通過寫讀后感，我們可以加深對書中角色的理解和情感的抒發(fā)。探索書中的作者意圖和寫作手法，是寫讀后感時需要思考的重要環(huán)節(jié)。在以下范文中，你可以找到對同一本書的不同讀后感寫作，對比和參考不同人的觀點和思考。
管理三要素讀后感篇一
我平常不太會去看這類的書，覺得只是在講大大的道理，不切實際，還不如去看小說，找點樂子。而且我一直都奉行“讀萬卷書不如行萬里路”的理念，平常都不太愛讀書，經(jīng)常往外面跑，只是遇到自己感興趣的喜歡的書才會很認真的去讀，其他的書，有的看過了就忘記了，有的看了一半就不想看了……《心靈管理》也是閑暇的時候會看一下，但是看不久，看了幾頁就會做其他的事情，這也是我還沒有看完書的原因之一。
書還沒有讀完，我就說說已經(jīng)讀了一部分的感受。到目前為止，這本書讓我感受最深的是“做自己”。我們不需要想別人想的，做別人做的，喜歡別人喜歡的，我們只需做好自己。通俗一點就是：走自己的路，讓別人說去。跟隨自己的內(nèi)心，只要你心無歪念，而且有利他大于利己的心，你做出來的事都會是美好的，即使有時候有的人會用異樣的眼光看自己，但是只要自己認為是對的，“別人”都是浮云。
怎么才能改變他們的想法？怎么才能彌補呢？就是整天想有的沒的，連上課也沒有心情了。一兩天之后就去讀書會讀書，一邊讀書一邊思考問題，然后聯(lián)系到要做自己，不要在意別人的看法和想法。最后就聯(lián)系到最近發(fā)生的事情，其實我自己已經(jīng)盡力把事情做好了，真的是盡了自己的能力，我不必懊悔，結(jié)果也不是我能控制的，其他人喜歡怎么想是他們的事情，反正我無愧于心。就是這樣，整個人豁然開朗，輕松多了。
最后，我對自己的兩次無故缺席讀書會也進行了反思。首先我必須承認自己是做錯了，態(tài)度不端正，過于隨意，不去讀書會招呼也沒有打一個，不過這周的讀書會是徹底忘記了，更不用說要不要打招呼這回事。對此，我還是深感歉意的，對自己不負責任的行為。其次，是我對讀書會的感受。去讀書會就像是上課，說很重視，沒有，不重視，也不是?；竟潭ǖ男瞧谌砩?，探討一下人生，思考學習書上教我們的東西。興趣來時就讀得津津有味，興趣稍退就有時候開一下小差。認真的問了一下自己，讀書會于我大概就是這個樣子。
第三，我是真真切切想跟老師做實驗，但對讀書不太感興趣也是我的真實情況，老師您說不跟您讀書就不能跟您做課題，這真的是給我出了難題。好好考慮了一番，我會為了能跟老師您做實驗，而申請重新加入讀書會，這也是為什么老師一提出每個月不能請假或者缺席兩次的要求時，我會馬上的答應(yīng)的原因。不過我不知道老師您會不會接受我的再次申請，畢竟我的動機不純粹，本身也不是一個愛讀書的人。
管理三要素讀后感篇二
為了讓工作價值最大程度得以體現(xiàn)，就得講究工作方法，但那種臨渴掘井的工作方法，是絕對不可取的。所有工作，必須對客戶有意義，必須向客戶提供附加價值——幫助客戶提高公司業(yè)績，使得客戶能夠成功地進行經(jīng)營活動。
絕不拖到明天做
我在麥肯錫工作時，從來沒把今天要做的事情拖到明天。只要工作沒有做完，就絕對不會回家。在工作時，我的頭腦里一直有意識地想著客戶支付的那筆傭金。這是我年輕時就保持的工作習慣，我也因此成為世界上收入最高的顧問之一。即使在這個號稱世界上最了不起的公司里，我憑借持續(xù)的努力，連續(xù)15年維持了最高的收費標準。
一個人進入了顧問公司，如果只是按照上司的指示做事，絕對做不好顧問這個職業(yè)。這樣的人只能當顧問的“棋子”。如果想成為那種能夠給客戶帶來附加價值的顧問，就必須磨練出相應(yīng)的工作能力。那就是一旦決定了在什么時間之前必須完成什么工作，就要想盡辦法做到。當然，因為顧問這種工作，不是一個人能夠單獨完成的，所以，如果決定了某項工作內(nèi)容在什么時間之前完成，就必須同時做好相應(yīng)的計劃和方案，以便在某個日期之前完成相關(guān)的工作。
我在做事情時，首先會嘗試把工作內(nèi)容進行分解，而且，肯定是要把最費時間的工作內(nèi)容，最先委派給相關(guān)部門，這就是所謂的“cpm（關(guān)鍵路徑）方法”。這種方法在項目運營管理中經(jīng)常使用。
在接手一項工作時，如果能夠充分考慮到其完成時應(yīng)有的狀態(tài)和時機，那就能很清楚地明白自己現(xiàn)在該干什么和不該干什么了。一旦工作到了應(yīng)該完成的時候，就可以利用電話、傳真和電子郵件等手段，把全部信息同時發(fā)給員工、客戶以及海外公司等相關(guān)的合作部門，進行工作上的聯(lián)絡(luò)溝通。這樣一來，就能很漂亮地在當日完成所有的工作。而如果不是用這樣的方法推進工作的話，就絕對不會創(chuàng)造出具有智慧的附加價值。
很多人在工作的最后期限到來時，還在徹夜緊張地核對著賬目等資料，可能心里還在想著“不管怎么樣，咨詢報告總算能趕在期限之前提交了”。徹夜工作（也許除了打麻將等賭博活動之外）這種事情，在人生當中并不是經(jīng)常能做得到的，而且如果經(jīng)常采用這種工作方式的話，那么完成的工作也只是低質(zhì)量的。
反問自己
澳大利亞記者peterhartcher在他撰寫的《圣域的終結(jié)——大藏省的大罪》一書中，提出了如下問題：為什么日本大藏省的官僚幾乎都是東京大學法律系畢業(yè)的？為什么學法律的人會掌管經(jīng)濟？在hartcher發(fā)問之前，日本沒有人對此產(chǎn)生過疑問，大家都理所當然地認為，最優(yōu)秀的人會進入大學的法律系，然后再進入大藏省。
我去千代田區(qū)政府機關(guān)辦事，雖然當時心里也想：“哼，這個小職員還在擺架子，真是令人生氣?！钡歉嗟?，我在想怎么做才能改善這種低效率的工作。并且還會進一步思考，即使沒有這些懶惰的職員，怎么做才能保證政府工作也能順利完成。因此，雖然看到了那些不順心的人和工作方法，但也會在我的腦海中產(chǎn)生各種創(chuàng)意。
例如，我把這些在日本的經(jīng)驗總結(jié)起來，在馬來西亞建議出臺《網(wǎng)絡(luò)法》，并提出了電子政府的提案。在日本國內(nèi)這種常見的，例如在千代田區(qū)政府機關(guān)辦事的各種經(jīng)歷，在某種意義上也成了我為產(chǎn)生新創(chuàng)意而進行的專業(yè)領(lǐng)域調(diào)查。
一般來講，即使在瑣碎的日常生活中，我的腦袋里也總是想著明天的社會，21世紀的生活會變成什么樣子，并且進一步思考自己該作出什么樣的貢獻，該提出什么樣的建議。換句話說，就是不停地詢問自己，如何讓社會變得更好。把必要的東西記在本子上，并且在下次和客戶見面時，或者打電話的時候，把內(nèi)容講出來。那時，客戶肯定會很驚喜。
我作為顧問，所有的投入都要和知性附加價值掛鉤，也因此會帶來金錢收入。也就是說，即使只去了一次區(qū)政府，也要在頭腦里瞬間閃現(xiàn)能夠改善那里工作效率的具體方案。
當然，這些并不只限于顧問行業(yè)。今后，不論什么職業(yè)，如果所有的投入不能帶來知性附加價值的產(chǎn)出，就不要指望能夠得到超出常人的收入和生活水平。
不要隨意享用特權(quán)
我在進入麥肯錫后的第二年，一開始不怎么在意公司的規(guī)定，去海外出差時，就坐了飛機的頭等艙。也許有人在私底下說過什么不滿，但從沒有人當面指責過。這主要是因為我在日本的分公司取得了良好業(yè)績的緣故。
在進入麥肯錫之前，我在日立公司工作過，當時（實際上也是將近30年前的`事情了）公司規(guī)定整個科室的電話費不能超過1萬日元。如果要打電話，就要在電話旁的筆記本上注明是因為什么事情，打了多長時間。我當時是在原子能開發(fā)的設(shè)計部門工作，但對全公司的要求是和整個制造部門一樣的。
有一天下午，我在公司院子里散步的時候，就曾被一個自稱是總務(wù)部門職員的人給提醒了一下：“大前，請回到你的座位上去?！?/p>
我當時就問：“為什么呢？”得到的回答是：“因為現(xiàn)在是工作時間?！蔽艺f道：“我在設(shè)計上面有不明白的地方，想找個安靜的地方好好思考一下?！苯Y(jié)果那個人更強硬地說：“在這里思考設(shè)計會造成麻煩，請回到你的座位上。”實際上，他的理由很簡單——流水線上工作的員工不會有這樣的自由，如果對設(shè)計部門的人有什么特殊照顧，就不好向員工交待。
還有，如果在工作時想去廁所，也會被總務(wù)部門的人給叫住說：“制造部門休息和上廁所的時間是10點，等10點鳴笛聲響了之后再去?！笨墒?，那時的廁所很擁擠，但制造部門的人不會那樣思考。我的上司告訴我：隨意行動的家伙是不能成為人上人的。如果想要成為人上人，首先要和別人做同樣的事情，經(jīng)歷和別人一樣的辛苦。
這看起來似乎有一些道理，但我還是覺得太牽強。就因為這一點，我對日立產(chǎn)生了抵觸情緒。當時我的同僚們，雖然也表示出類似的抗體反應(yīng)，但還是在頭腦里，拼命忍耐著。那些人的努力也終于有了結(jié)果，現(xiàn)在大家都成了公司的高層管理人員，而且當時的上司也當上了副社長乃至社長。正因為如此，日立才會成為一家優(yōu)秀公司。
西西弗斯是古希臘神話中冒犯了上帝的一個國王。他受到的懲罰是在地獄里把一塊巨石推上一個陡峭的斜坡，看著它滾回山腳下，然后不斷重復這個過程。
古希臘神話對地獄的描述很像現(xiàn)代員工們的生活狀態(tài)：整天忙于那些毫無意義且看不到盡頭的工作任務(wù)。太多的公司就像在一個真空里運營，不僅雇員，甚至他們的上司也不知道什么是有價值的。工作迷失了方向，員工們只是按慣性前行，很快就不知道自己身在何處了。
設(shè)定清晰的管理目標
雖然領(lǐng)導者不能經(jīng)常改變組織的任務(wù)，但他們可以通過設(shè)定清晰的組織或團隊目標來改變員工對工作的態(tài)度。通過明確任務(wù)目標并努力實現(xiàn)理想的結(jié)果，有效的領(lǐng)導者會讓工作充滿意義和目標清晰。任務(wù)仍是原來的任務(wù)，但它在員工心目中的重要地位卻大幅提高。
以醫(yī)療行業(yè)為例。與其他行業(yè)不同，醫(yī)療行業(yè)的有利之處在于，具有基本令人滿意的固有目標：許多人選擇該行業(yè)工作是為了幫助別人生活得更好，此外很少考慮其他什么更為高尚的目標。即便如此，那些能讓員工和患者達到最大滿意度的醫(yī)療組織，也會努力培養(yǎng)一種強烈的使命感和目標意識。
在一個擁有60多家醫(yī)院的醫(yī)療組織中，領(lǐng)導者定期進行調(diào)查，詢問員工“使命和核心價值觀是否使你的工作變得更有意義”。該組織將目標和價值觀融入整個組織的招聘程序、員工評估和戰(zhàn)略計劃之中。組織的日常工作完全圍繞其使命和價值觀進行，因此該組織在此問題上的全國滿意度百分比出現(xiàn)了重大飛躍：從2002年的35%上升到2004年的61%.
