土，但我們這些人都很樸素，很樸實，很多時候我們是用勤奮打動客戶的。"阿里的趙偉說。
（二）阿里巴巴價值觀的捍衛(wèi)。
看過馬云的一場演講，他說做公司就是要把實的做虛，把虛的做實。阿里巴巴最重要的價值觀，也叫"六脈神劍"就是一個非常虛的東西。他們是客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業(yè)。
很多公司也學阿里巴巴這個，但這絕對不是喊喊口號那么簡單。2010年阿里巴巴爆發(fā)"誠信門"事件，一線銷售人員為了業(yè)績把一些不符合資質的客戶也放進阿里巴巴平臺，造成海外買家大量的損失。
馬云選擇了開除所直屬的所有高層人員以及涉事人員。這叫做阿里的高壓線，任何人觸碰了都得引咎辭職。在阿里巴巴西溪園區(qū)，公司樓下就是派出所，任何阿里員工只要違反了法律絕不姑息立馬送到樓下的派出所。阿里樓下的派出所，也給所有阿里員工的一種警告。
進入阿里巴巴，有個"百年大計"的培訓，一般是培訓一個月到三個月，阿里巴巴的價值觀，不僅是"百年大計"課堂上講講，而是要持續(xù)考核的，而且在考核中，價值觀與業(yè)績的比重各占50%。
馬云在一次演講中這樣回顧阿里巴巴價值觀的考核：如果你的企業(yè)文化都是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。我悶十多年來每個季度都考核價值觀，我們的業(yè)績和價值觀是一起考核的。每年的年終獎、晉升都是和價值觀掛鉤。你業(yè)績好，價值觀不行是不能晉升的你熱愛公司，你因為幫助別人，自己業(yè)績沒有完成，那也不行。只有這兩個都做好了才行。這是一套考核機制。
（三）建立分享機制，依靠團隊和組織的力量。
鐵軍銷售與其他公司銷售最大的區(qū)別還在于更加依靠團隊和組織的力量。
和同事配合，講究團隊精神，老幫新，經驗、資源分享，對同事坦誠、對客戶誠信——這已經成為鐵軍的傳統(tǒng)。
阿里巴巴的銷售之間，老幫新司空見慣，主管幫員工、上級倉下級更是常見，不但傳授經驗教技巧，而且給資源、帶你上門，這也就是文化的力量。經驗、資源、信息能做到無償共享，僅此就與很多公司形成了巨大反差。在很多公司的銷售團隊，老銷售欺負新銷售，"老人"霸占、壟斷資源是常態(tài)。
馬云在阿里巴巴的"遵義會議"上問了一句話："這個團隊要怎么提高？"根本的一個問題是，團隊要快速復制，就要建立分享機制。
分享是銷售最好的學習方式，也是最有助于團隊成長的方式。提升是從面對反對意見開始的，反對意見不解決，銷售自己對公司、對產品都沒信心，碰到問題都不知道怎么回答。所以每天工作回來后總結分享是阿里銷售和其他公司銷售最大的不同。
這本書讀的時候就激情澎湃，以后還會再讀。一個好的組織體系，都是由一群有著精氣神的年輕人組成的。當年的中國共產黨，現在的阿里鐵軍，你會發(fā)現很多組織架構、行為模式是相通的。
有愿景，有價值觀，有超強的執(zhí)行力，一群充滿激情的人，這是所有優(yōu)秀組織架構共同的特點。
阿里鐵軍讀后感篇九
一群鐵漢，一支軍隊；一群鐵漢，一生忠義；阿里巴巴價值觀從最初的100多條，到20多條，最后精簡成了獨孤九劍，到最后的六脈神劍，同時加強考核，企業(yè)文化的維護者考核制度，這就是阿里巴巴高度的企業(yè)文化的形成。
上下同欲者勝，風雨同舟者興，要做到同欲同舟，阿里靠的是什么？是團隊統(tǒng)一的價值觀，凝聚人心是事業(yè)的基石，很多人不是一直說，管人的根本就是管心嗎？阿里就是這樣的，阿里的團隊有著超出常人的高度歸屬感和方向感，一個團隊是這樣，一個部門也是這樣，這樣的阿里鐵衛(wèi)戰(zhàn)隊必然是強者，是戰(zhàn)無不勝之師，價值觀的統(tǒng)一就是團隊組建的最底層的東西，所有的策略，計劃，目標都要靠它托起和支撐，因此要在銷售中成為王者，必然要有鐵的團隊，而鐵的團隊的核心就是凝聚力，而凝聚力的關鍵靠的就是價值觀。這也在阿里鐵衛(wèi)軍身上得到了很完美的詮釋。
