讀后感是對書籍內(nèi)容呈現(xiàn)形式、文字表達和情感渲染的評價和贊美。寫讀后感時，可以參考其他讀者的觀點和評價，但要有自己獨立的見解和思考。讀后感是對讀完一本書或某篇文章后的個人感受和思考的文字表達，通過寫讀后感可以更好地理解和消化所讀內(nèi)容，同時也可以記錄自己的成長和變化。寫一篇較為完美的讀后感需要我們認真閱讀并理解書中內(nèi)容，大家可以一起來看看以下這些優(yōu)秀的讀后感范文，相互學習和借鑒。以下是小編為大家收集的讀后感范文，供大家參考和學習，希望對大家有所幫助。
管理三要素讀后感篇一
讀完《59秒管理》,我從心底佩服作者,如此毫無保留地將這么多管理的秘籍公之于眾,讓大家分享他的管理經(jīng)驗與成果。書中的事例全部真實地發(fā)生在我們身邊,而每一個解決方案都如此令人拍案叫絕。
初初拿到這本書時，書很新，也很厚，沒有華麗的詞藻，讓剛剛開始工作的我很“嫌棄”。確實，之前一直比較傾向于文辭優(yōu)美的書，感覺看那種書真是人生一大享受。這本《59秒管理》一直在我這兒放了大概有半個月。當有天晚上無比郁悶的回到家時，看到了這本書靜靜的躺在床頭邊，隨手翻開，一行飽含深意的話跳入眼中：“復雜的會表像背后，往往藏有簡單的的邏輯。一個越成功的組織，這個邏輯越簡單，因為只有簡單易懂而且容易遵循的邏輯，才能從內(nèi)部產(chǎn)生了巨大的凝聚力?！焙唵蔚恼Z言，深刻的道理，讓我反思己的工作和生活，為什么有人成功，為什么有人失敗，其實會真的很簡單，只要找到規(guī)律，比如成功的規(guī)律，比如快樂生活的規(guī)律，而我們需要尋找的就是高效工作的規(guī)律。
來公司已經(jīng)兩個半月了，也參與了小組的工作，只是參與，沒有管理，所以通過讀這本書對于管理沒有引起太大的共鳴，但是對于書中的一個行為印象很深刻，就是關鍵行為。關鍵行為就像有一個魔力，通過一個細微的.行為就能影響己甚至團隊。
全本書中只有這個關鍵行為記住了，并且也試著運用到平時的工作和生活中?！笆澜缙鋵嵤遣粡碗s的，紛雜的混亂中，都有一個異常簡單的道理埋在底下!找到這個關鍵點，專注在這個關鍵點，世界就會產(chǎn)生改變!”我們無法改變整個世界，但是我們能改變我們己，我們的團隊!書中有一個“十分鐘沉思室”十分有趣，其實我們在生活中也可以給己一個沉思的時間，在下班的路上，在公交車上，在睡覺之前??一切可能的空閑時間都能進行我沉思、我反盛我肯定、我鼓勵。
我們要改變己，就是要找到改變己的關鍵行為，或許每天見到同事都微笑，就能改善己的心情，讓己工作起來不是那么的煩躁;或許我們休息時間幾個人聚到一塊兒談天說地，可以談論衣服、可以談論美食、可以談論電影，那我們剛才遇到難纏客戶時那種郁悶的心情就會莫名的消失不見;或許我們每個月規(guī)劃好己的零花錢，有計劃的為己買一兩件衣服，那我們整個月的心情都會很雀躍;或許??這個就需要己發(fā)現(xiàn)改變己的關鍵行為，一件小小的事情，會讓我們每天都笑容滿面，生活燦爛!
希望我親愛的同事們通過己小小的改變能感受生活和工作更加輕松愜意!
管理三要素讀后感篇二
企業(yè)的領導班子是帶領企業(yè)發(fā)展的領頭羊，領導班子的好壞，在企業(yè)的團隊管理過程中有著重要的作用，團結的班子才能使一個單位、一個部門部門更好的開展工作，班子成員應該多溝通交流，建立互相信任、互相尊重、互相關心、互敬互愛的良好合作關系，一個領導班子就那么幾個人，如果這幾個人都團結不到一起，整個隊伍也不見得能團結到一起，產(chǎn)生強大的團隊凝聚力、戰(zhàn)斗力。一個團結的領導團隊，能在困難面前，互相鼓勵，互相扶持，互相信任，凝聚團隊所有人的力量，共度難關。如果大家不能互相信任，困難面前各自都為自己著想，一盤散沙，那么團隊凝聚力就無從談起了。
確定團隊的發(fā)展目標，就是為團隊所有人，確定發(fā)展方向，努力方向，奮斗方向。如果目標不明確，方向不清晰，或者同時出現(xiàn)幾個目標并存的現(xiàn)象，那么員工工作的時候，就會拿不準工作方向，很難凝聚所有員工的力量去實現(xiàn)目標，甚至會出現(xiàn)管理混亂的現(xiàn)象。確定明確的發(fā)展目標，樹立員工認同的企業(yè)愿景，分析團隊成員每個人所扮演的角色，讓每個人找準自己的位置，不同的職能部門，不同的員工在工作中形成一股合力，從而更好的發(fā)揮團隊的力量，表現(xiàn)出知識與技能的聚合作用，從而更好的促進目標的完成。
沒有完美的個人，只有完美的團隊。員工隊伍管理中退隊意識的.培養(yǎng)很重要，這也是帶隊伍的關鍵所在。如果沒有一個相互信任、高效協(xié)作的團隊，只借助個人的力量，即使再完美，也很難找創(chuàng)造很高的價值，要讓所有關公明白每個人的成功都是靠別人，靠組織，而不是只靠自己。
時代需要英雄但是時代更需要完美的團隊。
什么叫團隊？團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。比如說美賽達就是一個團隊，能在這個高效的團隊中工作實踐，并結合理論的培訓使我在團隊的管理中學到這樣的知識：
首先，為什么要組建一支團隊？團隊擁有一個明確且高于個人的目標，有著一套完整的規(guī)劃及工作流程，并在工作過程中不斷的積累經(jīng)驗，使之取得重大的成果。以上種種決定了團隊的重要性，任憑一個人如何的努力是建設不起長城的，但并不是每支團隊都有能力創(chuàng)建長城，主要體現(xiàn)在團隊的組成及領導，目標方向和團隊規(guī)模的確定，人員能力要求及任務分工確認，還有人員培訓等。當你處理好以上幾點，你就能擁有了一支能處理任務的團隊。
讓團隊里的成員發(fā)揮個人的優(yōu)勢，這是高效管理團隊的重點。團隊必須是和諧的，這就要求隊員們有著共同的方向，能團結一致、齊心協(xié)力的去完成這項任務，良好的溝通能力是解決復雜問題的金鑰匙，隊員在和諧的工作氛圍中使用高效的工作流程辦事就如虎添翼一般。團隊領導是環(huán)境氛圍的創(chuàng)建者，在這里，他必須承擔起相應的職責，形成一套行之有效的規(guī)范，并合理的調(diào)配人員，能對決策做出果斷的判斷，在你把團隊當成一切并不顧及自身利益的時候，你的榜樣將在團隊隊員心目中得到肯定及敬佩。
團隊是基于不同基礎的人而建立，有些時候每個人的出發(fā)點不相同，便會產(chǎn)生截然不同的結局，如意見分岐、理解錯誤、分門結派、以及個人矛盾都有可能導致團隊的目標方向偏移，這就要求領導者要擁有協(xié)調(diào)并處理矛盾的能力，除此以外領導者還要懂得正視自己的過失，檢討自身的不足，能使用正確的方法化解團隊中的內(nèi)部問題，并要學會運用恰當?shù)目冃Э己藖砑ぐl(fā)隊員的工作熱情。