無論所賣何物，也無論所在何處，所有行業(yè)中的優(yōu)秀管理者都會給他們的員工灌輸一種清晰的目標意識。他們不僅要從服務(wù)顧客、誠實做事、做產(chǎn)業(yè)中的佼佼者等諸多方面闡釋組織的使命，而且要講清楚如何將所有重要的使命，落實到團隊和每個人日常工作的具體目標中去。
但奇怪的是，許多領(lǐng)導者在制訂出公司價值觀后，就將其束之高閣，并未在實際工作中真正落實。一位領(lǐng)導者曾經(jīng)告訴我：“我們已經(jīng)印制了工資卡，每人都有一個。每個會議室中都張貼了印有公司價值觀的海報?！钡€會出現(xiàn)員工行為與組織確立的價值觀不一致的情形，領(lǐng)導者對此頗感疑惑。我們發(fā)現(xiàn)，雖然設(shè)立目標是個基本的管理技能，但實際上能真正做到這一點的領(lǐng)導者非常少。
優(yōu)秀的管理者會將員工的目標和公司的目標緊密相連。而這種聯(lián)結(jié)就是領(lǐng)導力——一旦發(fā)生，成效非凡。事實上，一個清晰明確的目標具有相當驚人的威力，以至于成了許多傳奇故事的中心。幾乎所有的文化都曾創(chuàng)造過關(guān)于探險之旅的神話故事：身處險境、令人絕望，但最后成功到達。而英雄們之所以不惜代價，甘冒風險，就在于他們心中存有崇高的目標。
與員工坦誠溝通
在20世紀90年代初期，我曾讀過位于落基山脈的某能源公司的一本員工雜志。其中一篇文章談到：公司新上任的ceo透露，他贊成與員工溝通時貫徹“必須知情”政策；但同時他又認為，告訴員工們?nèi)魏闻c他們具體工作無關(guān)的信息會分散其注意力，同時也是浪費時間。
我當時猜想，他在這個職位上最多能做一年的時間，但實際上他做得更短。到他離開時，整個能源公司的經(jīng)營混亂不堪。
更有趣的是，管理咨詢公司最近在336個組織中所做的一項員工調(diào)查顯示，只有1/3的員工知道或理解他們老板的經(jīng)營戰(zhàn)略。乍聽起來，似乎沒有什么大不了的，但是許多人并不知道，不讓員工知情是導致被調(diào)查員工不滿的最大因素。
高層領(lǐng)導的工作不是獨占全部或大部分經(jīng)營戰(zhàn)略，他的工作是與員工溝通公司目標并激勵他們?nèi)ネ瓿伞鶎庸芾碚咄瑯討?yīng)該如此。必須對員工的能力給予一定信任，這對許多人來說是一個基本要求。
通用電器的前ceo杰克。韋爾奇對此給出了很好的解釋：“我認為任何一家公司都應(yīng)該想方設(shè)法讓每位員工的大腦都運作起來，如果你不時刻考慮如何讓每位員工更有價值，你將沒有機會取勝。什么叫可替代資源？什么叫被浪費的大腦？什么叫無關(guān)人員？什么叫憤怒或厭煩的勞動力？說這些是沒有任何意義的。”??當然，領(lǐng)導者也可以在其他層面上進行溝通，比如借助榜樣、姿態(tài)、決策、重視和贊賞的事物、予以獎懲的事物及自身行動等。但是有一件事他們不能做，那就是呆在辦公室里發(fā)號施令。沒有坦誠的溝通，管理者便無從管理好員工。循序漸進地進行坦誠的溝通，會為你以及你的員工或你的公司開啟成功之門。
以dhl這一世界上最大的快遞公司為例。幾年前，公司意識到它需要采取一些特別舉措來鞏固它在美國的地位并擴大美國市場的份額，當時它的市場占有率僅排第三。于是公司確定了“傳奇顧客服務(wù)”核心戰(zhàn)略，并隨后導入了“由我負責”的廣告推廣活動。在實施成功戰(zhàn)略和成功營銷活動的同時，dhl認識到只有員工們真正樹立起特殊顧客服務(wù)的品牌意識，這些戰(zhàn)略才會獲得真正的成功，因此公司讓所有員工都參與其中。
“只要我們得到的是公司的同一指示，那么每個部門、每個區(qū)域在設(shè)定自己的目標上就都有發(fā)言權(quán)，”dhl人力資源部全球執(zhí)行副總裁斯科特。諾斯卡特說，“應(yīng)該讓所有人參與其中，應(yīng)該確保每個司機、管理者及員工理解這一目標，這對戰(zhàn)略績效和最終成功至關(guān)重要?！?/p>
如今，dhl的知名度得到巨大提升，在美國的運營收入也大幅增長。無論是對dhl的未來發(fā)展，對dhl的管理者還是世上其他任何企業(yè)而言，坦誠溝通都是邁向成功、成為行業(yè)領(lǐng)袖的關(guān)鍵所在。
通過交往建立信任
信任往往被視為人們相互交往的品質(zhì)，而不是領(lǐng)導技巧，這是一種錯誤的認識。事實證明，信任是商業(yè)中的核心概念，它甚至可以影響一個國家的經(jīng)濟增長。
這對一項業(yè)務(wù)和一個團隊而言同樣適用。在一個人人都信任其領(lǐng)導者的組織里，員工會給予組織更高的回報。當一位員工認為管理者真心為他著想時，就將激發(fā)他最大努力投身于工作與企業(yè)中，這將會帶來更高的敬業(yè)度，從而提高企業(yè)的利潤率。
這是一個讓人難忘的品質(zhì)清單，對我們多數(shù)人來說，要具備這些品質(zhì)或許有點強人所難。我們發(fā)現(xiàn)，如果領(lǐng)導要建立與員工之間的信任，他就應(yīng)該經(jīng)常出現(xiàn)在員工的面前。經(jīng)驗也表明，解決常見的信任問題的一個非常簡單的方法就是離開辦公室與員工們打成一片。在舉辦組織改進研討會時，我們總是慣例性地問：“你與你的老板在改進彼此間溝通與信任上最大障礙是什么？”幾乎沒有例外，員工們的第一反應(yīng)總是“我從沒有見過他，他總是在開會”。
這正是某個美東海岸組織中存在的問題，該組織的員工調(diào)查結(jié)果顯示，高層領(lǐng)導的信任度得分非常低。從隨后進行的專題調(diào)查中了解到，該組織的ceo很少離開他的辦公室，他與員工間的溝通都是通過電子郵件進行的。員工們對他的評論一般是，“他每天早上坐著豪華轎車來上班，到達第四層，然后我們就再也見不到他了?！眴T工們?nèi)绻Bceo辦公室的那個人是誰都不知道的話，怎么期望他們能與高層建立起相互信任的關(guān)系呢？那位ceo如今已經(jīng)離開該組織了。
而另外一家公司，在首次調(diào)查中，信任分數(shù)很低。然而，該公司ceo立即對該結(jié)果給予重視，并召開所謂的“市政廳會議”，實際上就是一個自帶食物的午餐會，但員工們卻有了與總裁們談話的機會。他同時還要求所有的副總裁都要與本部門或其他部門的員工進行交流。結(jié)果在第二次調(diào)查中，領(lǐng)導者的信任分數(shù)大大提高，員工的滿意度也得到了很好的改善。
信任是一個復雜問題，但我們完全可以簡化解決。構(gòu)建與員工間的信任關(guān)系，先從領(lǐng)導者多露面開始。這是一個起點——一個能引起人們關(guān)注和欣賞的起點.
管理三要素讀后感篇三
在團隊建設(shè)中，管理者一定要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、激-情集中到一起共同前進。沒有目標的團隊只能是一群散兵游勇，沒有目標的團隊管理就是“老和尚念經(jīng)得過且過！”
要帶好一個團隊離不開三個要素：一是制度：制度是團隊成員統(tǒng)一遵循的規(guī)矩，它既能促進團隊的一致性，還能確保工作有序開展；二是工作標準：工作標準既是業(yè)務(wù)開展的依據(jù)，也是工作的指導書，避免出現(xiàn)隨意和偏差；三是團隊的戰(zhàn)斗力：戰(zhàn)斗力可能是無形的，但又至關(guān)重要，它體現(xiàn)在勇于進取、樂觀自信、不怕困難、敢于擔當?shù)确矫?。團隊具備戰(zhàn)斗力的前提是群體內(nèi)動力得到了激發(fā)。缺少這一項，任憑資源足、能力強、制度嚴、方向?qū)?，都未必能確保戰(zhàn)斗的勝利。這種戰(zhàn)斗力類似于李云龍所倡導的“亮-劍”精神縱觀任何一支戰(zhàn)斗力強悍的軍隊，它都是在一種信仰的感召下，保留并傳承著一種精神傳統(tǒng)，這個傳統(tǒng)是一種性格，是氣質(zhì)，有了這種傳統(tǒng)，就好比給軍隊注入了靈魂，不論歲月流逝，人員更替，精神都能永存，于是就有了“劍鋒所指，所向披靡”……下面從以下三個方面做一闡述。
目標一致也就是思想要統(tǒng)一。
沒有目標的人，就是幫別人實現(xiàn)目標的人。不做準備的人，就是準備失敗的人；不做計劃的人，就是準備計劃失敗的人。取得的業(yè)績上我領(lǐng)悟到“思想統(tǒng)一”不是套話、虛話，她是行動的方向。思想意識決定的問題最難改變，越是看不到的東西越能夠體現(xiàn)出一個企業(yè)的層次，這就是企業(yè)文化。只要當事者的思想不統(tǒng)一、意識跟不上（不主動、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的執(zhí)行。“思想統(tǒng)一”不僅是喊口號，更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證、是提升執(zhí)行力的最大保障。所以要想帶好一個團隊首先要把部門目標與公司（組織）目標緊密結(jié)合起來并可行的落實到團隊每個成員頭上，那就是銳馳上下所有員工的工作一定都要圍繞日產(chǎn)能力突破500支（合格產(chǎn)品），全年產(chǎn)出4.6個億這個中心目標來分解自己的工作并毫不懷疑的去執(zhí)行，各級管理者一定要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、激-情集中到一起共同前進。沒有目標的團隊只能是一群散兵游勇，沒有目標的團隊管理就是“老和尚念經(jīng)得過且過！”
激發(fā)人的潛能。
內(nèi)動力是指人的內(nèi)在潛能。這種潛能一旦調(diào)動出來，會表現(xiàn)為樂觀積極、精力充沛、主動思考、堅持不懈。如果智商正常，每個人都可能依靠內(nèi)動力的發(fā)揮達到優(yōu)秀，甚至接近卓越，從而成就一番事業(yè)。就團隊而言，群體內(nèi)動力的發(fā)揮能讓這個組織實現(xiàn)看似無法企及的目標。
要激發(fā)內(nèi)動力，既要憑借主觀因素，也要憑借客觀因素，起決定作用的是前者。優(yōu)秀的人往往能夠戰(zhàn)勝自我，不受順境與逆境影響，在任何環(huán)境中都能主動學習思考，從容應(yīng)對各種困難，不斷創(chuàng)造出輝煌的成績；而客觀因素起到的則是促進作用，一個人的潛力會受到外界環(huán)境、事件、群體或其他人的影響而得以激發(fā)?？陀^因素不是決定性因素，但千萬不能小覷，很多人的轉(zhuǎn)型和進步都得益于客觀因素的促進?；诖藞F隊管理者在培養(yǎng)下屬激發(fā)下屬的潛能時要做到：
3、善于授權(quán)，團隊管理者要在明確的目標要求下，讓下屬有能力與權(quán)力去做事并對結(jié)果負責，但授權(quán)要注意監(jiān)控，當下屬專業(yè)知識和業(yè)務(wù)能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和團隊管理市場的能力……總之團隊管理者在培養(yǎng)下屬激發(fā)下屬的潛能與人對成功的內(nèi)涵和外延有著不同的認知而不同，它取決于人的價值觀，影響著人的生存質(zhì)量，昭示了人的境界，。影響成功的因素很多，可以分為主觀因素與客觀因素兩類。那么，什么樣的人容易成功呢？也許是受父親“窮命，不怕死做”的思想影響，我認為在同等條件下，懂總結(jié)、能總結(jié)、會總結(jié)；懂創(chuàng)新、能創(chuàng)新、會創(chuàng)新；懂拚搏、能拚搏、會拚搏的人容易成功。也就是能夠“會總結(jié)”、“敢翻花頭的”、“舍得拚搏”、“總是為難自己”、“自己跟自己過不去”、“把不喜歡的.事情當喜歡的事情做”的人。借用教育領(lǐng)域內(nèi)流行的一句話來說明激發(fā)內(nèi)動力的表現(xiàn)：變“要我學”為“我要學”的過程，就是激發(fā)內(nèi)動力的過程。
激發(fā)團隊的潛能。
團隊是由人組成的，激發(fā)團隊的內(nèi)動力首先要著眼于團隊內(nèi)部的每個成員。這對團隊管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。
1、團隊管理者要具備熱情：要激發(fā)別人的熱情，本身就要有這份熱情。團隊管理者的熱情是自信，隨時給團隊成員注入力量和信心；團隊管理者的熱情是燈塔，做出表率并指引方向，用熱情感染團隊成員；團隊管理者的熱情還是火炬，用它去點燃團隊激昂的斗志.