有心力且有執(zhí)行，這一切才是個圓圈、一個鏈子，在阿里的鐵軍身上看到的是無敵，在銷售的圈子里一直有一句話叫做成績是逼出來的，人的本性是懶惰的，可是為了生活，當我們陷入絕境的時候相信我們會向阿里人一樣，變成無畏的戰(zhàn)士，考核制度就是讓陷入絕境的一個方式，我們不能依靠銷售人員自我的覺醒，目標考核其實只是手段，也是培養(yǎng)執(zhí)行力的一種方法，就像阿里一樣令必行行必止，這就是阿里鐵軍，無畏無懼無敵，一支銷售中的特種部隊，一支站無不勝的銷售航母，而宜信就缺少了這個特種戰(zhàn)隊，當我們管理層的指令頒布的時候，員工已經習慣了這個事情不做也沒事，我在考核名單中反正有人會保我的思想，這樣的銷售戰(zhàn)隊怎么可能創(chuàng)造最大的戰(zhàn)力，沒有戰(zhàn)士割腕的決心，怎么有風雨后的彩虹，沒有置之死地而后生的覺悟哪能看到奈何橋后面彼岸花的璀璨，執(zhí)行力是管理者賦予的，也是管理者廢掉的。想要團隊突破就得先自我突破。
鐵血丹心，英雄本色風從虎，云從龍——變革，一躍龍門飛天去，一破天地沖九霄！這就是變革，作為銷售要擁有能夠抓住變革的能力，魄力。阿里鐵軍就是在一次次的浴火重生，阿里精神就是在這一次次的涅槃中鍛造的，宜信就像曾經的阿里一樣，在一定的成功后，卻迎來了行業(yè)變革，成功后的變革是痛苦的，可是一當完成了那就是無敵的，宜信現在就是在變革中，一次機遇，唐寧總對于行業(yè)的清晰度，城市經理對于城市金融的眼光，營業(yè)部經理對于機遇的把握，這就是南通三營的機遇，一次沉淀，一次爆發(fā)，能不能在這次行業(yè)變革中，宜信再次崛起，能不能在這次行業(yè)變革中，南通順勢而為，能不能在這次變革中，南通三營，一躍成龍，這需要我們有擁抱變革的勇氣，需要我們有擁抱變革的能力，需要我們有超強的價值觀，需要我們有強大的執(zhí)行力。
阿里鐵軍，鐵漢柔情，變革之際，金戈鐵戟。
宜信戰(zhàn)隊，無往不利，取長補短，獨霸一方。
阿里鐵軍讀后感篇十
這本書對我而言，只要是能夠幫助到自己的書，從讀書中得到快樂，不管什么書，都是好書。對于程序猿來說，也是需要灌輸一些精神上和思維上的理念。很多人認為程序猿缺一不可的是技術；其二，是邏輯思維。說得也沒錯，現代技術很先進，更新迭代得也很快，稍有懈怠，將被世界淘汰。
在絕境中求生存，不以常性的方式去思考問題；打破了以往傳統(tǒng)的死的規(guī)定和死的經營模式，置之死地而后生。
對于風險管理和風險投資，沒有誰能保證萬無一失，正所謂“常在河邊走哪有不濕鞋”的道理一樣，險中求勝。要敢于拼搏，敢于冒險，敢于犧牲，敢于面對失敗。
以積極樂觀的心態(tài)，為下一次戰(zhàn)斗做好準備。
馬云說過：“一個創(chuàng)業(yè)者身上最優(yōu)秀的素質，那就是永遠樂觀。樂觀不僅是自己安慰自己，左手溫暖右手，還要把自己的快樂分享給別人。唯有這樣，人生的路才會走得長遠。”
有時候程序猿，在討論問題的時候避免不了發(fā)生這樣那樣的爭執(zhí)。當然，我們也應該要保持一顆積極樂觀的心態(tài)，相信問題總有解決的時候，總會想出來解決問題的辦法。
有需求人人跨入的，那叫菜市場；有需求卻無人跨入的，那叫商機。眾所周知，市場是需要人操控的，而人既是生產者又是消費者，那么問題來了，怎么打開這個市場呢？就好比阿里當年，在國內無人問津，當時，有需求沒有市場，那么，好吧，自己打開市場默默地做？做好了，沒有人用，也不敢用。現在，互聯網發(fā)達了，基本上手機都有4g網絡、隨處可見wifi，不用出門，綁定一張銀行卡，就能買到東西，這么方便的東西用戶量就上來了。所以說，市場有無也占了一定比重。