領導團隊是一門藝術，并沒有一個固定的公式可遵循，團隊不能光在這里用三言兩語就可以帶領好，這還得靠領導者擁有一份真摯熱忱的心，努力的在自己擁有的一畝三分地上下足功夫耕耘，同時還得細心觀察、勤奮學習耕種技術才能結出豐厚的果實。
哈佛工商管理口袋書系列《團隊管理》讀后感
管理三要素讀后感篇三
為了讓工作價值最大程度得以體現(xiàn)，就得講究工作方法，但那種臨渴掘井的工作方法，是絕對不可取的。所有工作，必須對客戶有意義，必須向客戶提供附加價值——幫助客戶提高公司業(yè)績，使得客戶能夠成功地進行經(jīng)營活動。
絕不拖到明天做
我在麥肯錫工作時，從來沒把今天要做的事情拖到明天。只要工作沒有做完，就絕對不會回家。在工作時，我的頭腦里一直有意識地想著客戶支付的那筆傭金。這是我年輕時就保持的工作習慣，我也因此成為世界上收入最高的顧問之一。即使在這個號稱世界上最了不起的公司里，我憑借持續(xù)的努力，連續(xù)15年維持了最高的收費標準。
一個人進入了顧問公司，如果只是按照上司的指示做事，絕對做不好顧問這個職業(yè)。這樣的人只能當顧問的“棋子”。如果想成為那種能夠給客戶帶來附加價值的顧問，就必須磨練出相應的工作能力。那就是一旦決定了在什么時間之前必須完成什么工作，就要想盡辦法做到。當然，因為顧問這種工作，不是一個人能夠單獨完成的，所以，如果決定了某項工作內(nèi)容在什么時間之前完成，就必須同時做好相應的計劃和方案，以便在某個日期之前完成相關的工作。
我在做事情時，首先會嘗試把工作內(nèi)容進行分解，而且，肯定是要把最費時間的工作內(nèi)容，最先委派給相關部門，這就是所謂的“cpm（關鍵路徑）方法”。這種方法在項目運營管理中經(jīng)常使用。
在接手一項工作時，如果能夠充分考慮到其完成時應有的狀態(tài)和時機，那就能很清楚地明白自己現(xiàn)在該干什么和不該干什么了。一旦工作到了應該完成的時候，就可以利用電話、傳真和電子郵件等手段，把全部信息同時發(fā)給員工、客戶以及海外公司等相關的合作部門，進行工作上的聯(lián)絡溝通。這樣一來，就能很漂亮地在當日完成所有的工作。而如果不是用這樣的方法推進工作的話，就絕對不會創(chuàng)造出具有智慧的附加價值。
很多人在工作的最后期限到來時，還在徹夜緊張地核對著賬目等資料，可能心里還在想著“不管怎么樣，咨詢報告總算能趕在期限之前提交了”。徹夜工作（也許除了打麻將等賭博活動之外）這種事情，在人生當中并不是經(jīng)常能做得到的，而且如果經(jīng)常采用這種工作方式的話，那么完成的工作也只是低質(zhì)量的。
反問自己
澳大利亞記者peterhartcher在他撰寫的《圣域的終結——大藏省的大罪》一書中，提出了如下問題：為什么日本大藏省的官僚幾乎都是東京大學法律系畢業(yè)的？為什么學法律的人會掌管經(jīng)濟？在hartcher發(fā)問之前，日本沒有人對此產(chǎn)生過疑問，大家都理所當然地認為，最優(yōu)秀的人會進入大學的法律系，然后再進入大藏省。
我去千代田區(qū)政府機關辦事，雖然當時心里也想：“哼，這個小職員還在擺架子，真是令人生氣?！钡歉嗟模以谙朐趺醋霾拍芨纳七@種低效率的工作。并且還會進一步思考，即使沒有這些懶惰的職員，怎么做才能保證政府工作也能順利完成。因此，雖然看到了那些不順心的人和工作方法，但也會在我的腦海中產(chǎn)生各種創(chuàng)意。
例如，我把這些在日本的經(jīng)驗總結起來，在馬來西亞建議出臺《網(wǎng)絡法》，并提出了電子政府的提案。在日本國內(nèi)這種常見的，例如在千代田區(qū)政府機關辦事的各種經(jīng)歷，在某種意義上也成了我為產(chǎn)生新創(chuàng)意而進行的專業(yè)領域調(diào)查。
一般來講，即使在瑣碎的日常生活中，我的腦袋里也總是想著明天的社會，21世紀的生活會變成什么樣子，并且進一步思考自己該作出什么樣的貢獻，該提出什么樣的建議。換句話說，就是不停地詢問自己，如何讓社會變得更好。把必要的東西記在本子上，并且在下次和客戶見面時，或者打電話的時候，把內(nèi)容講出來。那時，客戶肯定會很驚喜。
我作為顧問，所有的投入都要和知性附加價值掛鉤，也因此會帶來金錢收入。也就是說，即使只去了一次區(qū)政府，也要在頭腦里瞬間閃現(xiàn)能夠改善那里工作效率的具體方案。
當然，這些并不只限于顧問行業(yè)。今后，不論什么職業(yè)，如果所有的投入不能帶來知性附加價值的產(chǎn)出，就不要指望能夠得到超出常人的收入和生活水平。
不要隨意享用特權
我在進入麥肯錫后的第二年，一開始不怎么在意公司的規(guī)定，去海外出差時，就坐了飛機的頭等艙。也許有人在私底下說過什么不滿，但從沒有人當面指責過。這主要是因為我在日本的分公司取得了良好業(yè)績的緣故。
在進入麥肯錫之前，我在日立公司工作過，當時（實際上也是將近30年前的`事情了）公司規(guī)定整個科室的電話費不能超過1萬日元。如果要打電話，就要在電話旁的筆記本上注明是因為什么事情，打了多長時間。我當時是在原子能開發(fā)的設計部門工作，但對全公司的要求是和整個制造部門一樣的。
有一天下午，我在公司院子里散步的時候，就曾被一個自稱是總務部門職員的人給提醒了一下：“大前，請回到你的座位上去?！?/p>
我當時就問：“為什么呢？”得到的回答是：“因為現(xiàn)在是工作時間。”我說道：“我在設計上面有不明白的地方，想找個安靜的地方好好思考一下?！苯Y果那個人更強硬地說：“在這里思考設計會造成麻煩，請回到你的座位上。”實際上，他的理由很簡單——流水線上工作的員工不會有這樣的自由，如果對設計部門的人有什么特殊照顧，就不好向員工交待。
還有，如果在工作時想去廁所，也會被總務部門的人給叫住說：“制造部門休息和上廁所的時間是10點，等10點鳴笛聲響了之后再去?！笨墒牵菚r的廁所很擁擠，但制造部門的人不會那樣思考。我的上司告訴我：隨意行動的家伙是不能成為人上人的。如果想要成為人上人，首先要和別人做同樣的事情，經(jīng)歷和別人一樣的辛苦。
這看起來似乎有一些道理，但我還是覺得太牽強。就因為這一點，我對日立產(chǎn)生了抵觸情緒。當時我的同僚們，雖然也表示出類似的抗體反應，但還是在頭腦里，拼命忍耐著。那些人的努力也終于有了結果，現(xiàn)在大家都成了公司的高層管理人員，而且當時的上司也當上了副社長乃至社長。正因為如此，日立才會成為一家優(yōu)秀公司。
西西弗斯是古希臘神話中冒犯了上帝的一個國王。他受到的懲罰是在地獄里把一塊巨石推上一個陡峭的斜坡，看著它滾回山腳下，然后不斷重復這個過程。