2、團隊管理者要點燃良知：良知是真理，是人性。表現(xiàn)為平等和尊重，表現(xiàn)為公平與公正，表現(xiàn)為對事物原理的探究，做正確的事情以及把事情做正確。
3、團隊管理者要敢于擔當：“英雄往往是以集體的形式出現(xiàn)的，而非個體”。成績屬于團隊，責任要由自己勇于承擔。讓每個成員都能放心大膽的沖在前面，因為總有一把傘撐在頭上為自己遮擋強光。世界上最偉大的力量就是改變的力量。日本“經(jīng)營之神”稻盛和夫接任日航董事長兼首席執(zhí)行官后，通過變革用半年時間實現(xiàn)日航扭虧為盈。他在央視的《對話》欄目中談到此事時說過，要讓日航成為員工心目中值得信任、靠得住的企業(yè)，從這句話中我體會到了一份溫馨和大氣，這也正是他一貫主張的“敬天愛人”的體現(xiàn)，這種意識本身也是激發(fā)團隊內(nèi)動力的重要途徑和方法。
注意事項
（一）容納個人的不同和集體的一致和目標
第一個矛盾是需要包容個體的不同和達到集體的一致和目標。團隊的有效性常常需要混合不同的個體。團隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音觀點、風格、優(yōu)先權(quán)表達的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團隊成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導致一個勝負的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當?shù)南录壞繕嘶驁F隊日程安排。
（二）鼓勵團隊成員之間的支持和對抗
如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發(fā)展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環(huán)境下，團隊成員之間有一種內(nèi)聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談?wù)摰膬?nèi)容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經(jīng)驗和當前的任務(wù)或決策相關(guān)人員的領(lǐng)導和影響。但是，如果團隊成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內(nèi)聚力非常強的團隊中，當反對不同意見時，保護和-諧與友好關(guān)系的強硬的規(guī)范會發(fā)展成為整體思想.成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人成本。團隊決策時將不會出現(xiàn)不同意見，因為沒有一個人想制造沖突。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團隊成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想走自己的路，而不是真正解決問題。有效的團隊要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。
（三）注意業(yè)績、學習和發(fā)展
第三個矛盾是同時兼顧當前的業(yè)績和學習。團隊管理者不得不在正確的決策和未來的經(jīng)驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應(yīng)該認為是學習付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發(fā)展和革新。
（四）在團隊管理者權(quán)威和團隊成員的判斷力和自治之間取得平衡
第四個矛盾就是在團隊管理者權(quán)威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。團隊管理者不能推脫團隊業(yè)績最終的責任，授權(quán)并不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在團隊管理者權(quán)威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，團隊管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使團隊管理者做最明白的事情或無關(guān)緊要的建議，團隊成員都要提出疑問。
營銷團隊的管理方法和手段有很多，比如日常管理、考核激勵、溝通互動、心態(tài)培養(yǎng)等就是我們一些常用的管理形式。其中，筆者又認為，營銷團隊的日常管理工作又是其它管理工作順利開展的基石。因為，萬丈高樓平地起；越是最基礎(chǔ)性日常管理工作，越是關(guān)系到整個營銷團隊成長。可以說，一個營銷團隊的學習交流、心態(tài)調(diào)整、信息反饋、重點明確、工作布置基本上是通過日常管理工作的開展來完成的。一般來講，日常管理工作的開展主要有以下幾種方式：
一、會議管理
會議種類一般包括：每天晨會、每周例會、每月總結(jié)會。當然不同營銷團隊會有不同的會議周期。例如“紅桃k”的營銷團隊中就推行了“日清日高、周報周訓、月月推進”的會議管理制度。
會議內(nèi)容主要包括：（1）、團隊成員總結(jié)上階段的工作執(zhí)行情況、計劃下階段的工作目標及內(nèi)容、提出工作中存在的問題；（2）、團隊領(lǐng)導對上階段營銷工作做出整體分析與點評，并對下階段的營銷工作做出安排；（3）、公布團隊成員上階段業(yè)績，獎勵工作先進者并向落后者提出整改建議；（4）、開展營銷專題討論或培訓，幫助團隊成員提升技能、調(diào)整心態(tài)，激勵整個團隊的士氣。
此外，會議管理應(yīng)注意以下幾點：（1）、會議是讓人提出、分析并解決問題，不是給人提供訴苦的機會；（2）、要有明確的主題，不要漫談；要能得出統(tǒng)一的結(jié)論，不要空談；（3）、不開成員缺席會、不開時間推遲會，嚴肅會議紀律。
二、表格管理
設(shè)計合理運用得當?shù)臓I銷表格既是團隊成員管理客戶和自我管理的重要手段，也是團隊領(lǐng)袖（領(lǐng)導）進行日常管理的重要工具，表格管理可以讓工作條理清晰、讓人對業(yè)績一目了然、還可以讓團隊動態(tài)地監(jiān)管客戶。
常用的營銷管理表格有：（1）、工作匯報表：如工作日報表、周報表、月報表等，該類表格的主要內(nèi)容通常包括匯報人的送貨結(jié)款情況、市場信息反饋、客戶及業(yè)務(wù)員的建議等總結(jié)性的內(nèi)容；（2）、貨款出納匯總登記表：這主要是團隊成員具體針對某一階段的貨物配送、款項回籠情進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計的表格，主要用于應(yīng)收賬款的監(jiān)控；（3）、客戶檔案表：團隊成員通過詳細、適時、真實地調(diào)查后，針對自己的工作對象分類型地建立起的表格，其內(nèi)容除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應(yīng)包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業(yè)信譽、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。
表格管理應(yīng)該注意的有：（1）、表格所填寫的內(nèi)容必須真實。這就要求團隊成員的各項工作必須深入實際，那些為了應(yīng)付檢查而閉門造車胡編亂造的做法是最要不得的。（2）、對已建立的表格特別是檔案類的表格要進行動態(tài)管理。建立表格檔案并不是一項一勞永逸的工作，在開拓市場之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的工作表格對我們的營銷工作毫無幫助。團隊成員需要通過高頻率拜訪，及時獲悉客戶、市場各方面的變更和變動，將對應(yīng)的表格信息內(nèi)容更新，做到與市場實際與客戶實際相吻合。（3）、團隊領(lǐng)導有必要親自參加到一些抽查、回訪等活動中去，因為如果只通過“報表看市場，市場是可怕的”。
三、場所管理
這里說的場所主要是指營銷團隊日常集合辦公及短暫休息的地方，如會議室、辦公室等，它既是團隊成員工作學習地方：團隊成員外出回團隊后在這里可以整理業(yè)務(wù)、業(yè)余學習、交流心得；它又是團隊成員心靈的港灣：團隊成員在外遇到了挫折和困難，更需要在這里得到上級的指導和同事的鼓勵；當身心疲憊時他們需要在這里略作休憩調(diào)整心態(tài)準備重新出發(fā)。
因此，場所管理必須突出幾個主題：（1）、安靜：安靜是工作學習的環(huán)境需要，閑雜人員過多或者是過于吵鬧的場所是不太合適的；（2）溫暖：團隊是一個大家庭，勝利的成員固然要得到褒獎，暫時失利的成員更需要在這里得到關(guān)心；因此場所要能給人以感覺或心靈的溫暖；（3）、寬松：沒有必要讓團隊成員24小時緊繃神經(jīng)，場所的整體氛圍要求明亮、緩和、舒暢；（4）、規(guī)范：既然主要是用來辦公的，那么辦公桌椅必須擺放整齊，環(huán)境衛(wèi)生應(yīng)該清潔，制度、排行榜、標語也要按要求規(guī)范地布置。
管理三要素讀后感篇四
企業(yè)的領(lǐng)導班子是帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)頭羊，領(lǐng)導班子的好壞，在企業(yè)的團隊管理過程中有著重要的作用，團結(jié)的班子才能使一個單位、一個部門部門更好的開展工作，班子成員應(yīng)該多溝通交流，建立互相信任、互相尊重、互相關(guān)心、互敬互愛的良好合作關(guān)系，一個領(lǐng)導班子就那么幾個人，如果這幾個人都團結(jié)不到一起，整個隊伍也不見得能團結(jié)到一起，產(chǎn)生強大的團隊凝聚力、戰(zhàn)斗力。一個團結(jié)的領(lǐng)導團隊，能在困難面前，互相鼓勵，互相扶持，互相信任，凝聚團隊所有人的力量，共度難關(guān)。如果大家不能互相信任，困難面前各自都為自己著想，一盤散沙，那么團隊凝聚力就無從談起了。
確定團隊的發(fā)展目標，就是為團隊所有人，確定發(fā)展方向，努力方向，奮斗方向。如果目標不明確，方向不清晰，或者同時出現(xiàn)幾個目標并存的現(xiàn)象，那么員工工作的時候，就會拿不準工作方向，很難凝聚所有員工的力量去實現(xiàn)目標，甚至會出現(xiàn)管理混亂的現(xiàn)象。確定明確的發(fā)展目標，樹立員工認同的企業(yè)愿景，分析團隊成員每個人所扮演的角色，讓每個人找準自己的位置，不同的職能部門，不同的員工在工作中形成一股合力，從而更好的發(fā)揮團隊的力量，表現(xiàn)出知識與技能的聚合作用，從而更好的促進目標的完成。
沒有完美的個人，只有完美的團隊。員工隊伍管理中退隊意識的.培養(yǎng)很重要，這也是帶隊伍的關(guān)鍵所在。如果沒有一個相互信任、高效協(xié)作的團隊，只借助個人的力量，即使再完美，也很難找創(chuàng)造很高的價值，要讓所有關(guān)公明白每個人的成功都是靠別人，靠組織，而不是只靠自己。
時代需要英雄但是時代更需要完美的團隊。
什么叫團隊？團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。比如說美賽達就是一個團隊，能在這個高效的團隊中工作實踐，并結(jié)合理論的培訓使我在團隊的管理中學到這樣的知識：
首先，為什么要組建一支團隊？團隊擁有一個明確且高于個人的目標，有著一套完整的規(guī)劃及工作流程，并在工作過程中不斷的積累經(jīng)驗，使之取得重大的成果。以上種種決定了團隊的重要性，任憑一個人如何的努力是建設(shè)不起長城的，但并不是每支團隊都有能力創(chuàng)建長城，主要體現(xiàn)在團隊的組成及領(lǐng)導，目標方向和團隊規(guī)模的確定，人員能力要求及任務(wù)分工確認，還有人員培訓等。當你處理好以上幾點，你就能擁有了一支能處理任務(wù)的團隊。
讓團隊里的成員發(fā)揮個人的優(yōu)勢，這是高效管理團隊的重點。團隊必須是和諧的，這就要求隊員們有著共同的方向，能團結(jié)一致、齊心協(xié)力的去完成這項任務(wù)，良好的溝通能力是解決復雜問題的金鑰匙，隊員在和諧的工作氛圍中使用高效的工作流程辦事就如虎添翼一般。團隊領(lǐng)導是環(huán)境氛圍的創(chuàng)建者，在這里，他必須承擔起相應(yīng)的職責，形成一套行之有效的規(guī)范，并合理的調(diào)配人員，能對決策做出果斷的判斷，在你把團隊當成一切并不顧及自身利益的時候，你的榜樣將在團隊隊員心目中得到肯定及敬佩。
團隊是基于不同基礎(chǔ)的人而建立，有些時候每個人的出發(fā)點不相同，便會產(chǎn)生截然不同的結(jié)局，如意見分岐、理解錯誤、分門結(jié)派、以及個人矛盾都有可能導致團隊的目標方向偏移，這就要求領(lǐng)導者要擁有協(xié)調(diào)并處理矛盾的能力，除此以外領(lǐng)導者還要懂得正視自己的過失，檢討自身的不足，能使用正確的方法化解團隊中的內(nèi)部問題，并要學會運用恰當?shù)目冃Э己藖砑ぐl(fā)隊員的工作熱情。
領(lǐng)導團隊是一門藝術(shù)，并沒有一個固定的公式可遵循，團隊不能光在這里用三言兩語就可以帶領(lǐng)好，這還得靠領(lǐng)導者擁有一份真摯熱忱的心，努力的在自己擁有的一畝三分地上下足功夫耕耘，同時還得細心觀察、勤奮學習耕種技術(shù)才能結(jié)出豐厚的果實。
哈佛工商管理口袋書系列《團隊管理》讀后感
管理三要素讀后感篇五
管理的歷史很顯然不是只有這一百年，只是在這過去的100管理得到了更深的認識、實踐和學習并形成了一定的體系。但正如作者克雷納所告訴我們的，管理沒有終結(jié)答案可尋，惟有恒久的問題存在，管理需要在不斷的學習中發(fā)展；因此他就要帶我們對20世紀管理思想與實踐進行批判性的回顧。雖然這是個極其嚴肅的課題，但這本書卻是用輕松甚至略帶詼諧的筆調(diào)，將這百年的管理歷史清楚地展現(xiàn)在讀者的面前，并且明確的指出了諸多管理名人和理論的可取和不足之處。