還是拿阿里來說，當年馬云在最困難的時候，借了很多貸款，找了很多投資商，很多人覺得這公司快不行了，走的走，投資的撤資；但馬云還是堅持，堅信哪怕只有一個人用了他的產品，就說明這個產品能幫助到那個人，就有它存在的價值和意義。
其實，每個人應該都有自己的信條，而且，必須得有。
活著，是為了什么？為什么而活？
很喜歡馬云的這段話，“我永遠相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最后，我們還要堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學習，不管你長得如何，不管這樣還是那樣，男人的長相往往和他的才華正反比。今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，所以每個人不要輕言放棄?！?/p>
當然，馬云說的話也不是絕對的，不可盲目追從，需要有自己的理性和感性思維，但不可否認的是學習。
阿里鐵軍讀后感篇十一
說實話，最近10年關于創(chuàng)業(yè)、團隊管理、工作方法論的書籍看得還是蠻多的。所以看了《鐵軍》這本書后略有感慨，更多是談談我的理想團隊觀。
首先是目標，組織目標（愿景/使命）是一個企業(yè)存在的基石，是團隊長期奮斗的目標。比如阿里巴巴讓天下沒有難做的生意，google的網羅世間一切信息，facebook的連接一切（騰訊現在也是社交和連接）。但現實中，80%的企業(yè)賺錢成了目標，主營業(yè)務和客戶成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，導致運營雜亂無章，業(yè)務東張西擴，一團糟。創(chuàng)業(yè)，目標一定要大，必須立足于客戶群體的基本需求。哪怕一個小團隊，也應該樹立自己正確的目標，有目標才有方向，有方向才不會迷失。很多企業(yè)追逐熱點，東撈一筆，西撈一筆，注定不能形成核心競爭力，因為沒有核心用戶群，就沒有價值積累，只有用戶的持續(xù)認可才能形成實在的品牌價值。
對于鐵軍來說是幸福的，目標非常明確，就是把產品賣出去，多少人還徘徊在尋找人生目標過程中。但馬云為了怕銷售過于看重銷售目標，而不顧及客戶真是需求和使用價值，特別注重“修假成真”，關注團隊價值觀、服務意識、客戶滿意度等比較虛的方面，不能為錢而遺失了初衷。從這方面來說，價值觀對于團隊來說確實有不可或缺的精神導向作用，目前也越來越多團隊開始從價值觀、行為方式等去選擇合作伙伴，因為稟性難移，但是工作的技能卻是可以培訓提升的。哪怕阿里巴巴天天把誠信、客戶第一掛在嘴上，也難免在經理人業(yè)績導向影響下誤入歧途，當然也讓馬云意識到了職業(yè)經理人的局限性，kpi導向，竭澤而漁。所以現在很多績效目標管理體系中，都加入了客戶滿意度、退貨率等業(yè)務健康指標體系。
其實是價值觀，阿里巴巴的六脈神劍是“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)”。價值觀為團隊提供了行事規(guī)則和最主要的價值指標，是團隊中處理很多矛盾的準繩。比如客戶第一，書里提到一個例子，某個銷售員為了業(yè)績，把房地產商也忽悠上了中國供應商，最后公司主動退款給客戶了，因為阿里巴巴并不能幫客戶賣房子，沒有考慮用戶需求。
比如誠信，2011年的中供誠信們事件，堅守誠信底線，大量老員工被辭退換血。也說明了另外一個問題，重視的太晚，持續(xù)發(fā)酵，導致問題不斷擴大，直到最后影響巨大。價值觀越強調什么，說明公司團隊越重視這些指標，也越容易走偏，而忽視這些基本守則。
技術人員用腳本搶購公司低價月餅，導致被開除。都有值得反思的方面，價值觀何時該上綱上線，何時該為創(chuàng)新和改變讓路。沒有對錯，在鼓勵用技術解決一切問題的公司里，或許這種行為是提倡的，團隊自身的價值觀和方法論非常重要。價值觀，本身就容易被小題大做，當成典型，樹立樣板。