古希臘神話對地獄的描述很像現(xiàn)代員工們的生活狀態(tài)：整天忙于那些毫無意義且看不到盡頭的工作任務。太多的公司就像在一個真空里運營，不僅雇員，甚至他們的上司也不知道什么是有價值的。工作迷失了方向，員工們只是按慣性前行，很快就不知道自己身在何處了。
設定清晰的管理目標
雖然領導者不能經(jīng)常改變組織的任務，但他們可以通過設定清晰的組織或團隊目標來改變員工對工作的態(tài)度。通過明確任務目標并努力實現(xiàn)理想的結果，有效的領導者會讓工作充滿意義和目標清晰。任務仍是原來的任務，但它在員工心目中的重要地位卻大幅提高。
以醫(yī)療行業(yè)為例。與其他行業(yè)不同，醫(yī)療行業(yè)的有利之處在于，具有基本令人滿意的固有目標：許多人選擇該行業(yè)工作是為了幫助別人生活得更好，此外很少考慮其他什么更為高尚的目標。即便如此，那些能讓員工和患者達到最大滿意度的醫(yī)療組織，也會努力培養(yǎng)一種強烈的使命感和目標意識。
在一個擁有60多家醫(yī)院的醫(yī)療組織中，領導者定期進行調(diào)查，詢問員工“使命和核心價值觀是否使你的工作變得更有意義”。該組織將目標和價值觀融入整個組織的招聘程序、員工評估和戰(zhàn)略計劃之中。組織的日常工作完全圍繞其使命和價值觀進行，因此該組織在此問題上的全國滿意度百分比出現(xiàn)了重大飛躍：從2002年的35%上升到2004年的61%.
無論所賣何物，也無論所在何處，所有行業(yè)中的優(yōu)秀管理者都會給他們的員工灌輸一種清晰的目標意識。他們不僅要從服務顧客、誠實做事、做產(chǎn)業(yè)中的佼佼者等諸多方面闡釋組織的使命，而且要講清楚如何將所有重要的使命，落實到團隊和每個人日常工作的具體目標中去。
但奇怪的是，許多領導者在制訂出公司價值觀后，就將其束之高閣，并未在實際工作中真正落實。一位領導者曾經(jīng)告訴我：“我們已經(jīng)印制了工資卡，每人都有一個。每個會議室中都張貼了印有公司價值觀的海報。”但還會出現(xiàn)員工行為與組織確立的價值觀不一致的情形，領導者對此頗感疑惑。我們發(fā)現(xiàn)，雖然設立目標是個基本的管理技能，但實際上能真正做到這一點的領導者非常少。
優(yōu)秀的管理者會將員工的目標和公司的目標緊密相連。而這種聯(lián)結就是領導力——一旦發(fā)生，成效非凡。事實上，一個清晰明確的目標具有相當驚人的威力，以至于成了許多傳奇故事的中心。幾乎所有的文化都曾創(chuàng)造過關于探險之旅的神話故事：身處險境、令人絕望，但最后成功到達。而英雄們之所以不惜代價，甘冒風險，就在于他們心中存有崇高的目標。
與員工坦誠溝通
在20世紀90年代初期，我曾讀過位于落基山脈的某能源公司的一本員工雜志。其中一篇文章談到：公司新上任的ceo透露，他贊成與員工溝通時貫徹“必須知情”政策；但同時他又認為，告訴員工們?nèi)魏闻c他們具體工作無關的信息會分散其注意力，同時也是浪費時間。
我當時猜想，他在這個職位上最多能做一年的時間，但實際上他做得更短。到他離開時，整個能源公司的經(jīng)營混亂不堪。
更有趣的是，管理咨詢公司最近在336個組織中所做的一項員工調(diào)查顯示，只有1/3的員工知道或理解他們老板的經(jīng)營戰(zhàn)略。乍聽起來，似乎沒有什么大不了的，但是許多人并不知道，不讓員工知情是導致被調(diào)查員工不滿的最大因素。
高層領導的工作不是獨占全部或大部分經(jīng)營戰(zhàn)略，他的工作是與員工溝通公司目標并激勵他們?nèi)ネ瓿伞鶎庸芾碚咄瑯討撊绱?。必須對員工的能力給予一定信任，這對許多人來說是一個基本要求。
通用電器的前ceo杰克。韋爾奇對此給出了很好的解釋：“我認為任何一家公司都應該想方設法讓每位員工的大腦都運作起來，如果你不時刻考慮如何讓每位員工更有價值，你將沒有機會取勝。什么叫可替代資源？什么叫被浪費的大腦？什么叫無關人員？什么叫憤怒或厭煩的勞動力？說這些是沒有任何意義的。”??當然，領導者也可以在其他層面上進行溝通，比如借助榜樣、姿態(tài)、決策、重視和贊賞的事物、予以獎懲的事物及自身行動等。但是有一件事他們不能做，那就是呆在辦公室里發(fā)號施令。沒有坦誠的溝通，管理者便無從管理好員工。循序漸進地進行坦誠的溝通，會為你以及你的員工或你的公司開啟成功之門。
以dhl這一世界上最大的快遞公司為例。幾年前，公司意識到它需要采取一些特別舉措來鞏固它在美國的地位并擴大美國市場的份額，當時它的市場占有率僅排第三。于是公司確定了“傳奇顧客服務”核心戰(zhàn)略，并隨后導入了“由我負責”的廣告推廣活動。在實施成功戰(zhàn)略和成功營銷活動的同時，dhl認識到只有員工們真正樹立起特殊顧客服務的品牌意識，這些戰(zhàn)略才會獲得真正的成功，因此公司讓所有員工都參與其中。
“只要我們得到的是公司的同一指示，那么每個部門、每個區(qū)域在設定自己的目標上就都有發(fā)言權，”dhl人力資源部全球執(zhí)行副總裁斯科特。諾斯卡特說，“應該讓所有人參與其中，應該確保每個司機、管理者及員工理解這一目標，這對戰(zhàn)略績效和最終成功至關重要。”
如今，dhl的知名度得到巨大提升，在美國的運營收入也大幅增長。無論是對dhl的未來發(fā)展，對dhl的管理者還是世上其他任何企業(yè)而言，坦誠溝通都是邁向成功、成為行業(yè)領袖的關鍵所在。
通過交往建立信任
信任往往被視為人們相互交往的品質(zhì)，而不是領導技巧，這是一種錯誤的認識。事實證明，信任是商業(yè)中的核心概念，它甚至可以影響一個國家的經(jīng)濟增長。
這對一項業(yè)務和一個團隊而言同樣適用。在一個人人都信任其領導者的組織里，員工會給予組織更高的回報。當一位員工認為管理者真心為他著想時，就將激發(fā)他最大努力投身于工作與企業(yè)中，這將會帶來更高的敬業(yè)度，從而提高企業(yè)的利潤率。
這是一個讓人難忘的品質(zhì)清單，對我們多數(shù)人來說，要具備這些品質(zhì)或許有點強人所難。我們發(fā)現(xiàn)，如果領導要建立與員工之間的信任，他就應該經(jīng)常出現(xiàn)在員工的面前。經(jīng)驗也表明，解決常見的信任問題的一個非常簡單的方法就是離開辦公室與員工們打成一片。在舉辦組織改進研討會時，我們總是慣例性地問：“你與你的老板在改進彼此間溝通與信任上最大障礙是什么？”幾乎沒有例外，員工們的第一反應總是“我從沒有見過他，他總是在開會”。