對于所過去的管理百年，克雷納將他們概括為“有趣，創(chuàng)新和進步的1”。因為在這百年里涌現(xiàn)了無數(shù)的管理名人和各樣理論，有對過去的創(chuàng)新、補充以及批判，但無論怎樣他們的出現(xiàn)，都使人們對管理的認識更加深入和全面，使管理的實踐更加有效。從泰羅以秒表計時為代表的科學管理，到摩登時代福特的t型車裝配線生產(chǎn)，到斯隆對組織的思考和管理，到諸多研究者對人對勞動者的探索，到在二戰(zhàn)中吸取教訓尋求企業(yè)發(fā)展，到著名的麥卡錫營銷4p組合理論和麥格雷戈的x-y激勵模型理論，到對源于軍事的戰(zhàn)略的研究和運用，到在面臨組織危機時對管理理論和模式的不斷創(chuàng)新，到曾幫助日本經(jīng)濟復蘇的戴明質(zhì)量管理理論在西方的風行，直至各種管理模式的實踐和興起。
不難看出，這些理論的產(chǎn)生和當時的時代背景有著密切的聯(lián)系，而且這些理論也都在一定程度上解決了當時代的難處，推動了社會的發(fā)展。但是隨著時間的推移，這些理論存在的不足也被一一的展露出來，就如科學管理中對人性的忽視和流水線生產(chǎn)對人機械化的控制等。但我想也正是因這些隱藏的不合理讓人們對管理有新的認識和補充，并催生了新的理論，就像霍桑實驗對人關(guān)注的開始和組織的發(fā)現(xiàn)與發(fā)展。這也同樣可以作為我們現(xiàn)在學習管理，了解管理歷史的重要原因。而且作者也在最末了一章中也講到，僅僅只有那些高層學習研究管理是不夠的，僅僅只有一時的管理知識而不會吐故納新是不夠的，僅僅只會學習只能坐在辦公室而沒有自己的想法和追求也是不夠的。因此我們在學習的同時更當學會思考，有自己的想法和認識并實踐應(yīng)該是更能讓我們在現(xiàn)在這個社會中立足的方式。
在這本書中還有一個讓我深有感觸的是，在里面找到的僅有的與中國相關(guān)的便是很久以前的《孫子兵法》。雖然我們的工業(yè)發(fā)展比西方晚了很多，我們的管理學也還是個年輕的學科，但我想這不會成為我們在這方面發(fā)展的阻礙。書中講到的日本企業(yè)其實就是一個很好的例子，他們雖沒有本土的理論，但卻用銳利的眼光發(fā)現(xiàn)了甚至未被西方認可的戴明理論的價值并能加以實踐。所以說，我們也同樣需要學會大膽的運用對我們來說合理有價值的理論，自己缺乏理論并不意味著其他人沒有適合我們的理論。
世界在不斷地更新，管理也在不斷地更新，我們?nèi)烁枰徊粩嗟馗隆?/p>
管理三要素讀后感篇六
“學而不思則罔，思而不學則殆”，作為一個公司的管理者，需要不斷的學習書本上的知識，提升自己的理論水平，也需要不斷的思考，將系統(tǒng)的理論知識運用到公司的實際經(jīng)營管理中去，更需要教育全體干部職工不斷學習新的經(jīng)營理念、新的營銷模式，積極構(gòu)建學習型企業(yè)，保持公司在市場中的競爭優(yōu)勢。特別是讀完《精細化管理》一書后，自己對如何管理好一個企業(yè)有了更為深刻的認識，正像書中所說“精細化管理是微利時代企業(yè)管理的制勝之道”精者，去精也，不斷提煉，精心篩選，從而達到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其要由，由精及細，從而找到事物內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律性。結(jié)合公司的實際情況，精可以理解為：我們對待任何事情的一種態(tài)度，不找到最好辦法不罷休的一種態(tài)度，或者說是一種對自己工作的專業(yè)程度；“細”是我們對待事情細心細致，關(guān)注細節(jié)；而“化”是一種我們工作崗位職業(yè)化的程度。只有我們理解了精細化的含義，才能更好的去向精細化的方向邁進。
一、管理工作從人治向法治轉(zhuǎn)變，并要注重執(zhí)行力。
一個公司在規(guī)模較少的時候領(lǐng)導者往往是依靠自身人格魅力帶領(lǐng)著全員的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，人治的`色彩比較濃重，這時候的管理只能滿足于“差不多”、“還湊合”，而無法適應(yīng)市場經(jīng)濟時代高標準、高精度、高質(zhì)量的管理要求。當公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，就必須擁有完善的管理規(guī)章制度，特別是公司新建100000立方米****的管理，針對人員新、設(shè)備新、管理經(jīng)驗不足等問題，結(jié)合油庫的實際情況，制定了“0123”管理模式，并根據(jù)油庫安全管理的相關(guān)標準、內(nèi)容、要求和《****管理規(guī)則》，建立健全了規(guī)章制度、操作規(guī)程、作業(yè)程序和安全責任標準等共計189項，規(guī)范了各種業(yè)務(wù)登統(tǒng)計223項，并將制度匯編成冊，做到了崗位有制度、工作有標準、作業(yè)有程序、檢查有依據(jù)、考核有獎懲，避免了人治的隨意性。并通過不斷的培訓、示范、演練、指導等方式，提高員工對制度的認知度，提升制度的執(zhí)行效果。通過嚴格規(guī)范的規(guī)章制度和強有力的執(zhí)行力，確保****的絕對安全。
二、精細化――精細見于數(shù)據(jù)。
精細化的最重要的體現(xiàn)就是數(shù)據(jù)化。作為我們商貿(mào)公司，數(shù)據(jù)最具有說服力，一切都要做到“看得見、摸得著、說得出”，要認真填寫好每項商貿(mào)交易記錄，用數(shù)據(jù)明確目標，確定工作計劃，制定營銷步驟，就可以保證公司開展商貿(mào)營銷工作的精確性；客觀真。實的記錄數(shù)據(jù)，也能夠真實的再現(xiàn)我們經(jīng)營工作中取得的成績和存在的不足，有利于我們進行總結(jié)分析，能夠提高資金周轉(zhuǎn)速度和使用率，確保公司資金的連續(xù)性和穩(wěn)定性；也能夠通過分析，挖掘內(nèi)部潛力，開展節(jié)能增效，減少浪費。最終用真實的記錄數(shù)據(jù)，保證各項制度能夠得到良好的執(zhí)行。
三、把小事做細，把細事做透。
公司主要從事大宗的商貿(mào)活動，部分員工認為小筆買賣不足掛齒，細節(jié)無關(guān)緊要，這是一種極不負責任的態(tài)度。市場競爭日趨激烈，我們必須處理好與用戶的關(guān)系，提升客戶對公司的滿意度，擴大客戶資源。正像書中所說“在工作中，沒有一件事情不值得去做，也沒有一個細節(jié)細到應(yīng)該被忽略”，這句話應(yīng)該成為我們?nèi)粘９芾砉ぷ鞯脑瓌t，只有將這樣的思想深深印在腦海里，并形成一種企業(yè)文化，灌輸給公司的全體干部職工，才能加強公司的品牌建設(shè)，增強公司的市場競爭力。另一方面，作為公司管理者，更要求“大處著眼，小處著手”，要學會做小事，做細事，做透事，只有做好每個細節(jié)，做好每件小事，養(yǎng)成認真做事，踏實做事的職業(yè)態(tài)度和職業(yè)習慣，才能將公司的管理工作做的更好。
“精心是態(tài)度，精細是過程，精品是成績”，只有在構(gòu)建學習型企業(yè)的過程中，將精心的態(tài)度深入人心，讓每位員工在日常的過程中將工作做精做細，必將大大提升公司的管理水平，圓滿超額完成任務(wù)，創(chuàng)造更多的精品業(yè)績。
管理三要素讀后感篇七
《管理十誡》這本書的作者是康納德基奧，康納德基奧曾任可口可樂公司的總裁、麥當勞、圣母學院以及華盛頓郵報等多家知名公司董事，許多人有著“報喜不報憂”的思維定式，就如同說關(guān)云長只說“過五關(guān)斬六將”，很少談“走麥城”一樣?！豆芾硎]》的作者卻是喜歡談?wù)撌?，因為作者明白了解失敗，才能減少失敗，減少失敗，才能增加成功。
此書總結(jié)了企業(yè)失敗的十一個方面，形成自己卓而不群的見解，給人振聾發(fā)聵的警告。在此分享一下閱讀第一誡的啟發(fā)。
第一誡，不愿冒任何風險。這是一種典型的成功病。隨著生活變得越來越滋潤、富足和舒適，年齡漸長，放棄冒險的誘惑也變得越來越大了。所以，如果想把事業(yè)穩(wěn)固、做大，保持基業(yè)長青，我們應(yīng)該要學會并保持著謹慎的冒險動力和思維，往往處于市場領(lǐng)軍地位的公司覺得處境太過舒服，就會放棄冒險。世界屬于那些不知滿足的人。如果要實現(xiàn)長久盈利，那么在短期內(nèi)務(wù)必要進行創(chuàng)新，無論是個人還是公司要做的便是不畏懼風險，勇往向前，機遇往往與風險并存，在風險中尋求機遇，抓住機遇，畢竟不破不立，不浴火怎能重生。
常言道，一個沒有冒險精神的領(lǐng)導帶不出有戰(zhàn)斗力的團隊。這讓我想到了《亮劍》這部電視劇，是我國抗戰(zhàn)劇中的一部非常經(jīng)典的影視作品。該劇對人物角色的刻畫是相當?shù)轿?，讓很多人愛不釋手，一遍兩遍不停的看。作為劇中的主角，李云龍的人物性格也是非常的受觀眾喜愛，李云龍只要自己認準的事情，沒有他不敢做的，雖然看起來脾氣很暴躁，但他的內(nèi)心其實非常沉穩(wěn)，從來不打沒把握的仗。正好說說李云龍的創(chuàng)業(yè)精神，在戰(zhàn)場上判斷形勢的眼光特別毒辣，很能抓住時機。從他創(chuàng)建騎兵團就能看出來，一個小小的獨立團竟然還要組建騎兵部隊，別人都說他瘋了，但他卻能像模像樣的搞了起來，把只有千把人的獨立團，在他手里竟然發(fā)展到了上萬人，還裝備了洋大炮，都趕上一個師的戰(zhàn)斗力了。這一切都表明，李云龍是個敢于創(chuàng)業(yè)的人，他絕對不會安于現(xiàn)狀。最重要的是，李云龍是一個懂得如何管理團隊，如何利用人才的好領(lǐng)導，當時戰(zhàn)斗力并不被人看好的獨立團，在他手里一步步把里面的小人物提拔上來，結(jié)果個個都成了獨當一面的人物。要把公司做大做強，團隊建設(shè)很重要，李云龍就做得特別好。
二十多年來，風馳默默打拼，期待著，耕耘著。一路走來金融危機、貿(mào)易壁壘、疫情影響都曾滯留了我們的腳步，但信念支撐著我們，讓我們百折不撓，義無返顧地向前。風馳的冒險精神和激情一直在，只是比較內(nèi)斂，從而公司和品牌在行業(yè)里的影響力也不斷上升，未來可期。
管理三要素讀后感篇八
身為管理類專業(yè)的我，總對“管理學”是那樣的心虛。上次復試時，就有關(guān)于法約爾、泰羅等問題，除了知道他們屬于“管理世界”外，真的想不起別的什么了。
今天花了一天讀完了一本書――克雷納的《管理百年》，如果你想了解管理，我極力推薦這本書。絕對比你看一遍比這厚得多的羅賓斯的《管理學》收獲更大！
管理第一人，我們總喜歡提泰羅，其實法約爾與他的行政管理更早，只是他是法國人。
質(zhì)量管理戴明，在40年代就在日本受到尊重，并影響了日本的戰(zhàn)后崛起，美國人，卻在40年后陷入困境時才關(guān)注戴明，于是，80年代的全面質(zhì)量管理（totalqualitymanagement）才開始風靡。諷刺的是戴明是一位美國人！
很多人知道麥格雷戈的x理論和y理論，也知道威廉?大內(nèi)的《z理論》，其實z理論最早就是由麥格雷戈提出的；管理既是科學也是藝術(shù)，多么順口的一句話啊。這是在彼得斯和沃特曼的《最求卓越》中才被提出來，只因為泰羅的科學管理影響太深遠了。
60年代就有的目標管理，從某種意義上來說那這只是那個時代的產(chǎn)物。因為在當時“整個世界似乎都是可以預(yù)測的，未來可以被計劃”；而現(xiàn)在一切都是混沌的，未知的，目標管理也值得深思。
“管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案”。
管理三要素讀后感篇九
讀完《59秒管理》,我從心底佩服作者,如此毫無保留地將這么多管理的秘籍公之于眾,讓大家分享他的管理經(jīng)驗與成果。書中的事例全部真實地發(fā)生在我們身邊,而每一個解決方案都如此令人拍案叫絕。
初初拿到這本書時，書很新，也很厚，沒有華麗的詞藻，讓剛剛開始工作的我很“嫌棄”。確實，之前一直比較傾向于文辭優(yōu)美的書，感覺看那種書真是人生一大享受。這本《59秒管理》一直在我這兒放了大概有半個月。當有天晚上無比郁悶的回到家時，看到了這本書靜靜的躺在床頭邊，隨手翻開，一行飽含深意的話跳入眼中：“復雜的會表像背后，往往藏有簡單的的邏輯。一個越成功的組織，這個邏輯越簡單，因為只有簡單易懂而且容易遵循的邏輯，才能從內(nèi)部產(chǎn)生了巨大的凝聚力?！焙唵蔚恼Z言，深刻的道理，讓我反思己的工作和生活，為什么有人成功，為什么有人失敗，其實會真的很簡單，只要找到規(guī)律，比如成功的規(guī)律，比如快樂生活的規(guī)律，而我們需要尋找的就是高效工作的規(guī)律。
來公司已經(jīng)兩個半月了，也參與了小組的工作，只是參與，沒有管理，所以通過讀這本書對于管理沒有引起太大的共鳴，但是對于書中的一個行為印象很深刻，就是關(guān)鍵行為。關(guān)鍵行為就像有一個魔力，通過一個細微的.行為就能影響己甚至團隊。
全本書中只有這個關(guān)鍵行為記住了，并且也試著運用到平時的工作和生活中?！笆澜缙鋵嵤遣粡碗s的，紛雜的混亂中，都有一個異常簡單的道理埋在底下!找到這個關(guān)鍵點，專注在這個關(guān)鍵點，世界就會產(chǎn)生改變!”我們無法改變整個世界，但是我們能改變我們己，我們的團隊!書中有一個“十分鐘沉思室”十分有趣，其實我們在生活中也可以給己一個沉思的時間，在下班的路上，在公交車上，在睡覺之前??一切可能的空閑時間都能進行我沉思、我反盛我肯定、我鼓勵。
我們要改變己，就是要找到改變己的關(guān)鍵行為，或許每天見到同事都微笑，就能改善己的心情，讓己工作起來不是那么的煩躁;或許我們休息時間幾個人聚到一塊兒談天說地，可以談?wù)撘路?、可以談?wù)撁朗场⒖梢哉務(wù)撾娪?，那我們剛才遇到難纏客戶時那種郁悶的心情就會莫名的消失不見;或許我們每個月規(guī)劃好己的零花錢，有計劃的為己買一兩件衣服，那我們整個月的心情都會很雀躍;或許??這個就需要己發(fā)現(xiàn)改變己的關(guān)鍵行為，一件小小的事情，會讓我們每天都笑容滿面，生活燦爛!