改變成了越來越多企業(yè)的價值觀，在阿里叫擁抱變化。組織架構上的任何調整，員工也經常會自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的，所以團隊成長過程中，有些改變會變得積重難返。比如銷售團隊資源馬太效應，物流送貨員工挑肥揀瘦，技術人員也沒人愿意做業(yè)務基礎需求，都容易導致團隊文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績效考核和激勵機制，另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區(qū)經理高管等經常各地輪崗輪換，做得好的去荒涼的地方開拓。讀到這感覺不可思議，其實蠻難，跟王石在《大道當然》中提到的很像，高管調動必須服從公司安排，但總有人拖家?guī)Э诟鞣N不便。仔細一想，阿里有一套不同的底層機制去保障，管理業(yè)績考核不完全靠地區(qū)的'銷售業(yè)績排名，而是看增長量、看未來增長預期，看管理期間發(fā)掘出來的業(yè)績，最終管的是預期。如果這個地區(qū)再荒涼，一個管理人員過去有很大起色，年度績效考核打了超出預期，那他一年可拿到的期權也不少，是符合員工的長遠預期的，員工也愿意拓荒。
第三是團隊文化（企業(yè)文化），目標和價值觀是團隊成員精神上感受到的，但是團隊文化卻是每天耳濡目染的。每個崗位性質不同，員工性格特征要求也不一致，但最終目標都是為公司整體目標服務。中供鐵軍的殺雞喝血、業(yè)績打擂臺pk、艱苦拼搏等文化不一定適合每個團隊，但每個團隊都應該有自己的獨特文化。
團隊文化絕對不是喊出來的口號，而是是身體力行耳濡目染出來的堅持。是小伙伴突然面臨工作瓶頸的關懷，亦或是新人入職時貼心的新手入門體驗，還是發(fā)現團隊不良風氣時的及時矯正，更或是一團和氣不愿挑戰(zhàn)同事凡事將就的和事佬，一切都需要用心去發(fā)現，慢慢去修正，人性的光輝被激勵出來了，一切事半功倍：凡事處處壓抑，則大家都只求穩(wěn)妥。一方面需要制度設計的人性化，另外一方面需要優(yōu)化并完善制度的勇氣和耐心，員工和公司都愿意改變。
團隊文化最能讓人感受到力量的要素其實是真誠，真誠是社交的基礎，大家一致平等討論事務，追求共識。這兩年，橋水基金瑞達利歐的新書《原則》非?；?，基本觀點就是如何在性格各異的人群中如何使用原則達成一致，形成默認高效的企業(yè)文化。書的核心理念就是把制度打造為24小時運行的機器，追求極度求真和極度透明，基于可信度加權實現創(chuàng)意擇優(yōu)來不斷改進公司制度和文化。真誠、透明、追求真理，這些都是唯物客觀主義的核心表征。國人表達觀點比較靦腆，不像歐美人直接，日本人就更含蓄了。
團隊文化不能跟企業(yè)價值觀等沖突，應該保障價值觀落地，更不能說一套做一套，誰都不傻。真戲假做到最后就容易變成皇帝的新衣，原來制定規(guī)則的人才是局中人、鏡中花。企業(yè)強調員工奮斗文化，奉獻精神，加班加點鼓足干勁，但如果員工兢兢業(yè)業(yè)加班到凌晨完成需求因為過程中有些瑕疵就開除人或者判定不能勝任，雖然干掉了一個人，但會讓更多人寒心。更可怕的是在講求好聚好散的業(yè)界氛圍里，開除員工的時候還踩上一腳。在一個提倡創(chuàng)新，鼓勵技術升級的背景下，就需要一定制度彈性，獎懲制度更不能亂用拍腦袋決定，對于犯錯更需要一定額外容忍度，不然就導致“多做多錯，沒人敢做”的局面了。任何一次超出尋常的懲罰如果沒有充分的溝通和說明，就簡單全員通知，對于企業(yè)的團隊文化更是毀滅性的打擊，就別想員工能說真話了。作為領導者，引領并激勵團隊前進，而不是做一個庸俗的管理者，只會用懲罰讓屬下臣服。如果一個“為善”作為企業(yè)核心價值觀之一的公司，整年主動開除員工的比例高達30%以上，整體員工流動率超過60%以上，我認為本身就說明這是一家“偽善”的公司。