這正是某個美東海岸組織中存在的問題，該組織的員工調(diào)查結果顯示，高層領導的信任度得分非常低。從隨后進行的專題調(diào)查中了解到，該組織的ceo很少離開他的辦公室，他與員工間的溝通都是通過電子郵件進行的。員工們對他的評論一般是，“他每天早上坐著豪華轎車來上班，到達第四層，然后我們就再也見不到他了?！眴T工們?nèi)绻Bceo辦公室的那個人是誰都不知道的話，怎么期望他們能與高層建立起相互信任的關系呢？那位ceo如今已經(jīng)離開該組織了。
而另外一家公司，在首次調(diào)查中，信任分數(shù)很低。然而，該公司ceo立即對該結果給予重視，并召開所謂的“市政廳會議”，實際上就是一個自帶食物的午餐會，但員工們卻有了與總裁們談話的機會。他同時還要求所有的副總裁都要與本部門或其他部門的員工進行交流。結果在第二次調(diào)查中，領導者的信任分數(shù)大大提高，員工的滿意度也得到了很好的改善。
信任是一個復雜問題，但我們完全可以簡化解決。構建與員工間的信任關系，先從領導者多露面開始。這是一個起點——一個能引起人們關注和欣賞的起點.
管理三要素讀后感篇四
在團隊建設中，管理者一定要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、激-情集中到一起共同前進。沒有目標的團隊只能是一群散兵游勇，沒有目標的團隊管理就是“老和尚念經(jīng)得過且過！”
要帶好一個團隊離不開三個要素：一是制度：制度是團隊成員統(tǒng)一遵循的規(guī)矩，它既能促進團隊的一致性，還能確保工作有序開展；二是工作標準：工作標準既是業(yè)務開展的依據(jù)，也是工作的指導書，避免出現(xiàn)隨意和偏差；三是團隊的戰(zhàn)斗力：戰(zhàn)斗力可能是無形的，但又至關重要，它體現(xiàn)在勇于進取、樂觀自信、不怕困難、敢于擔當?shù)确矫妗F隊具備戰(zhàn)斗力的前提是群體內(nèi)動力得到了激發(fā)。缺少這一項，任憑資源足、能力強、制度嚴、方向?qū)Γ嘉幢啬艽_保戰(zhàn)斗的勝利。這種戰(zhàn)斗力類似于李云龍所倡導的“亮-劍”精神縱觀任何一支戰(zhàn)斗力強悍的軍隊，它都是在一種信仰的感召下，保留并傳承著一種精神傳統(tǒng)，這個傳統(tǒng)是一種性格，是氣質(zhì)，有了這種傳統(tǒng)，就好比給軍隊注入了靈魂，不論歲月流逝，人員更替，精神都能永存，于是就有了“劍鋒所指，所向披靡”……下面從以下三個方面做一闡述。
目標一致也就是思想要統(tǒng)一。
沒有目標的人，就是幫別人實現(xiàn)目標的人。不做準備的人，就是準備失敗的人；不做計劃的人，就是準備計劃失敗的人。取得的業(yè)績上我領悟到“思想統(tǒng)一”不是套話、虛話，她是行動的方向。思想意識決定的問題最難改變，越是看不到的東西越能夠體現(xiàn)出一個企業(yè)的層次，這就是企業(yè)文化。只要當事者的思想不統(tǒng)一、意識跟不上（不主動、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的執(zhí)行?！八枷虢y(tǒng)一”不僅是喊口號，更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證、是提升執(zhí)行力的最大保障。所以要想帶好一個團隊首先要把部門目標與公司（組織）目標緊密結合起來并可行的落實到團隊每個成員頭上，那就是銳馳上下所有員工的工作一定都要圍繞日產(chǎn)能力突破500支（合格產(chǎn)品），全年產(chǎn)出4.6個億這個中心目標來分解自己的工作并毫不懷疑的去執(zhí)行，各級管理者一定要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、激-情集中到一起共同前進。沒有目標的團隊只能是一群散兵游勇，沒有目標的團隊管理就是“老和尚念經(jīng)得過且過！”
激發(fā)人的潛能。
內(nèi)動力是指人的內(nèi)在潛能。這種潛能一旦調(diào)動出來，會表現(xiàn)為樂觀積極、精力充沛、主動思考、堅持不懈。如果智商正常，每個人都可能依靠內(nèi)動力的發(fā)揮達到優(yōu)秀，甚至接近卓越，從而成就一番事業(yè)。就團隊而言，群體內(nèi)動力的發(fā)揮能讓這個組織實現(xiàn)看似無法企及的目標。
要激發(fā)內(nèi)動力，既要憑借主觀因素，也要憑借客觀因素，起決定作用的是前者。優(yōu)秀的人往往能夠戰(zhàn)勝自我，不受順境與逆境影響，在任何環(huán)境中都能主動學習思考，從容應對各種困難，不斷創(chuàng)造出輝煌的成績；而客觀因素起到的則是促進作用，一個人的潛力會受到外界環(huán)境、事件、群體或其他人的影響而得以激發(fā)?？陀^因素不是決定性因素，但千萬不能小覷，很多人的轉(zhuǎn)型和進步都得益于客觀因素的促進?；诖藞F隊管理者在培養(yǎng)下屬激發(fā)下屬的潛能時要做到：
3、善于授權，團隊管理者要在明確的目標要求下，讓下屬有能力與權力去做事并對結果負責，但授權要注意監(jiān)控，當下屬專業(yè)知識和業(yè)務能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和團隊管理市場的能力……總之團隊管理者在培養(yǎng)下屬激發(fā)下屬的潛能與人對成功的內(nèi)涵和外延有著不同的認知而不同，它取決于人的價值觀，影響著人的生存質(zhì)量，昭示了人的境界，。影響成功的因素很多，可以分為主觀因素與客觀因素兩類。那么，什么樣的人容易成功呢？也許是受父親“窮命，不怕死做”的思想影響，我認為在同等條件下，懂總結、能總結、會總結；懂創(chuàng)新、能創(chuàng)新、會創(chuàng)新；懂拚搏、能拚搏、會拚搏的人容易成功。也就是能夠“會總結”、“敢翻花頭的”、“舍得拚搏”、“總是為難自己”、“自己跟自己過不去”、“把不喜歡的.事情當喜歡的事情做”的人。借用教育領域內(nèi)流行的一句話來說明激發(fā)內(nèi)動力的表現(xiàn)：變“要我學”為“我要學”的過程，就是激發(fā)內(nèi)動力的過程。
激發(fā)團隊的潛能。
團隊是由人組成的，激發(fā)團隊的內(nèi)動力首先要著眼于團隊內(nèi)部的每個成員。這對團隊管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。
1、團隊管理者要具備熱情：要激發(fā)別人的熱情，本身就要有這份熱情。團隊管理者的熱情是自信，隨時給團隊成員注入力量和信心；團隊管理者的熱情是燈塔，做出表率并指引方向，用熱情感染團隊成員；團隊管理者的熱情還是火炬，用它去點燃團隊激昂的斗志.