希望我親愛的同事們通過己小小的改變能感受生活和工作更加輕松愜意!
管理三要素讀后感篇十
群體認同是人群社會中一股巨大的力量,因為他是每個人都會有的心理需求,利用”影響者”的力量,會讓組織建設(shè)的工作輕松很多.團隊三只腳的應(yīng)用.
本組選擇的三只腳分別是:一是組內(nèi)最有責任心的,二是業(yè)績最好的,三是最能活躍組內(nèi)氣氛的.三個小組pk成功率和結(jié)賬票量,開始執(zhí)行的第二天,下班后要把當天成功率報給各個小組長,由小組長記錄,我聽到有人說:哎呀,我今天的特低肯定拖咱組后腿了,顯然團隊意識在這名員工心理發(fā)芽了,第二天這位員工竟然提前2個小時來加班了,最近這位員工的業(yè)績在不斷的提高她就是本組的蔣慶陽.
管理心理學告訴我們,人員管理,管的就是變化和慣性..59秒工具日管里和日反饋對提升班組業(yè)績非常有幫助,每日及時發(fā)送前一日業(yè)績,讓員工知道自己的優(yōu)勢和不足,及時輔導業(yè)績不好的,結(jié)合團隊三只腳每天小組競賽,獲勝小組集體表揚,()小組最后一名業(yè)績較差人員由小組長進行私下輔導,如輔導后無提升班長進行深入輔導.潛移默化中業(yè)績較差人員體會到自己的數(shù)據(jù)會影響整個小組的評比.受到表揚的小組長的個人能力得到認可,將激發(fā)潛能更努力更負責的幫助組內(nèi)人員提升業(yè)績.
59秒管理工具的利用價值極高,如:錄音分享記錄,對新員工提高成功率有很大幫主,因新員工摸不準客人的意向,通過錄音分享記錄,引導新員工對客戶的屬性了解,.提升對客戶的識別意識,本組這兩個月進了7-9個新人,本周將錄音分享工具應(yīng)用于實踐.期待新人進步.
管理三要素讀后感篇十一
目標——要有野心。?
困難——要有信心。?
工作——要有細心。?
批評——要有寬心。?
第一個要素是以人為本。
現(xiàn)代管理最核心的問題是解決人的積極性，發(fā)揮人的主觀能動性。為什么這么多企業(yè)強調(diào)以人為本，其實很多企業(yè)很多管理者都是鸚鵡學舌，他們根本不懂什么是以人為本。為什么要以人為本？因為人是企業(yè)里最活躍最具有決定性的因素，所以你要重視人。那么什么是以人為本？首先要理解人性，尊重人性，善用人性。人性是什么？人性是矛盾的結(jié)合體，自信與自卑，自負與謙虛，自私自利與大公無私，非常復雜，我覺得我們管理者應(yīng)該好好讀讀關(guān)于人性的書，深層了解人是個什么東西，了解人性是什么。你只有了解了人性，才能利用人性，善用人性。大家知道為什么秦始皇的這個部隊最后能滅六國，一統(tǒng)中國嗎？一個叫《黑色帝國》的電視劇，里面說秦始皇的部隊很好地利用了人性，他的戰(zhàn)士作戰(zhàn)相當勇敢。史書里描述的他的戰(zhàn)士都是手拿大刀腰間挎著幾個人頭飛奔追趕敵人，嚇得敵人狼奔豕突。為什么？他規(guī)定你砍幾個人頭殺幾個人，你可以用這個首級去取得公爵，他把軍公爵分為23等，每一等享受不同的待遇，到了哪個級別你個人能夠得到什么樣的利益，到高層的公爵，即使你犯了罪你還可以用公爵頂罪不用殺頭。秦始皇在這方面是做得很好的，所以秦軍無不英勇奮戰(zhàn)。當時秦國總?cè)丝谝仓挥?00萬，但是秦始皇卻組織了個百萬大軍，他的部隊中從十五六歲的少年到六七十歲的老年都有，就是因為這個機制，軍隊爆發(fā)了前所未有的戰(zhàn)斗力。如果按當時的.情況來看，實際上處于東海之濱的齊國，就是現(xiàn)在的山東，還有處于南邊的楚國，國力都和秦國不相上下，但是最后都敗給秦軍。跟秦始皇一樣，劉邦也善用人性。只要你攻下一座城池你就做，你攻下一個地盤你就封王。當時韓信要求到前方去指揮戰(zhàn)斗攻打秦軍，但他認為沒有一個王的稱呼很難號令三軍，所以要求劉邦封他做假齊王，劉邦就問為什么要封假的，要封就封真的，給他個真齊王干。
其次要承認人的差別。人天生就有各種各樣的差別，有的人擅長文藝，有的人擅長棋藝，有的人鐘愛算數(shù)，不同的人適合不同的崗位。
再次，要以人的積極性為本。以人為本的真正含義是以人的積極性為本，調(diào)動人的積極性。
最后，仁者愛人，仁者無敵。作為管理者要有一顆仁愛的心，怎么幫助和鼓勵屬下發(fā)展，這個是管理者的根本責任。馬斯洛需求理論認為人有5個方面的需要，從最基礎(chǔ)的往上，首先是生理的需要，吃喝拉撒睡。第二是安全的需要。第三是感情的需要。第四是尊重的需要。尊重就是你要尊重他，這個非常關(guān)鍵，我們現(xiàn)在有些管理者對員工非常的粗暴，如果不尊重員工你根本不知道他們的需要。你要尊重他，你要讓他感覺到你和他是平等的人，他不需要低聲下氣。我們要記住，哪里有壓迫哪里就有反抗。第五是自我實現(xiàn)的需要。人都要有成就感。所以作為管理者應(yīng)好好地研究馬斯洛的需求層次理論，了解你手下的員工到底需要什么，他們需要什么你就要投其所好，這樣你就不怕他不努力工作了。
第二個要素是績效導向。
首先，所謂績效導向，就是凡事都要站在顧客的角度問一句，對顧客有貢獻嗎？這里說的顧客包括最終的消費者，經(jīng)銷商和內(nèi)部的顧客，總之只要是你的勞動成果的使用者和利用者，他就是你的顧客。所以我們的管理者在做任何事情的時候都要問一句：這有貢獻嗎？其次，盡量不要去做沒有貢獻的工作。包括我們有些管理者，特別是高層管理者，他們每天的應(yīng)酬非常多，企業(yè)、銀行、稅務(wù)，甚至什么高爾夫協(xié)會都會發(fā)來各種各樣的邀請函，請你光臨我們的活動，請你參加我們的宴會，請你參加我們的婚禮等，但這些活動有價值有意義嗎？很多活動的舉辦方實際上并不希望你去，因為你去了的話很麻煩。他只希望你們單位掛個名就夠了?？墒俏覀兒芏喙芾碚叻植磺宄?，他們把大量的時間花在公關(guān)交際上。
再次，要培養(yǎng)績效文化。一個公司要講績效，我們無論是人員的升遷提拔，還是內(nèi)部的分配制度，獎勵和處罰都用績效來考核。管理者最痛苦的是你不知道在提拔一個人的時候該提拔誰。管理者要懂得用人的潛力，只有經(jīng)得起績效考驗的人才是可以提升的人。對一個沒有突出貢獻的人應(yīng)該無情的調(diào)職，這是管理者的責任。一個公司應(yīng)該養(yǎng)成一種績效文化，論-功行賞。論-功來選拔人是非常關(guān)鍵的，這可保證你的事業(yè)少走彎路少受挫折。管理者在選拔人才的時候要有績效導向。最后是讓平凡的人做出不平凡的事。一個公司要有好的績效導向引導，績效不是只有上帝才能達到的，是平凡的人能做出來，那才是好的績效文化。
第三個要素是用人所長。
這里面有幾點：
1、正直的品格。這是用人的第一條件，職業(yè)道德有缺陷的人是沒有資格成為管理者，因為他會造成巨大的破壞。
2、要選用比自己專業(yè)能力更強的人，這是管理者的責任。美國的鋼鐵大王里瑞吉的墓志銘寫了這么一段話：躺在這里的人知道選用比自己專業(yè)更強的人為自己工作。你不敢選用比自己更強的人，你不可能承擔很偉大的事業(yè)，你的平臺就到此為止了。美的集團的何享健最大的長處就是選用了很多專業(yè)能力比自己強的人。很多成功的企業(yè)家，包括王永慶、李嘉誠、松下幸之助都是選用能力比自己強的人。王永慶是米店學徒，李嘉誠是做塑料花的，最后成就了大事業(yè)，所以我希望管理者要有這樣的胸懷，你要用這種胸懷去感動比自己更強的人。
3、要充分發(fā)揮下屬與上司的長處。用人所長不只是用部下，也包括用上司。了解上司的長處在哪里，去發(fā)揮上司的長處，上司的價值也是由下屬去實現(xiàn)的，他的建議他的決策你不去使用，他能有什么價值呢？所以我覺得管理者應(yīng)該很好的管理你的上司，利用他的長處去發(fā)展你的事業(yè)。很多管理者比較擅長這樣做，他們在遇到困難的時候會去咨詢他的上司，去聽聽上司對這件事情的看法。我們在面對下屬的時候，要切記不能像醫(yī)生一樣專門挑別人的毛病，對醫(yī)生來說來這里的人都是有毛病的，所以看到的人都是有毛病的人，你做領(lǐng)導不能從醫(yī)生的角度去看人。我們是要從可憐天下父母心的角度來看，看自己的孩子越看越愛。我就聽到很多管理者跟我講他的手下不行，能力太差了，我當時就想笑，肯定是他自己的能力不行，他的能力差就發(fā)現(xiàn)不了別人的長處，才會反復抱怨手下能力差，這種領(lǐng)導就是個糟糕的領(lǐng)導。
5、培養(yǎng)超人。管理的本質(zhì)是什么？是信任！但是管理者越到后面越發(fā)現(xiàn)剩下的管理工具只有四樣：溝通、信任、寬容和贊美。這是一個最大的成效。成為超人的關(guān)鍵就是在企業(yè)培養(yǎng)過程中得到了溝通、信任、寬容和贊美。如果作為一個領(lǐng)導你不信任你的部下，這個部下是很難獲得成長的。這個信任不是口頭上的，應(yīng)該是心里的。一個管理者不愿意花時間跟手下去溝通，不愿意去了解手下、激勵手下、贊美手下，那這個手下就不會成長。管理者在很多情況下允許下屬犯錯誤。例如美的集團何享健跟他的一個二級集團ceo說過這樣一句話：我知道你在做錯的事情，但是如果不讓你錯你就永遠不知道這是錯的方向。那你先錯，只要不是犯路線錯誤，不是原則上錯誤就行了。角度上先犯錯，犯了之后你就會知道成長了。這是管理之道。這是寬容，會讓很多人成長。管理者成長的過程就是一個不斷試錯不斷改變的過程，錯了就改變觀念，不斷地在錯誤中成長。如果一個管理者不允許他的手下犯錯誤，那他永遠不可能成長。我們很多的管理者把路徑想得清清楚楚，一二三四五六七，你就按這個做，對，他做的很成功，他沒有犯錯，但是他不可能成長，他永遠依賴你的指導。
在對人的贊美方面就是要不停地贊美他。美國做過一個心理測驗，兩個班的學生，一個班是以批評為主，反復的批評，但是每次批評都很有道理；另一個班是以贊美為主，不斷的鼓勵不斷的贊美，連續(xù)跟蹤20年。20年后這兩個班的學生的成就截然不同，享受贊美的學生后來很多都成就偉大事業(yè)，很多人很成功很自信；每天受批評的學生，很多人整天郁郁寡歡，終生失敗。贊美非常重要，但包括我在內(nèi)，現(xiàn)在遇到的問題是批評很容易，贊美的話就不容易說出口，他做得不好我還要贊美他，我心里過不了這一關(guān)。每個人都有不同的教育方法，在美國學生犯了錯誤會被表揚是有創(chuàng)意，但在中國就不行，可是我們要改變自己。要學會贊美，學會寬容，讓手下成長，更多的是要給他暗示，管理本質(zhì)是信任。
第四個要素是掌握時間。
我們管理者有很多抱怨，但時間是最有限的。什么是最大的資源？我們的管理者說我有錢，我有人才調(diào)動的權(quán)力，錯！管理者最重要的就是你的時間，唯一受你控制的是時間。我們現(xiàn)在很多中層管理者說沒有時間，每天忙些具體的事務(wù)，根本就沒有時間找手下談心，沒有時間坐下來思考，沒有時間去看外部的世界，沒有時間停下來充電，每天忙忙碌碌，這是管理者最大的忌諱，為什么沒有時間？你要分析，你要每天記錄時間。想想每天八小時你干什么去了。要系統(tǒng)的安排時間，每個月我要干些什么事情，我要處理什么工作，要統(tǒng)一安排工作。我們看一個管理者就是看他的時間有沒有計劃，如果他的時間永遠是沒有計劃的，那這個管理者是有問題的，他不是有效的管理者。
另外，你要用大塊的連續(xù)的時間來處理最重要的問題，包括匯報，如果你沒有1個小時的時間去聽手下的匯報，那就是無效的匯報，你根本聽不進去，而且你聽到的都是錯誤的信息，因為你完全沒有把問題領(lǐng)會到，問題在哪里？你根本聽不清楚。所以有些管理者時間很匆忙，就給你5分鐘，5分鐘能說啥？5分鐘說的往往是錯誤的信息，一定要給出大塊的時間來認真聽取。最后一點是不要浪費別人的時間。最好的例子就是開會，很多管理者開會從來不準備，開會第一句話講什么，第二句話講什么，很多管理者不懂開會，不會開會。作為主持人，開會第一句話就是為什么要開會，開會要解決什么問題，目的是什么，如果你連這個都不說清楚，手下往往是傻傻的坐在那個地方，拿著一支筆一個筆記本，到半小時之后才知道是要解決什么問題。很多時候我看那些手下坐在那里表情麻木，根本不知道是開什么會，那我就知道這個會我來錯了，根本就不應(yīng)該我來開。不要浪費別人時間。