現在確實簡單而純粹的公司越來越少了，畢竟有人的地方就有江湖。特別是掌握了一些“生殺大權”的管理者，濫用職權，不真誠，很容易就把整個企業(yè)的文化沖刷殆盡。典型的一顆老鼠屎壞掉一鍋粥。
最后是工作方法論。團隊目標是方向，價值觀是行為準則，團隊文化是現實存在的約束或者加速器，工作方法論是執(zhí)行方案。方法論的目標拿結果，okr目標管理體系里就是結合核心objective拿到關鍵結果keyresults。方法論說開了更是包羅萬象，基本上每個工作5年以上的人都有自己一套方法論，江湖上更是充斥各種偏方、權謀術和偏鋒之劍。方法論很重要，邏輯縝密的方法有利于快速并且合情理的達到目標，整天忙忙碌碌的員工月底沒有任何里程碑性質結果是需要反思的。鐵軍書里提到一塊非常有價值的點是工作review，書里描述是review的非常細致并具有改進意義了，但現實中review工作不流于形式真的好難。
通過多年觀察實踐，個人還是比較尊崇可塑性比較強的工作方法。大多數人在三十歲左右，基本會固化自身的價值觀和方法論，有些人的價值觀接受改變，有些人不太接受，有些人喜歡按部就班，有些人喜歡精益求精，招聘面試的過程就是找到臭味相投合作伙伴的過程，google等引入平級同事面試考核是否愿意合作，是否愿意跟候選一起吃飯等來衡量團隊文化契合度。
重點解釋并推薦下麥肯錫的mece方法，這是一套從結構到事實的解決問題方法。重點調研問題各個方面，窮盡所有，將問題分解為各不相同、互不重疊的子問題。然后確立目標，分析問題，確認要解決的程度和范圍，最后在可控范圍內解決問題。團隊中針對某個問題往往會公說公有理，婆說婆有理，只是大家站在不同角度表述問題，或許mece認知問題后，會有一個全局性、實質性的解決方案。
方法論只能幫助拿到結果，并沒有靈丹妙藥。實事求是，實踐是檢驗真理的唯一標準，堅持農村一線群眾的實地調研；不管黑貓白貓能抓老鼠的就是好貓的思想解放；再到精益創(chuàng)意，mvp最小可用化產品，結合豐田的精益生產思想；再到麥肯錫的《意識、工具、方法》系列圖書，結合mece，從分析到行動到拿到結果；再到《窮查理寶典》的普世真理法則、瑞達利歐的《原則》、google的《重新定義團隊》，再到底層邏輯分析，沒有任何一款能保證拿到結果，只能保證我們團隊是在正確的做事情。在初心的指引下，還需要歷經劫難，或許能達到彼岸。但是在這個成王敗寇的世界里whocare呢？能堅持下去的都是激情和熱愛。
阿里鐵軍讀后感篇十二
最近讀了一本《阿里鐵軍》，給我最深的一個經驗就是：公司一定要有一個核心的心臟機構，為整個機構組織源源不斷的輸血。做項目也是一樣，先要打造一個核心的盈利點，然后再以此為平臺，建立生態(tài)。
這些生態(tài)都不是自己去做，去打造的，而是因為這個心臟的功能，被吸引來，被自動加入的。這樣平臺生態(tài)的力量，可以解決很多需要自己去投入的問題。不用自己干，而是依靠生態(tài)的力量，讓各自生態(tài)體各自生存。輕輕松松只用管理就好，而不用去實際經營運營，這樣不會很累。
公司經營最后，一定要固定下來，形成一種模式，一整套的打造體系。而做到這樣，就一定要打造自己的樣板，有自己的資產，這樣才有對外展示的窗口，有真實的案例可以講。
就比如阿里的鐵軍，中國供應商業(yè)務，成為自己的心臟部門。一個項目也要先打造一個可以盈利的項目，一個持續(xù)為整個項目輸血的機構。