2、團隊管理者要點燃良知：良知是真理，是人性。表現(xiàn)為平等和尊重，表現(xiàn)為公平與公正，表現(xiàn)為對事物原理的探究，做正確的事情以及把事情做正確。
3、團隊管理者要敢于擔當：“英雄往往是以集體的形式出現(xiàn)的，而非個體”。成績屬于團隊，責任要由自己勇于承擔。讓每個成員都能放心大膽的沖在前面，因為總有一把傘撐在頭上為自己遮擋強光。世界上最偉大的力量就是改變的力量。日本“經(jīng)營之神”稻盛和夫接任日航董事長兼首席執(zhí)行官后，通過變革用半年時間實現(xiàn)日航扭虧為盈。他在央視的《對話》欄目中談到此事時說過，要讓日航成為員工心目中值得信任、靠得住的企業(yè)，從這句話中我體會到了一份溫馨和大氣，這也正是他一貫主張的“敬天愛人”的體現(xiàn)，這種意識本身也是激發(fā)團隊內(nèi)動力的重要途徑和方法。
注意事項
（一）容納個人的不同和集體的一致和目標
第一個矛盾是需要包容個體的不同和達到集體的一致和目標。團隊的有效性常常需要混合不同的個體。團隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音觀點、風格、優(yōu)先權表達的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團隊成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導致一個勝負的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當?shù)南录壞繕嘶驁F隊日程安排。
（二）鼓勵團隊成員之間的支持和對抗
如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發(fā)展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環(huán)境下，團隊成員之間有一種內(nèi)聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談論的內(nèi)容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經(jīng)驗和當前的任務或決策相關人員的領導和影響。但是，如果團隊成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內(nèi)聚力非常強的團隊中，當反對不同意見時，保護和-諧與友好關系的強硬的規(guī)范會發(fā)展成為整體思想.成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人成本。團隊決策時將不會出現(xiàn)不同意見，因為沒有一個人想制造沖突。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團隊成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想走自己的路，而不是真正解決問題。有效的團隊要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。
（三）注意業(yè)績、學習和發(fā)展
第三個矛盾是同時兼顧當前的業(yè)績和學習。團隊管理者不得不在正確的決策和未來的經(jīng)驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應該認為是學習付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發(fā)展和革新。
（四）在團隊管理者權威和團隊成員的判斷力和自治之間取得平衡
第四個矛盾就是在團隊管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。團隊管理者不能推脫團隊業(yè)績最終的責任，授權并不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在團隊管理者權威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，團隊管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使團隊管理者做最明白的事情或無關緊要的建議，團隊成員都要提出疑問。
營銷團隊的管理方法和手段有很多，比如日常管理、考核激勵、溝通互動、心態(tài)培養(yǎng)等就是我們一些常用的管理形式。其中，筆者又認為，營銷團隊的日常管理工作又是其它管理工作順利開展的基石。因為，萬丈高樓平地起；越是最基礎性日常管理工作，越是關系到整個營銷團隊成長?？梢哉f，一個營銷團隊的學習交流、心態(tài)調(diào)整、信息反饋、重點明確、工作布置基本上是通過日常管理工作的開展來完成的。一般來講，日常管理工作的開展主要有以下幾種方式：
一、會議管理
會議種類一般包括：每天晨會、每周例會、每月總結會。當然不同營銷團隊會有不同的會議周期。例如“紅桃k”的營銷團隊中就推行了“日清日高、周報周訓、月月推進”的會議管理制度。
會議內(nèi)容主要包括：（1）、團隊成員總結上階段的工作執(zhí)行情況、計劃下階段的工作目標及內(nèi)容、提出工作中存在的問題；（2）、團隊領導對上階段營銷工作做出整體分析與點評，并對下階段的營銷工作做出安排；（3）、公布團隊成員上階段業(yè)績，獎勵工作先進者并向落后者提出整改建議；（4）、開展營銷專題討論或培訓，幫助團隊成員提升技能、調(diào)整心態(tài)，激勵整個團隊的士氣。
此外，會議管理應注意以下幾點：（1）、會議是讓人提出、分析并解決問題，不是給人提供訴苦的機會；（2）、要有明確的主題，不要漫談；要能得出統(tǒng)一的結論，不要空談；（3）、不開成員缺席會、不開時間推遲會，嚴肅會議紀律。
二、表格管理
設計合理運用得當?shù)臓I銷表格既是團隊成員管理客戶和自我管理的重要手段，也是團隊領袖（領導）進行日常管理的重要工具，表格管理可以讓工作條理清晰、讓人對業(yè)績一目了然、還可以讓團隊動態(tài)地監(jiān)管客戶。