第五個要素是要事優(yōu)先。
首先，一個卓越管理者要抓住主要矛盾，一件事情下來要抓住事情的要點。其次是要分輕重緩急。管理者要把自己的事情分清楚，哪些應(yīng)該授權(quán)給手下做的，哪些事情是比較重要需要你親自來做的，而且需要花大塊的時間來完成的。再次，每次只專心做好一件事，這個對管理者來說非常重要。我們很多管理者為了表現(xiàn)自己能力很強，同時對5個手下下達指示，這是能力弱智的表現(xiàn)。工作千頭萬緒，怎么可能同時處理這么多的工作呢？所以你要用你的時間做好一件事情，處理好一件事情。一人只做一件事情，一人只專心做好一件事情，你不要考慮做其他事情，做不好的。以前在美的有很多搞兼職的高層管理者，沒有一個兼職是成功的，有的是戰(zhàn)略部長兼財務(wù)部長，做了很多職位都失敗了。
最后一點是要窮追不舍。作為一個管理者要有窮追不舍的精神，很多管理者把事情安排下去就忘在九霄云外了，他認為手下一定會去做，實際上員工只做你檢查的事，你不檢查他就不會做。員工是擅長跟你比記憶的，你如果不記得，那這件事情就不做了，如果領(lǐng)導還記得這個事情，那就沒辦法，必須得做。所以對問題一定要窮追不舍。何享健從來不用手機，但他有個筆記本，上面記下了很重要的工作，他每過一段時間就把那個本子拿出來問一次，這個做的怎么樣??？有這樣的領(lǐng)導，布置的工作，他比下屬忘得還干凈，如果這些事情全部不記得了，那我們就開心了，因為你都不記得了，我們還做啥呢？領(lǐng)導者對布置的工作一定要窮追不舍，要追到最后有結(jié)果為止。
第六個要素是有效決策。
作為卓越管理者，首先你要透徹地了解問題的本質(zhì)，這是需要管理者花很多時間的。比如某公司的東北分公司長期做不好，銷售業(yè)績長期上不去，問題的本質(zhì)何在？你把這個經(jīng)理叫來問是什么原因，經(jīng)理會說公司品牌影響力不行，消費者不認同。那再問這是什么原因，他就說公司產(chǎn)品不適合東北，東北人喜歡很重的，不喜歡輕巧的。再叫一個經(jīng)理過來，他說公司的投入不如對手，對手投入相當兇猛，真的嗎？問十個就有十種答案。問題的本質(zhì)何在？到底哪個原因才是最重要的原因？管理者最大的挑戰(zhàn)是搞清問題的本質(zhì)，只有這樣你才能做出正確的決策。
其次，必須找出解決問題時要滿足的條件。例如美的集團在1997年搞了非常著名的事業(yè)部改革，后來很多企業(yè)都跟著搞事業(yè)部改革，但關(guān)鍵是你具備搞事業(yè)部改革的條件嗎？事業(yè)部制需要兩個條件：充分授權(quán)的文化和人才。很多企業(yè)事業(yè)部改革不成功，不成功就把事業(yè)部撤掉重新合并，合并之后發(fā)現(xiàn)不行又拆開，幾經(jīng)反復，分分合合都不成功，為什么呢？因為他們沒有弄清改革也是有條件的，不解決內(nèi)部領(lǐng)導授權(quán)放權(quán)的問題，不解決人才問題，是不可能成功改革的。所以很多企業(yè)走同樣的改革之路，但有不同的結(jié)果。
再次，必須制定解決問題的正確方案。
另外，要落實執(zhí)行的計劃和措施，這是我們管理者容易犯的毛病，決策之后不落實就得不到貫徹，落實要落實到人，落實到時間，落實到具體的安排，進度和措施。
最后一點是要在執(zhí)行中不斷反饋，印證決策的正確性和有效性，并且不斷調(diào)整。一個企業(yè)的成功，都是通過不斷的試錯，最后走在正確的道路上，所以鄧-小-平說“摸著石頭過河”，非常有道理。企業(yè)很多的改革，很多的決策都是在摸著石頭過河，都是在不斷地試錯，通過試小錯來獲得正確的判斷。很多問題，可能誰也答不清楚，但只要我們管理者能夠做到大致朝這個方向不斷地試錯，不斷地糾錯，最后肯定會走到正確的道路上來。
管理三要素讀后感篇十二
隨著我國的城市化不斷深入，城市的發(fā)展越來越快，城市規(guī)模越來越大，越來越多的城市人口出現(xiàn)，這對城市的管理提出了更高的要求，甚至說是挑戰(zhàn)，尤其是當危機發(fā)生時。
與其他地方相比，城市容納的人口多，社會生活更復雜。當公共危機在大城市發(fā)生時，會對社會造成極大的影響。因此，更需要及時、高效的處理。
《國外大城市危機管理模式研究》中研究分析了美國、加拿大、英國、德國、日本等國家若干大城市在應(yīng)對危機時的措施。
個人認為，雖然各個國家、不同的城市有其不同的經(jīng)營模式，但是面對危機時，有一點是一樣的：就是要穩(wěn)定人心。因此政府應(yīng)當擔此重任，在危機發(fā)生時及時通過各種途徑向公眾公開危機及其處理情況。同時，還應(yīng)告知公眾應(yīng)對方法。這樣就可以在很大程度上避免公眾恐慌，也讓一些別有企圖的人難有可乘之機。
管理三要素讀后感篇十三
獅子和老虎之間爆發(fā)了一場激烈的戰(zhàn)爭，到了最后，兩敗俱傷。獅子快要斷氣的時候?qū)匣⒄f：“如果不是你非要搶我的地盤，我們也不會弄成現(xiàn)在這樣。”老虎吃驚地說：“我從未想過要搶你的地盤，我一直以為是你要侵略我！”【觀點】：相互溝通是維系團隊的一個關(guān)鍵要素。有什么話不要憋在肚子里，多多與人交流，也讓家人多了解自己，這樣可以避免許多無謂的誤會和矛盾。
【信任】。
兩只鳥在一起生活，雄鳥采集了滿滿一巢果仁讓雌鳥保存，由于天氣干燥，果仁脫水變小，一巢果仁看上去只剩下原來的一半。雄鳥以為是雌鳥偷吃了，就罵了雌鳥一頓，過了幾天，下了幾場雨后，空氣濕潤了，果仁又漲成滿滿的一巢。這時雄鳥十分后悔地說：“是我錯怪了雌鳥！”【觀點】：團隊同事之間要相互信任，很多團隊就毀于懷疑和猜忌。所以，團隊成員要保持信任，不要讓猜疑毀掉團隊。
【慎重】。
兩只烏鴉在樹上對罵起來，它們越罵越兇，越吵越激動，最后一只烏鴉隨手撿起一樣東西向另一只烏鴉打去。
那東西擊中另一只烏鴉后碎裂開來，這時丟東西的烏鴉才發(fā)現(xiàn)，自己打出去的東西原來是自己一只尚未孵化好的蛋?！居^點】：遇到事情要冷靜對待，尤其是遇到問題和矛盾時，要保持理智，不可沖動，沖動不僅不能解決問題，反而會使問題變得更糟，最后受損失的還是整個團隊。
【換位】。
小羊請小狗吃飯，它準備了一桌鮮嫩的青草，結(jié)果小狗勉強吃了兩口就再也吃不下去了。
過了幾天，小狗請小羊吃飯，小狗想：我不能像小羊那樣小氣，我一定要用最豐盛的宴席來招待它。于是小狗準備了一桌上好的排骨，結(jié)果小羊一口也吃不下去。
※觀點：有時候，已之所欲，也勿施于人。凡事不要把自己的想法強加給他人，遇到問題的時候多進行一下?lián)Q位思考，站在對方的角度上想想，這樣，你會更好地理解他人。
【快樂】。
小豬開始學做蛋糕，但它做出的蛋糕總是不好吃。它問公雞師傅，公雞想想，問它做蛋糕的原料是什么。小豬說，為了怕浪費，它做蛋糕用的全是一些快要壞了的雞蛋，公雞對小豬說：“記住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕?！?/p>
【觀點】：是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同樣地，只有用快樂的心情才能構(gòu)建起一個團隊。上班之前，請把在外面的煩惱通通拋掉，帶一張笑臉進來。如果所有的團隊成員都能這樣做，那么這個團隊一定會最幸福！
2014年3月14日趙利蒙整理。
管理三要素讀后感篇十四
羅賓斯博士酷愛體育活動，自一九九三年以來，他曾四次獲全美室內(nèi)同齡組五零米短跑冠軍，并發(fā)明了三六零米和二零零米兩項世界紀錄。他當選為一九九三年和一九九四年度同齡組田徑老師。
羅賓斯博士的實際經(jīng)驗豐富，學識廣博，并非一樣平常象牙塔中研究管理學的傳授可以比擬。他曾就職于殼牌煤油公司和雷諾金屬公司，他先后在布拉斯加大學、協(xié)和大學、巴爾的摩大學、南伊利諾伊大學和圣迭戈大學任教，并在一些聞名的跨國公司中擔任咨詢照料。
如許一位履歷豐富的作者寫出的如許一部著作，我在拜讀后立刻感覺他用淺顯易懂的言語敘述了人力資源管理上的一些真理，而且選用的都是貼近現(xiàn)實生存的例子，對工作實際具有直觀的引導意義。
從結(jié)構(gòu)上講，本書基本上是圍繞人力資源管理的幾大模塊敘述的，從雇用開端，到激勵、向?qū)芰?、績效管理、相同方法等，一一舉行了闡明，分外是對構(gòu)造的歷程、舉動、意義舉行了超越一樣平常看法的敘述。而且，本書還改正了一些在在許多流行的管理冊本中未經(jīng)證明的看法，以實際證據(jù)他們做了反駁。
我以為，本書的特點便是從舉動而不是從管理實際上討論人力資源管理，就像本書一掃尾湯姆斯。g?？魉梗绹霞又荽髮W馬歇爾商學院管理與構(gòu)造系主任、傳授）所批評的那樣，“管理實際和舉動研究之間的鴻溝終于被跨越了”。
就雇用而言，本書所先容的是如安在現(xiàn)實面試中尋找到符合構(gòu)造需求的合適人才。根據(jù)教材上的說法，重要是雇用的概念和可采用的要領(lǐng)，包羅外部雇用和外部雇用，并先容可能從外部得到人才信息的渠道，以及相干優(yōu)缺點的比較，但并沒有先容面試時需要細致的地方；這每每形成實際中收集到人才材料，卻不知道怎樣經(jīng)過面試這段短短的時間相識他除了技藝以外的其他環(huán)境。而現(xiàn)實上就像本書真理一所說的那樣“忘失人格特質(zhì)，舉動才算數(shù)”，只要從面試職員曩昔的舉動出發(fā)，才能考量他以后在新的構(gòu)造內(nèi)里可能會產(chǎn)生的舉動，及對新構(gòu)造的適應(yīng)性。
以是，我對本書的看法便是，本書更多的從實際操作層面臨我的工作產(chǎn)生引導作用，和曾經(jīng)學習的人力資源管理相干教材的實際向共同，能在實際和實際雙重范圍發(fā)揮更好的作用。
管理三要素讀后感篇十五
項目管理中五大要素，分別包括：成本，質(zhì)量，進度，功能，持續(xù)發(fā)展力，一個項目管理者，應(yīng)該要綜合這五個要素，全面規(guī)劃項目，帶領(lǐng)項目組成員做好各項計劃，需求，設(shè)計和編碼，測試和發(fā)布幾個階段的工作。
一、在成本方面，分為人工成本，差旅成本，采購成本，其中最主要的還是人工成本的控制，一個好的項目規(guī)劃，必定要在項目確定之前，分析規(guī)劃好人工成本，而這跟用戶的需求是息息相關(guān)的，有了對用戶需求的正確全面的判斷，以及有效的用戶需求管理，才能有效控制好成本支出，不因為不必要的需求變更導致成本的成倍增加，因此，要想做好該階段的工作，除了用經(jīng)驗和能力做好成本預(yù)算之外，最關(guān)鍵的還是做好需求分析。
日常且價值低的項目，又或者只是一些很小且無潛在發(fā)展前景的客戶，質(zhì)量要求可以適當降低，以預(yù)算和項目組工作人員工作強度為重。在質(zhì)量的保證上，要盡量和客戶多溝通交流，盡早讓客戶體驗產(chǎn)品，通過客戶的反饋和項目組內(nèi)部的評審，來保證項目的質(zhì)量。
三、在項目的進度方面，首先我們得在計劃階段就確定好幾個關(guān)鍵的時間節(jié)點，包括初驗時間，換個直白的說法這是公司收錢的時間，至關(guān)重要，要放在主要位置，還有就是首個版本發(fā)布時間，需求調(diào)研時間，終驗時間這三個。這些都是檢驗和保證項目的進度的途徑和關(guān)鍵點，同時我們還得做好用戶需求變更的準備，做好突發(fā)情況的應(yīng)對方案，以有力保證項目進展順利，按時按質(zhì)完成。
四、至于功能，首先要在需求上下功夫，確保項目設(shè)計和開發(fā)之前確定下的需求的正確性。在開發(fā)過程中不生搬硬套生命周期模型，可以適當?shù)母鶕?jù)具體情況做相應(yīng)的改動，以保證開發(fā)的順利，要盡早的讓客戶試用，讓客戶參與對產(chǎn)品的評測，減少缺陷，實現(xiàn)客戶的需求。