所謂核心競爭力，就是要有一個核心。也許隨著以后業(yè)務的增長擴張，會長出新的業(yè)態(tài)出來，但是以后這些后期起來的業(yè)務前期還是需要整個老大哥的輸血支持。當后來的小弟成長起來，不再需要老大哥輸血了，老大哥就需要進行業(yè)務升級，進行管理輸出，人才輸出，文化輸出，成為一個象征體，也許并不需要他再做什么，但是沒有他萬萬不行。這就是偶像的作用?；畛梢环N意義或者是概念。
1、創(chuàng)業(yè)初期，嬰兒期：所具備的基因就是要原始，野性，血性，出于本性，目的是在競爭激烈的環(huán)境中，求生存，野蠻生長，不在乎用什么手段，就是要活下去。
2、成長期，兒童期：就像小孩，兒童時代，走可愛，創(chuàng)新路線，年輕化、個性化，對個性的標榜，很富有活力。
3、壯大期，成人期：到了成年人的階段，走生態(tài)化路線，建立生態(tài)，穩(wěn)重成熟，開放，多元，以大者姿態(tài)容納各種生態(tài)體的存在，多元生態(tài)化發(fā)展。
而與此對應的需要的能力，我總結為三個：
1、創(chuàng)業(yè)早期拼的是執(zhí)行力。
2、創(chuàng)業(yè)穩(wěn)定期拼的是管理力。
3、創(chuàng)業(yè)成熟期拼的是領導力。
一個組織的管理在每個階段對團隊的能力要求是不同的，要順應每個階段的發(fā)展，這就要求領導者對公司的發(fā)展節(jié)奏把握準確，踩準點，踏準節(jié)拍，不快不慢，不緊不松。這就非?？简烆I導的智慧了。
阿里在很多人眼里都是夢想驅動型公司，以創(chuàng)業(yè)的激情來激勵團隊成員，經常動不動都會上綱上線，對應到企業(yè)價值觀上面去。阿里的價值觀是客戶第一，員工第二，股東第三。一切都是為客戶創(chuàng)造價值，服務讓客戶滿意。
然后我開始對企業(yè)文化的思考和理解。企業(yè)文化到底是什么東西？真的能夠依靠意識的力量來管理一個組織嗎？在此之前，我思考過，公司要進行制度化，積淀知識資產，就像小孩做作業(yè)一樣進行積累一樣，讓自己的公司形成知識積累，對以后的新人，業(yè)務可以進行培訓。而沒有形成制度化的東西，就是很模糊化的，難以理解和復制，讓后面的人更搞不懂公司的業(yè)務和操作方法。
而像阿里這樣的公司，用一種利他、分享的精神先去培訓新人，讓新人對公司文化進行認同。那么，我覺得，這種公司企業(yè)文化培訓，其實，最大的作用就是對公司，對自己的一個定義，有了定義，才能被別人理解，有了定義，才能加深對自己的理解，加深與外界的邊界梳理。
企業(yè)文化的建立，先要有自己核心的理念，愿景、目標，然后通過制度進行顯性的展示出來，在各種文化制度中，在標語中，在辦公室環(huán)境中體驗出來。然后通過戰(zhàn)術、方法去實踐這個企業(yè)文化，就是執(zhí)行。
從目標——制度——策略——方法的這樣的一個流程，來梳理自己的內在機制。
內在機制的建立就好比給一個人梳理血管管道的走向，讓各個器官連接起來，跑通起來。各個部門跑通了，血液順暢了，就自然會形成一種強大的力量。
在書中，我們可以感受到，強大的軍事執(zhí)行力和思考力的一種矛盾。團隊的執(zhí)行力，領導說什么就去執(zhí)行，哪怕前面的坑也跳進去，不去質疑領導的決策是否正確。而對于這一點，滴滴的程維后來就在公司的文化里增加了一條：獨立思考。
執(zhí)行力，強調的是集體主義，集體無意識，個人主義是不存在的。而要讓員工有獨立思考的能力，就必然會與集體產生沖突。軍事化的管理，必然是高效率的執(zhí)行，而有獨立思考能力的員工，未必就適合這種企業(yè)文化氛圍。
強執(zhí)行力下，是對命令的服從，對領導者決斷者的決策要求很高的正確性。方向不對，強執(zhí)行力反而會造成巨大的錯誤。而思考力，必然會導致執(zhí)行力的下降，動作不迅速。所以，這種矛盾非?？简烆I導者的管理智慧，均衡的智慧。而無論哪種，必然有得必有失。需要動態(tài)的應用。
阿里鐵軍讀后感篇十三