常用的營銷管理表格有：（1）、工作匯報表：如工作日報表、周報表、月報表等，該類表格的主要內(nèi)容通常包括匯報人的送貨結款情況、市場信息反饋、客戶及業(yè)務員的建議等總結性的內(nèi)容；（2）、貨款出納匯總登記表：這主要是團隊成員具體針對某一階段的貨物配送、款項回籠情進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計的表格，主要用于應收賬款的監(jiān)控；（3）、客戶檔案表：團隊成員通過詳細、適時、真實地調(diào)查后，針對自己的工作對象分類型地建立起的表格，其內(nèi)容除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業(yè)信譽、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。
表格管理應該注意的有：（1）、表格所填寫的內(nèi)容必須真實。這就要求團隊成員的各項工作必須深入實際，那些為了應付檢查而閉門造車胡編亂造的做法是最要不得的。（2）、對已建立的表格特別是檔案類的表格要進行動態(tài)管理。建立表格檔案并不是一項一勞永逸的工作，在開拓市場之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的工作表格對我們的營銷工作毫無幫助。團隊成員需要通過高頻率拜訪，及時獲悉客戶、市場各方面的變更和變動，將對應的表格信息內(nèi)容更新，做到與市場實際與客戶實際相吻合。（3）、團隊領導有必要親自參加到一些抽查、回訪等活動中去，因為如果只通過“報表看市場，市場是可怕的”。
三、場所管理
這里說的場所主要是指營銷團隊日常集合辦公及短暫休息的地方，如會議室、辦公室等，它既是團隊成員工作學習地方：團隊成員外出回團隊后在這里可以整理業(yè)務、業(yè)余學習、交流心得；它又是團隊成員心靈的港灣：團隊成員在外遇到了挫折和困難，更需要在這里得到上級的指導和同事的鼓勵；當身心疲憊時他們需要在這里略作休憩調(diào)整心態(tài)準備重新出發(fā)。
因此，場所管理必須突出幾個主題：（1）、安靜：安靜是工作學習的環(huán)境需要，閑雜人員過多或者是過于吵鬧的場所是不太合適的；（2）溫暖：團隊是一個大家庭，勝利的成員固然要得到褒獎，暫時失利的成員更需要在這里得到關心；因此場所要能給人以感覺或心靈的溫暖；（3）、寬松：沒有必要讓團隊成員24小時緊繃神經(jīng)，場所的整體氛圍要求明亮、緩和、舒暢；（4）、規(guī)范：既然主要是用來辦公的，那么辦公桌椅必須擺放整齊，環(huán)境衛(wèi)生應該清潔，制度、排行榜、標語也要按要求規(guī)范地布置。
管理三要素讀后感篇五
隨著我國的城市化不斷深入，城市的發(fā)展越來越快，城市規(guī)模越來越大，越來越多的城市人口出現(xiàn)，這對城市的管理提出了更高的要求，甚至說是挑戰(zhàn)，尤其是當危機發(fā)生時。
與其他地方相比，城市容納的人口多，社會生活更復雜。當公共危機在大城市發(fā)生時，會對社會造成極大的影響。因此，更需要及時、高效的處理。
《國外大城市危機管理模式研究》中研究分析了美國、加拿大、英國、德國、日本等國家若干大城市在應對危機時的措施。
個人認為，雖然各個國家、不同的城市有其不同的經(jīng)營模式，但是面對危機時，有一點是一樣的：就是要穩(wěn)定人心。因此政府應當擔此重任，在危機發(fā)生時及時通過各種途徑向公眾公開危機及其處理情況。同時，還應告知公眾應對方法。這樣就可以在很大程度上避免公眾恐慌，也讓一些別有企圖的人難有可乘之機。
管理三要素讀后感篇六
身為管理類專業(yè)的我，總對“管理學”是那樣的心虛。上次復試時，就有關于法約爾、泰羅等問題，除了知道他們屬于“管理世界”外，真的想不起別的什么了。
今天花了一天讀完了一本書――克雷納的《管理百年》，如果你想了解管理，我極力推薦這本書。絕對比你看一遍比這厚得多的羅賓斯的《管理學》收獲更大！
管理第一人，我們總喜歡提泰羅，其實法約爾與他的行政管理更早，只是他是法國人。
質(zhì)量管理戴明，在40年代就在日本受到尊重，并影響了日本的戰(zhàn)后崛起，美國人，卻在40年后陷入困境時才關注戴明，于是，80年代的全面質(zhì)量管理（totalqualitymanagement）才開始風靡。諷刺的是戴明是一位美國人！
很多人知道麥格雷戈的x理論和y理論，也知道威廉?大內(nèi)的《z理論》，其實z理論最早就是由麥格雷戈提出的；管理既是科學也是藝術，多么順口的一句話啊。這是在彼得斯和沃特曼的《最求卓越》中才被提出來，只因為泰羅的科學管理影響太深遠了。
60年代就有的目標管理，從某種意義上來說那這只是那個時代的產(chǎn)物。因為在當時“整個世界似乎都是可以預測的，未來可以被計劃”；而現(xiàn)在一切都是混沌的，未知的，目標管理也值得深思。
“管理只有恒久的問題，沒有終結的答案”。
管理三要素讀后感篇七
目標——要有野心。?
困難——要有信心。?
工作——要有細心。?
批評——要有寬心。?
第一個要素是以人為本。
現(xiàn)代管理最核心的問題是解決人的積極性，發(fā)揮人的主觀能動性。為什么這么多企業(yè)強調(diào)以人為本，其實很多企業(yè)很多管理者都是鸚鵡學舌，他們根本不懂什么是以人為本。為什么要以人為本？因為人是企業(yè)里最活躍最具有決定性的因素，所以你要重視人。那么什么是以人為本？首先要理解人性，尊重人性，善用人性。人性是什么？人性是矛盾的結合體，自信與自卑，自負與謙虛，自私自利與大公無私，非常復雜，我覺得我們管理者應該好好讀讀關于人性的書，深層了解人是個什么東西，了解人性是什么。你只有了解了人性，才能利用人性，善用人性。大家知道為什么秦始皇的這個部隊最后能滅六國，一統(tǒng)中國嗎？一個叫《黑色帝國》的電視劇，里面說秦始皇的部隊很好地利用了人性，他的戰(zhàn)士作戰(zhàn)相當勇敢。史書里描述的他的戰(zhàn)士都是手拿大刀腰間挎著幾個人頭飛奔追趕敵人，嚇得敵人狼奔豕突。為什么？他規(guī)定你砍幾個人頭殺幾個人，你可以用這個首級去取得公爵，他把軍公爵分為23等，每一等享受不同的待遇，到了哪個級別你個人能夠得到什么樣的利益，到高層的公爵，即使你犯了罪你還可以用公爵頂罪不用殺頭。秦始皇在這方面是做得很好的，所以秦軍無不英勇奮戰(zhàn)。當時秦國總?cè)丝谝仓挥?00萬，但是秦始皇卻組織了個百萬大軍，他的部隊中從十五六歲的少年到六七十歲的老年都有，就是因為這個機制，軍隊爆發(fā)了前所未有的戰(zhàn)斗力。如果按當時的.情況來看，實際上處于東海之濱的齊國，就是現(xiàn)在的山東，還有處于南邊的楚國，國力都和秦國不相上下，但是最后都敗給秦軍。跟秦始皇一樣，劉邦也善用人性。只要你攻下一座城池你就做，你攻下一個地盤你就封王。當時韓信要求到前方去指揮戰(zhàn)斗攻打秦軍，但他認為沒有一個王的稱呼很難號令三軍，所以要求劉邦封他做假齊王，劉邦就問為什么要封假的，要封就封真的，給他個真齊王干。
其次要承認人的差別。人天生就有各種各樣的差別，有的人擅長文藝，有的人擅長棋藝，有的人鐘愛算數(shù)，不同的人適合不同的崗位。