做點準備？是否可以借此項目穩(wěn)定一些客戶關(guān)系，一直做這些客戶心目中的專家，方便日后的需求變更控制？這四種嘗試都只是持續(xù)發(fā)展力的幾個方面，一個項目若能在完成客戶要求之余同時做到這四個方面，無疑是完美的，為此我們應(yīng)該在做項目的過程中，一并把這些因素考慮進去，才能真正的做好一個項目。
管理三要素讀后感篇十六
在專業(yè)化分工越來越細的今天，每個人都會有自己的專長，同時也會有自己的局限和盲區(qū)，這更要求集合團隊的智慧和力量。單槍匹馬打天下的個人英雄主義時代一去不復返了，一個人的戰(zhàn)爭，終將是無法取勝的。
有效的工作團隊如同一支成功的足球隊，全體隊員要各就其位，各司其職，同時更要密切配合，才能發(fā)揮出整體效能。
具體來說，優(yōu)秀的團隊表現(xiàn)出什么樣的特質(zhì)？銳哲顧問在蘭德、麥肯錫公司等優(yōu)秀研究成果的基礎(chǔ)上，總結(jié)出優(yōu)秀團隊所具備的五個基本要素：
第一要素：團隊成員有共同的目標，即團隊成員有一致的目的，大家認同組織的目標，并且建立強烈的使命感，同時能將長遠的目標轉(zhuǎn)化為短期的業(yè)績目標。
第二要素：團隊成員之間要有互補的技能，即團隊成員中的每一種技能都是為完成團隊的目標所必需的能互濟余缺的技能，它可分為技術(shù)性或職能性的專家意見、解決問題的技能和決策技能、人際關(guān)系的技能等三類。
第三要素：團隊成員要能相互承擔責任，所謂的相互承擔責任是團隊成員對自己和他人作出的嚴肅承諾，包括責任和信任。
第四要素：團隊要有共同工作方法，其核心在于，在工作的各個具體方面如何能把個人的技能與提高團隊業(yè)績聯(lián)系起來，擰成一股勁，推動工作問題解決，包括通過互相的合作達成彼此的了解和包容，建立統(tǒng)一的工作原則以及流程、制度等。
第五要素：團隊的成員為數(shù)不多，也就是說，團隊的構(gòu)成不是一個大雜燴，而是精干的少數(shù)人，例如公司的經(jīng)營管理班子可能不到10個人。
管理三要素讀后感篇十七
獅子和老虎之間爆發(fā)了一場激烈的戰(zhàn)爭，到了最后，兩敗俱傷。獅子快要斷氣的時候?qū)匣⒄f：“如果不是你非要搶我的地盤，我們也不會弄成現(xiàn)在這樣?！崩匣⒊泽@地說：“我從未想過要搶你的地盤，我一直以為是你要侵略我！”
觀點：相互溝通是維系團隊的一個關(guān)鍵要素。有什么話不要憋在肚子里，多多與人交流，也讓家人多了解自己，這樣可以避免許多無謂的誤會和矛盾。
二、信任。
兩只鳥在一起生活，雄鳥采集了滿滿一巢果仁讓雌鳥保存，由于天氣干燥，果仁脫水變小，一巢果仁看上去只剩下原來的一半。雄鳥以為是雌鳥偷吃了，就罵了雌鳥一頓，過了幾天，下了幾場雨后，空氣濕潤了，果仁又漲成滿滿的一巢。這時雄鳥十分后悔地說：“是我錯怪了雌鳥！”。
三、慎重兩只烏鴉在樹上對罵起來，它們越罵越兇，越吵越激動，最后一只烏鴉隨手撿起一樣東西向另一只烏鴉打去。那東西擊中另一只烏鴉后碎裂開來，這時丟東西的烏鴉才發(fā)現(xiàn)，自己打出去的東西原來是自己一只尚未孵化好的蛋。
觀點：遇到事情要冷靜對待，尤其是遇到問題和矛盾時，要保持理智，不可沖動，沖動不僅不能解決問題，反而會使問題變得更糟，最后受損失的還是整個團隊。
四、換位。
小羊請小狗吃飯，它準備了一桌鮮嫩的青草，結(jié)果小狗勉強吃了兩口就再也吃不下去了。過了幾天，小狗請小羊吃飯，小狗想：我不能像小羊那樣小氣，我一定要用最豐盛的宴席來招待它。于是小狗準備了一桌上好的排骨，結(jié)果小羊一口也吃不下去。
觀點：有時候，已之所欲，也勿施于人。凡事不要把自己的想法強加給他人，遇到問題的時候多進行一下?lián)Q位思考，站在對方的角度上想想，這樣，你會更好地理解他人。
五、快樂。
小豬開始學做蛋糕，但它做出的蛋糕總是不好吃。它問公雞師傅，公雞想想，問它做蛋糕的原料是什么。小豬說，為了怕浪費，它做蛋糕用的全是一些快要壞了的雞蛋，公雞對小豬說：“記住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕。”
觀點：是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同樣地，只有用快樂的心情才能構(gòu)建起一個團隊。上班之前，請把在外面的煩惱通通拋掉，帶一張笑臉進來。如果所有的團隊成員都能這樣做，那么這個團隊一定會最開心！
管理三要素讀后感篇十八
第一是付出：即奉獻、給予、不計較個人得失、衷心地、不企求回報地付出、并把這種付出作為自己長期并且自覺的行為。這樣人與人之間的得失計較就會變化，人性中善性就會顯現(xiàn)，人的高尚與自信就會隨之而來。
第二是信任：這里面隱含著因果報應(yīng)關(guān)系，你信任別人，別人也會信任你。信任是一種紐帶，是可以互相傳遞的，信任實際上是一種對人的尊重，只有建立了信任才能談得上精誠團結(jié)。
第三是欣賞：所謂欣賞就是作為每一個人來講，他有他的長處，當你以欣賞的眼光來看待一個人的時候，你應(yīng)該喜歡他、愛護他，當一個人指責別人的時候他往往自己也是痛苦的，其實欣賞別人的時候亦是一種快樂、幸福的感覺，互相欣賞的人際關(guān)系是最融洽的，相互之間也會是一種鼓勵。
第四是溝通：人和人之間不可能沒有矛盾，意見不同的時候很多，但是不同不要緊，這就是個性，否則就沒有個性了。正因為有了矛盾才有個性的存在，那么對個性的存在怎么達成共識呢？只有通過溝通化解疙瘩、解決矛盾。企業(yè)管理中每一個方案都是大家坐在一起研究，對事不對人，講方案的是學生，評方案的是老師，這里每個人的智慧就變成大家的智慧。
第五是幫助：每一個人都有缺點，每個人都有個人性劣根性。幫助不同于指責，指責是不注意場合，不注意對他人的尊重。大多數(shù)指責別人的同時其實是自我人性劣根性的一種釋放。所以幫助在這里就顯得十分重要，是在考慮他人可以接受的前提下，使他人得以提高。幫助可以讓一個人找到自信。你在幫助一個人的時候，自己會同樣獲得快樂。
管理三要素讀后感篇十九
所謂明確就是要具體、清楚地說明想要達成的行為標準，而不是用抽象有的語言和內(nèi)容。明確的目標幾乎是成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就是因為目標本身模棱兩可，或沒有將目標有效地傳達給相關(guān)成員。
比如說，“增強客戶意識”，這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法：減少客戶投訴、提升服務(wù)速度、使用規(guī)范禮貌的用語、采用規(guī)范的服務(wù)流程等等。有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。
目標應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。
如果領(lǐng)導有一天問：“這個目標離實現(xiàn)大概還有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導和下屬對團隊目標所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個明確的分析數(shù)據(jù)。
比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”?！斑M一步”是一個很不明確的概念，到底這個“進一步”指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？如果能夠改進一下，準確地概述為：在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓，并且在這個課程結(jié)束后，員工的工作效率能夠得到提高，如果沒有提高甚至有所下降就認為效果不理想。這樣目標就變得可以明確起來。
再比如說，前臺被要求要保證來電優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內(nèi)4小時響應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機癱瘓等。這樣的計劃才是明確的、具體的，能夠讓員工一目了然地付諸行動。
如果不規(guī)定清楚這些，到時候大家就會吵架了。
2. m（measurable）原則 ：——衡量性
衡量性就是指應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。目標設(shè)置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰地看到部門或科室月計劃要做哪些事情，需要完成到什么樣的程度。衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制訂人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設(shè)置中使用概念模糊的描述。
有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。但是有的工作崗位，工作任務(wù)不容易量化，比如研發(fā)部門和行政部門。但是，他們的工作仍然要盡量量化。
那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，響到第三聲的時候，就必須要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。
再如前臺的一條考核指標是“禮貌專業(yè)地接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢？
前臺工作非常繁忙時應(yīng)該這么做：工作人員應(yīng)該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后再繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。又比如什么叫禮貌？應(yīng)該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報：下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。
所以，沒有量化，是很難衡量前臺服務(wù)工作到底怎樣才算接聽好電話和禮貌接待了來訪。
3. a（achievable）原則：——可實現(xiàn)性
目標是要被執(zhí)行人能夠承擔和接受的。如果上司利用行政手段，或權(quán)力性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反應(yīng)是一種心理和行為上的抗拒。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任。
“控制式”的領(lǐng)導喜歡自己主觀定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學歷、個人的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領(lǐng)導者應(yīng)該更多地吸納下屬來參與目標制訂的過程（即便是團隊整體的目標）。
目標設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。就如你讓一個沒有什么英語程度的初中生，在一年內(nèi)達到英語四級水平，這個就不太現(xiàn)實了，這樣的目標也沒有意義。但是你讓他在一年內(nèi)把新概念一冊拿下，就有達成的可能性。他努力地跳起來后能夠摘到果子，才是意義所在。