從事物發(fā)展最核心的角度理解企業(yè)管理的核心、阿里的精神內涵和宜信的精神內涵。
借假修真。
做事的具體方法，就是道家講的術，例如具體的管理的手段，營銷的方法，對員工管理的方式，這些都是術，因為所有的這些方法都是在不同的歷史時期，面對不同的人的時候的方法，換了一個市場環(huán)境，這些方法就過時了，所以它是假的。
事物的本，也就是道家講的道，萬事萬物運行的本性規(guī)律，在管理中就是管理的本質，化的內核，對目標卓越的追求，這些都不隨著外界的變化而變化，外界的變化是指：市場的變化、員工的變化等等。
借假修真：借著學習方法（借假）達到感悟道（修真）的目的。
用三個變與不變，詳盡的解讀了真與假，術與道德辯證邏輯關系。
宜信在12年的發(fā)展中，經歷了中國金融史上非常非常多的大事。我們所面臨的市場我們所面臨的客戶包括我們自己，其實都在不斷的這樣一個變化的過程中。
所以宜信的管理手段在不斷的發(fā)生變化，例如：咱們公司近期作出的人才方面的調整，可以預見在不遠的將，咱們面臨的管理的對象，一定是那些更有思想更難去管理的人群，或者某種程度上更"易于"管理的新一代的90后9后的大學生員工。那么對于這些人的管理方式一定是和之前不同的。
這個過程和阿里鐵軍很相似，阿里鐵軍在成立的初期，上世紀九十年代，加入阿里鐵軍的很多是七零后，甚至是六零后。他們還帶有他們那個年代人特有的一種思維方式，他們比較能夠接受的管理手段，還是那種，強執(zhí)行力，強榮譽感。隨著阿里不斷的發(fā)展壯大，越越多的人才加入阿里，時間也走到了2018年，隨著8后，90后員工加入，阿里的管理方式也必然隨之而發(fā)生不同的變化。比如說，我們不可能再像以前那樣要求他們有非常非常強的執(zhí)行力和榮譽感，甚至我們要主動去賦予他們這樣的品質。
那么管理的本質是什么呢？德魯克的《高效能的管理者》：使組織的績效得到提升，使人員的潛能得到充分的發(fā)揮。
化方面。變的是什么？我們說化的形態(tài)在變，這個大家其實都能理解。咱們宜信成立以，我們的化已經變化過非常多次。在2018年，咱們又發(fā)布了新的化小屋，說明咱們的化又有了一種嶄新的形態(tài)，變的是化的內容。他一直在變化的?；蛔兊氖莾群?，拼搏精神，榮譽精神，榮譽感，責任擔當是不變的。
是咱們的目標感方面。首先變得是什么？是咱們目標本身。幾年之前，咱們每個月的業(yè)績目標一定不會像現在是到手一千萬，以前可能是合同一千萬。我們的目標隨著行業(yè)的發(fā)展是一直在變化。不變的是我們對目標的卓越追求，這是不變的，也是我們特別重要的精神內核。
在提質增效的"變"之下，只要我們宜信人堅守我們不變的精神內涵：我們的拼搏精神，我們的精氣神，我們這個企業(yè)的風骨，手拉著手，肩并著肩，就一定能迎宜信輝煌的蛻變。
阿里鐵軍讀后感篇十四
阿里用價值觀培養(yǎng)人才、考核團隊，員工被分為狗、野狗、小白兔、明星、牛等五類。在阿里的大軍中，人才的輸入一直作為公司的大戰(zhàn)略和方向?！鞍俅蟆甭撁酥校粩嘤腥思尤?，也不斷有人走掉，堅持到最后，通過層層考驗和洗禮，最終勝利了。“一個人卓越，造就不了一家卓越的公司;一群人卓越，才能造就一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的認知升級，否則不可能上新的臺階，只會陷入死循環(huán)?！?/p>
宜信的人才觀早在2008年ceo唐寧先生就已經定義的很清晰了:“優(yōu)秀的業(yè)績來自于優(yōu)秀的團隊，來自于團隊中的每一個成員。什么樣的人才適合于宜信，會在宜信的平臺上長期成長、進步，得到精神上、物質上的豐厚回報。首先是心態(tài)，樂觀、積極、向上、開放、學習的心態(tài)。態(tài)度決定行為，行為創(chuàng)造奇跡。有了好的心態(tài)，愿意打開自己，傾聽，理解，就會使溝通成為可能，達到真正“通”的效果。