再次，要以人的積極性為本。以人為本的真正含義是以人的積極性為本，調(diào)動人的積極性。
最后，仁者愛人，仁者無敵。作為管理者要有一顆仁愛的心，怎么幫助和鼓勵屬下發(fā)展，這個是管理者的根本責任。馬斯洛需求理論認為人有5個方面的需要，從最基礎的往上，首先是生理的需要，吃喝拉撒睡。第二是安全的需要。第三是感情的需要。第四是尊重的需要。尊重就是你要尊重他，這個非常關鍵，我們現(xiàn)在有些管理者對員工非常的粗暴，如果不尊重員工你根本不知道他們的需要。你要尊重他，你要讓他感覺到你和他是平等的人，他不需要低聲下氣。我們要記住，哪里有壓迫哪里就有反抗。第五是自我實現(xiàn)的需要。人都要有成就感。所以作為管理者應好好地研究馬斯洛的需求層次理論，了解你手下的員工到底需要什么，他們需要什么你就要投其所好，這樣你就不怕他不努力工作了。
第二個要素是績效導向。
首先，所謂績效導向，就是凡事都要站在顧客的角度問一句，對顧客有貢獻嗎？這里說的顧客包括最終的消費者，經(jīng)銷商和內(nèi)部的顧客，總之只要是你的勞動成果的使用者和利用者，他就是你的顧客。所以我們的管理者在做任何事情的時候都要問一句：這有貢獻嗎？其次，盡量不要去做沒有貢獻的工作。包括我們有些管理者，特別是高層管理者，他們每天的應酬非常多，企業(yè)、銀行、稅務，甚至什么高爾夫協(xié)會都會發(fā)來各種各樣的邀請函，請你光臨我們的活動，請你參加我們的宴會，請你參加我們的婚禮等，但這些活動有價值有意義嗎？很多活動的舉辦方實際上并不希望你去，因為你去了的話很麻煩。他只希望你們單位掛個名就夠了?？墒俏覀兒芏喙芾碚叻植磺宄麄儼汛罅康臅r間花在公關交際上。
再次，要培養(yǎng)績效文化。一個公司要講績效，我們無論是人員的升遷提拔，還是內(nèi)部的分配制度，獎勵和處罰都用績效來考核。管理者最痛苦的是你不知道在提拔一個人的時候該提拔誰。管理者要懂得用人的潛力，只有經(jīng)得起績效考驗的人才是可以提升的人。對一個沒有突出貢獻的人應該無情的調(diào)職，這是管理者的責任。一個公司應該養(yǎng)成一種績效文化，論-功行賞。論-功來選拔人是非常關鍵的，這可保證你的事業(yè)少走彎路少受挫折。管理者在選拔人才的時候要有績效導向。最后是讓平凡的人做出不平凡的事。一個公司要有好的績效導向引導，績效不是只有上帝才能達到的，是平凡的人能做出來，那才是好的績效文化。
第三個要素是用人所長。
這里面有幾點：
1、正直的品格。這是用人的第一條件，職業(yè)道德有缺陷的人是沒有資格成為管理者，因為他會造成巨大的破壞。
2、要選用比自己專業(yè)能力更強的人，這是管理者的責任。美國的鋼鐵大王里瑞吉的墓志銘寫了這么一段話：躺在這里的人知道選用比自己專業(yè)更強的人為自己工作。你不敢選用比自己更強的人，你不可能承擔很偉大的事業(yè)，你的平臺就到此為止了。美的集團的何享健最大的長處就是選用了很多專業(yè)能力比自己強的人。很多成功的企業(yè)家，包括王永慶、李嘉誠、松下幸之助都是選用能力比自己強的人。王永慶是米店學徒，李嘉誠是做塑料花的，最后成就了大事業(yè)，所以我希望管理者要有這樣的胸懷，你要用這種胸懷去感動比自己更強的人。
3、要充分發(fā)揮下屬與上司的長處。用人所長不只是用部下，也包括用上司。了解上司的長處在哪里，去發(fā)揮上司的長處，上司的價值也是由下屬去實現(xiàn)的，他的建議他的決策你不去使用，他能有什么價值呢？所以我覺得管理者應該很好的管理你的上司，利用他的長處去發(fā)展你的事業(yè)。很多管理者比較擅長這樣做，他們在遇到困難的時候會去咨詢他的上司，去聽聽上司對這件事情的看法。我們在面對下屬的時候，要切記不能像醫(yī)生一樣專門挑別人的毛病，對醫(yī)生來說來這里的人都是有毛病的，所以看到的人都是有毛病的人，你做領導不能從醫(yī)生的角度去看人。我們是要從可憐天下父母心的角度來看，看自己的孩子越看越愛。我就聽到很多管理者跟我講他的手下不行，能力太差了，我當時就想笑，肯定是他自己的能力不行，他的能力差就發(fā)現(xiàn)不了別人的長處，才會反復抱怨手下能力差，這種領導就是個糟糕的領導。
5、培養(yǎng)超人。管理的本質(zhì)是什么？是信任！但是管理者越到后面越發(fā)現(xiàn)剩下的管理工具只有四樣：溝通、信任、寬容和贊美。這是一個最大的成效。成為超人的關鍵就是在企業(yè)培養(yǎng)過程中得到了溝通、信任、寬容和贊美。如果作為一個領導你不信任你的部下，這個部下是很難獲得成長的。這個信任不是口頭上的，應該是心里的。一個管理者不愿意花時間跟手下去溝通，不愿意去了解手下、激勵手下、贊美手下，那這個手下就不會成長。管理者在很多情況下允許下屬犯錯誤。例如美的集團何享健跟他的一個二級集團ceo說過這樣一句話：我知道你在做錯的事情，但是如果不讓你錯你就永遠不知道這是錯的方向。那你先錯，只要不是犯路線錯誤，不是原則上錯誤就行了。角度上先犯錯，犯了之后你就會知道成長了。這是管理之道。這是寬容，會讓很多人成長。管理者成長的過程就是一個不斷試錯不斷改變的過程，錯了就改變觀念，不斷地在錯誤中成長。如果一個管理者不允許他的手下犯錯誤，那他永遠不可能成長。我們很多的管理者把路徑想得清清楚楚，一二三四五六七，你就按這個做，對，他做的很成功，他沒有犯錯，但是他不可能成長，他永遠依賴你的指導。
在對人的贊美方面就是要不停地贊美他。美國做過一個心理測驗，兩個班的學生，一個班是以批評為主，反復的批評，但是每次批評都很有道理；另一個班是以贊美為主，不斷的鼓勵不斷的贊美，連續(xù)跟蹤20年。20年后這兩個班的學生的成就截然不同，享受贊美的學生后來很多都成就偉大事業(yè)，很多人很成功很自信；每天受批評的學生，很多人整天郁郁寡歡，終生失敗。贊美非常重要，但包括我在內(nèi)，現(xiàn)在遇到的問題是批評很容易，贊美的話就不容易說出口，他做得不好我還要贊美他，我心里過不了這一關。每個人都有不同的教育方法，在美國學生犯了錯誤會被表揚是有創(chuàng)意，但在中國就不行，可是我們要改變自己。要學會贊美，學會寬容，讓手下成長，更多的是要給他暗示，管理本質(zhì)是信任。
第四個要素是掌握時間。
我們管理者有很多抱怨，但時間是最有限的。什么是最大的資源？我們的管理者說我有錢，我有人才調(diào)動的權力，錯！管理者最重要的就是你的時間，唯一受你控制的是時間。我們現(xiàn)在很多中層管理者說沒有時間，每天忙些具體的事務，根本就沒有時間找手下談心，沒有時間坐下來思考，沒有時間去看外部的世界，沒有時間停下來充電，每天忙忙碌碌，這是管理者最大的忌諱，為什么沒有時間？你要分析，你要每天記錄時間。想想每天八小時你干什么去了。要系統(tǒng)的安排時間，每個月我要干些什么事情，我要處理什么工作，要統(tǒng)一安排工作。我們看一個管理者就是看他的時間有沒有計劃，如果他的時間永遠是沒有計劃的，那這個管理者是有問題的，他不是有效的管理者。