4. r（relevant）原則四：——實際性
目標的實際性是指在現(xiàn)實條件下是否可行、可操作?？赡苡袃煞N情形，一方面領(lǐng)導者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團隊環(huán)境因素等，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大實際意義。
示例：一位餐廳經(jīng)理訂的目標是早餐時段的銷售額在上月的基礎(chǔ)上提升15％。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把利潤計算出來卻是一個相當?shù)偷臄?shù)字。但為完成這個目標的投入要花費多少？這個投入可能比起增長的利潤要更高，因此這個目標不具備操作性。
當然有時實際性需要團隊領(lǐng)導衡量。因為有時可能領(lǐng)導考慮投入多一些，目的是打敗競爭對手。這種情形下的目標就是實際的。
部門工作目標要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標的制訂中去，使個人目標與組織目標達成認識一致、目標一致，既要有由上到下的工作目標任務(wù)，也要有員工自下而上的對工作目標的主動參與。
由于是工作目標的設(shè)訂，因而制訂時要和崗位職責相關(guān)聯(lián)，不要跑題。比如一位前臺工作人員，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，但如果你讓她去學習六西格瑪，就比較跑題了。
5. t（time-based）原則五：——時限性
目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在5月31日之前完成某事，5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的`目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。由于上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷，而下屬還覺得委屈。出現(xiàn)這種情況會傷害工作關(guān)系，傷害員工的工作熱情。
實施要求：目標設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬訂出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作計劃的異常變化情況及時地調(diào)整工作計劃。
總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制訂的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。
一、以身作則?
二、充分發(fā)揮下屬的潛力?
三、打造優(yōu)秀的團隊?
管理既是一門技術(shù)也是一門藝術(shù)，管理者既是業(yè)務(wù)骨干也是藝術(shù)家，需要做到協(xié)調(diào)、溝通
和領(lǐng)導，一名優(yōu)秀的管理者一定是能夠充分利用各種資源，將工作做到最有效率的人。
管理三要素讀后感篇二十
：以下5個方面是一個優(yōu)秀的管理都應(yīng)該注意的要素：1.企業(yè)文化；2.戰(zhàn)略規(guī)劃；3.獎懲制度；4.改革創(chuàng)新；5.學習培訓。
實際上就是老板的價值觀及其理念演繹的系統(tǒng)。那什么是價值觀呢？也沒有什么高深的，說白了就是什么事可以做、什么事不可以做，什么事應(yīng)該做、什么事不應(yīng)該做。比如講究誠信、助人為樂、孝敬父母，這是每個人都應(yīng)該做而且必須做的，要不然，就一生也不會成功。價值觀是不可以隨心所欲的，必須合于“道”，或者說符合客觀規(guī)律。當今時代，要做好一個企業(yè)，可能都得遵循三大-法則：第一，人的價值高于物的價值，即通常所謂“以人為本”；第二，集體的價值高于個人的價值，即通常所謂“團隊精神”；第三，用戶的價值高于企業(yè)利潤的價值，即通常所謂“用戶至上”。任何企業(yè)，任何企業(yè)管理者，如果違背這三大-法則，企業(yè)管理就高不好，企業(yè)也不可能真正做大做長。
聽消息、憑感覺、跟風走，炒股、炒房、炒期貨者有之，挖煤、采礦、尋資源者有之。這的確也能夠獲得一時的成功，但如果想讓企業(yè)長足發(fā)展，必須得有遠景規(guī)劃，企業(yè)管理者和老板得胸有藍圖。不幸的是，當年海南炒房套牢不少剛“下?！钡呐眱海缃癖瘎∷坪跽硗林貋?。
中央提出經(jīng)濟要“調(diào)結(jié)構(gòu)，促轉(zhuǎn)型”，實際上也是戰(zhàn)略規(guī)劃。優(yōu)秀的企業(yè)就是能夠走在前面，及早謀篇布局，從傳統(tǒng)的勞動密集型、污染重、能耗高的產(chǎn)業(yè)向技術(shù)含量高、環(huán)保節(jié)能的先進產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，從拼資本、拼規(guī)模、拼價格向比先比研發(fā)、比創(chuàng)新調(diào)結(jié)構(gòu)，從產(chǎn)業(yè)鏈的中間走向兩端的市場營銷和技術(shù)研發(fā)。大名鼎鼎的耐克公司并不做鞋，統(tǒng)統(tǒng)讓別人做，自己只管市場營銷，結(jié)果是做鞋的人賺1元，賣耐克鞋的卻賺10元。
就是簡單一句話：獎勤罰懶。唐太宗李世民是中華歷史上最偉大的皇帝之一，“貞觀之治”在某些方面確實超過之前的“文景之治”與之后的“康乾之治”，夜不閉戶，路不拾遺，社會如此祥和，這是很難得的治理。唐太宗的一個重要經(jīng)驗就是賞罰分明，貞觀17年，外甥趙節(jié)犯了死罪，李世民的親自下詔判其處死，并且將為外甥開脫罪責的.宰相楊師道也降為吏部尚書。
人類的本性是趨利避害，偷懶或企圖不勞而獲是常態(tài)，經(jīng)成功引導，唯有獎勤罰懶，獎要獎到心動，罰則罰到心痛，人心自然因勢利導。我們企業(yè)就辦有自己的報紙和月刊，一者主要是正面表揚和鼓勵，一者主要是反批評與鞭撻，從而起到懲惡揚善的作用，達到良性互動、企業(yè)和-諧的目的。
獎勤罰懶必須制度化，有規(guī)可循，不能憑老板之隨心所欲，也不容任何個人喜惡行事。獎罰制度還必須做到該獎則獎、該罰則罰，要避免不獎不罰、該獎不獎、該罰不罰。不獎不罰是缺少正義感的企業(yè)，該獎不獎則員工失去向上的動力，該罰不罰則導致“破窗定律”，結(jié)果是大家都去砸玻璃。只獎不罰，或只罰不獎，盡管比不獎不罰要好，但不太可能見效明顯。
打天下靠“兩桿子”：槍桿子和筆桿子。這是不錯的，事實上，做企業(yè)也要自己的筆桿子?！昂萌撕檬掠腥丝?，壞人壞事有人抓”，這一夸一抓就要靠筆桿子造聲勢。企業(yè)文化確立之后，也必須經(jīng)常講，用各種各樣的形式講，講到家喻戶曉，講到滾瓜爛熟，最終成為每個人自覺遵守的行為規(guī)范。沒有筆桿子，獎勤罰懶會難以奏效；有了筆桿子，獎勤罰懶會見效更快。
指的是就是企業(yè)要不斷求變，永遠也不固步自封。我們的企業(yè)之所以能有今天，就是靠不斷的改革和創(chuàng)新成不的，主要是5次，即2000年的分配機制改革，2002年的同心圓多元化創(chuàng)新，2015年的“調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型”的創(chuàng)新，2015年的禪讓式傳承創(chuàng)新，2015年的mbo體制創(chuàng)新。企業(yè)要繼續(xù)發(fā)展，仍需要不斷改革和創(chuàng)新，頭腦中要永遠繃緊求變求新的弦。
這一點不言而喻，誰都知道當今是個知識經(jīng)濟時代，科技發(fā)展日新月異，據(jù)稱知識更新的速度已達到5年一期，不通過學習更新知識，極其可能就淪為“桃花源中人”，“乃不知有漢，無論魏晉”。不僅老板和管理者要不斷學習，隨時更新自己的知識，更重要的是，企業(yè)要對自己的員工進行計劃的培訓。這當然是有成本的，甚至很貴，但千萬不能心痛培訓費。事實上，現(xiàn)在許多大學生就業(yè)，關(guān)心的不僅是待遇，也關(guān)心企業(yè)是否有培訓計劃，一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)從來不搞員工培訓，很可能就跳槽走人。
以上就是我總結(jié)的企業(yè)管理五大要素，可能不全面，也可能不準確，甚至也不具有多大的普適性。我唯一能肯定一點，這是我自己親身經(jīng)歷和總結(jié)的，其中有我個人及我所在企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，希望也給人一點借鑒。
任何一個人，都可能成為一名出色的管理者。但真正成為管理者的人并不多，這并非誰有管理的天分，只是大多數(shù)人都沒有注意到管理能力的培養(yǎng)。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而這些能力并不神秘，只要注意，我們都可以做到。
一、激勵
要讓員工充分的發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”。實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對員工進行激勵。優(yōu)秀的管理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我激勵。
二、控制情緒
一個成熟的領(lǐng)導者應(yīng)該有很強的情緒控制能力。當一個領(lǐng)導者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。
三、幽默
幽默能使人感到親切。管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效地完成工作。幽默的管理者能使下屬體會到工作的愉悅。在一些令人的場合，恰當?shù)挠哪梢允箽夥疹D時變得輕松起來?？梢岳糜哪u下屬，這樣不會使下屬感到難堪。
但幽默不諷刺，諷刺式的幽默會讓別人感覺你在利用他的弱點或短處，會產(chǎn)生很不好的影響。
四、演講
優(yōu)秀的領(lǐng)導者都有很好的演講能力，演講的作用在于讓他人明白自己的觀點，并鼓動他人認同這些觀點。
管理者演講的對象不一定不很多人，可能僅僅是自己個別的下屬；演講的場所不一定是在會場上，很可能是在與下屬溝通時。
任何一保管理者都應(yīng)該學會利用演講表達自己。
五、傾聽
很多管理者都有這樣的體會，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理，你只需認真地聽他傾訴，當他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需要你作出什么決定來解決此事。
關(guān)于傾聽能力還有其他兩大好處：1、讓別人感覺你很謙虛；2、你會了解更多的事情。
六、教育能力
七、凝聚能力，統(tǒng)治思想的能力
八、凝聚人才，發(fā)掘人才的能力
九、政治能力
十、塑造威信，形象、權(quán)威的能力?
培養(yǎng)傾聽能力的方法簡單，你只要牢記一條：在他人停止講話之前，堅決不開口。
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