在這里我也能看出唐總對于一個員工企業(yè)文化的認同感以及價值觀的重視程度。所有加入宜信的新人都需要經過為期三天的neo培訓企業(yè)文化宣導，再經過n180的技能及價值觀的灌溉，之后再用基本法考核來檢驗員工的合格率，再輔以普惠金融家體系獎勵激勵員工突破。我們具備完善的人員培養(yǎng)體系，足以說明我們對人才的渴望。人才是企業(yè)發(fā)展出新高度的必要條件。
從阿里管理者區(qū)域調動淺談宜信輪崗。
作為一名來司5年的老員工，正好經歷了宜信的幾次變革。2016年開始標化，涌現出非常多優(yōu)秀的團隊，但同樣有許多墊底的團隊，為了均衡發(fā)展，宜信在2016年半年會議中首次提出了輪崗機制，剛開始動員時效果并不好，很多管理者留戀安逸的環(huán)境，不愿走出去。經過半年的機制完善，宜信人也開始了大規(guī)模的輪崗，有的搬家舍業(yè)，有的舉家遷移，但他們毫無怨言，不計較利益，這就是文化的力量。這樣的“輪崗”制度更多的是為了培養(yǎng)和鍛煉管理者。管理者調動也帶來不同的管理風格，帶來了新經驗，新方法。一個團隊如何能夠快速提高?能夠復制團隊，建立分享機制。分享是銷售最好的學習方法，能夠適應不同的團隊，不同的文化，然后將好的吸收，通過這樣的多維視角的沖擊，不斷地磨練人的心智，幫助員工和管理者成長。當然也有輪崗失敗的例子，但是能讓我們看到更多自身的不足和管理上的不完善，從而感謝這次與眾不同的經歷。
冬天總會過去，春天必將到來。
現在的宜信也處在行業(yè)發(fā)展關鍵的時刻，我們作為一名宜信人該做些什么呢?我覺得首先要選擇相信，相信公司，相信我們這么多人12年的努力，其次堅持做對的事。借用人民政協(xié)報的一句話:初心，堅守;責任，前行;使命，必達!我們一起期待普惠金融事業(yè)的新里程!
阿里鐵軍讀后感篇十五
久聞大名的《阿里鐵軍銷售課》就是這樣一本書，可謂期望越高失望越大的代表。
這本書講的許多有關阿里鐵軍的銷售方式或技巧，應當來說都是非常普遍也很常規(guī)的。但凡是做過幾年的老銷售，應該都會有這種體會。當然，銷售是相通的，理論和技巧都是相通的，各行各業(yè)似乎都差不多，最難的地方就在于把這些淺顯易懂的銷售的原則和技巧反反復復地加以實踐，達到融會貫通的地步。這應該也是所有想要成為topsales的銷售想要達到也必須達到的境界。
在看這本書的時候，我一直在想，阿里的銷售經驗的總結也不過如此，為何阿里鐵軍的聲名會如此遠播。我想無非是以下幾個原因：
其一，阿里銷售經驗體系化。阿里的銷售經驗已經模塊化、成熟化、可復制化了，易于學習掌握和實踐，這樣整體企業(yè)培訓和運營的成本會大大降低，人員效能可以得到比較大的發(fā)揮。
其二，阿里的銷售能吃苦耐勞、能堅持。正如文中所說，阿里的銷售，在最初的時候，什么資源也沒有，全靠銷售人員的地推，吃苦和堅持塑造了一支戰(zhàn)斗力強悍的隊伍。
其三，順勢而為則更容易達到更大的成就，勢比什么都重要。阿里的發(fā)展壯大，也是中國對外開放和國內互聯網蓬勃發(fā)展的過程，順勢而為，阿里的銷售做起來也會越來越順手越來越簡單。我想，為什么阿里鐵軍的銷售課這么平平無奇，很大程度上，是平臺的勢能為銷售人員帶來的額外光環(huán)過于龐大吧。你的成功到底是個人的成功，還是平臺的成功，各自的比例如何，這是個有必要界定的問題。
不管怎么說，阿里巴巴號稱互聯網行業(yè)的黃埔軍校，無數優(yōu)秀人才出自阿里，這絕不是一件偶然的事情。因此，與其研究阿里鐵軍的銷售課，倒不如從企業(yè)整體的架構和文化體系上做做研究，收獲可能更大。
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