另外，你要用大塊的連續(xù)的時間來處理最重要的問題，包括匯報，如果你沒有1個小時的時間去聽手下的匯報，那就是無效的匯報，你根本聽不進去，而且你聽到的都是錯誤的信息，因為你完全沒有把問題領會到，問題在哪里？你根本聽不清楚。所以有些管理者時間很匆忙，就給你5分鐘，5分鐘能說啥？5分鐘說的往往是錯誤的信息，一定要給出大塊的時間來認真聽取。最后一點是不要浪費別人的時間。最好的例子就是開會，很多管理者開會從來不準備，開會第一句話講什么，第二句話講什么，很多管理者不懂開會，不會開會。作為主持人，開會第一句話就是為什么要開會，開會要解決什么問題，目的是什么，如果你連這個都不說清楚，手下往往是傻傻的坐在那個地方，拿著一支筆一個筆記本，到半小時之后才知道是要解決什么問題。很多時候我看那些手下坐在那里表情麻木，根本不知道是開什么會，那我就知道這個會我來錯了，根本就不應該我來開。不要浪費別人時間。
第五個要素是要事優(yōu)先。
首先，一個卓越管理者要抓住主要矛盾，一件事情下來要抓住事情的要點。其次是要分輕重緩急。管理者要把自己的事情分清楚，哪些應該授權給手下做的，哪些事情是比較重要需要你親自來做的，而且需要花大塊的時間來完成的。再次，每次只專心做好一件事，這個對管理者來說非常重要。我們很多管理者為了表現(xiàn)自己能力很強，同時對5個手下下達指示，這是能力弱智的表現(xiàn)。工作千頭萬緒，怎么可能同時處理這么多的工作呢？所以你要用你的時間做好一件事情，處理好一件事情。一人只做一件事情，一人只專心做好一件事情，你不要考慮做其他事情，做不好的。以前在美的有很多搞兼職的高層管理者，沒有一個兼職是成功的，有的是戰(zhàn)略部長兼財務部長，做了很多職位都失敗了。
最后一點是要窮追不舍。作為一個管理者要有窮追不舍的精神，很多管理者把事情安排下去就忘在九霄云外了，他認為手下一定會去做，實際上員工只做你檢查的事，你不檢查他就不會做。員工是擅長跟你比記憶的，你如果不記得，那這件事情就不做了，如果領導還記得這個事情，那就沒辦法，必須得做。所以對問題一定要窮追不舍。何享健從來不用手機，但他有個筆記本，上面記下了很重要的工作，他每過一段時間就把那個本子拿出來問一次，這個做的怎么樣?。坑羞@樣的領導，布置的工作，他比下屬忘得還干凈，如果這些事情全部不記得了，那我們就開心了，因為你都不記得了，我們還做啥呢？領導者對布置的工作一定要窮追不舍，要追到最后有結果為止。
第六個要素是有效決策。
作為卓越管理者，首先你要透徹地了解問題的本質(zhì)，這是需要管理者花很多時間的。比如某公司的東北分公司長期做不好，銷售業(yè)績長期上不去，問題的本質(zhì)何在？你把這個經(jīng)理叫來問是什么原因，經(jīng)理會說公司品牌影響力不行，消費者不認同。那再問這是什么原因，他就說公司產(chǎn)品不適合東北，東北人喜歡很重的，不喜歡輕巧的。再叫一個經(jīng)理過來，他說公司的投入不如對手，對手投入相當兇猛，真的嗎？問十個就有十種答案。問題的本質(zhì)何在？到底哪個原因才是最重要的原因？管理者最大的挑戰(zhàn)是搞清問題的本質(zhì)，只有這樣你才能做出正確的決策。
其次，必須找出解決問題時要滿足的條件。例如美的集團在1997年搞了非常著名的事業(yè)部改革，后來很多企業(yè)都跟著搞事業(yè)部改革，但關鍵是你具備搞事業(yè)部改革的條件嗎？事業(yè)部制需要兩個條件：充分授權的文化和人才。很多企業(yè)事業(yè)部改革不成功，不成功就把事業(yè)部撤掉重新合并，合并之后發(fā)現(xiàn)不行又拆開，幾經(jīng)反復，分分合合都不成功，為什么呢？因為他們沒有弄清改革也是有條件的，不解決內(nèi)部領導授權放權的問題，不解決人才問題，是不可能成功改革的。所以很多企業(yè)走同樣的改革之路，但有不同的結果。
再次，必須制定解決問題的正確方案。
另外，要落實執(zhí)行的計劃和措施，這是我們管理者容易犯的毛病，決策之后不落實就得不到貫徹，落實要落實到人，落實到時間，落實到具體的安排，進度和措施。
最后一點是要在執(zhí)行中不斷反饋，印證決策的正確性和有效性，并且不斷調(diào)整。一個企業(yè)的成功，都是通過不斷的試錯，最后走在正確的道路上，所以鄧-小-平說“摸著石頭過河”，非常有道理。企業(yè)很多的改革，很多的決策都是在摸著石頭過河，都是在不斷地試錯，通過試小錯來獲得正確的判斷。很多問題，可能誰也答不清楚，但只要我們管理者能夠做到大致朝這個方向不斷地試錯，不斷地糾錯，最后肯定會走到正確的道路上來。
管理三要素讀后感篇八
群體認同是人群社會中一股巨大的力量,因為他是每個人都會有的心理需求,利用”影響者”的力量,會讓組織建設的工作輕松很多.團隊三只腳的應用.
本組選擇的三只腳分別是:一是組內(nèi)最有責任心的,二是業(yè)績最好的,三是最能活躍組內(nèi)氣氛的.三個小組pk成功率和結賬票量,開始執(zhí)行的第二天,下班后要把當天成功率報給各個小組長,由小組長記錄,我聽到有人說:哎呀,我今天的特低肯定拖咱組后腿了,顯然團隊意識在這名員工心理發(fā)芽了,第二天這位員工竟然提前2個小時來加班了,最近這位員工的業(yè)績在不斷的提高她就是本組的蔣慶陽.
管理心理學告訴我們,人員管理,管的就是變化和慣性..59秒工具日管里和日反饋對提升班組業(yè)績非常有幫助,每日及時發(fā)送前一日業(yè)績,讓員工知道自己的優(yōu)勢和不足,及時輔導業(yè)績不好的,結合團隊三只腳每天小組競賽,獲勝小組集體表揚,()小組最后一名業(yè)績較差人員由小組長進行私下輔導,如輔導后無提升班長進行深入輔導.潛移默化中業(yè)績較差人員體會到自己的數(shù)據(jù)會影響整個小組的評比.受到表揚的小組長的個人能力得到認可,將激發(fā)潛能更努力更負責的幫助組內(nèi)人員提升業(yè)績.
59秒管理工具的利用價值極高,如:錄音分享記錄,對新員工提高成功率有很大幫主,因新員工摸不準客人的意向,通過錄音分享記錄,引導新員工對客戶的屬性了解,.提升對客戶的識別意識,本組這兩個月進了7-9個新人,本周將錄音分享工具應用于實踐.期待新人進步.
管理三要素讀后感篇九
我平常不太會去看這類的書，覺得只是在講大大的道理，不切實際，還不如去看小說，找點樂子。而且我一直都奉行“讀萬卷書不如行萬里路”的理念，平常都不太愛讀書，經(jīng)常往外面跑，只是遇到自己感興趣的喜歡的書才會很認真的去讀，其他的書，有的看過了就忘記了，有的看了一半就不想看了……《心靈管理》也是閑暇的時候會看一下，但是看不久，看了幾頁就會做其他的事情，這也是我還沒有看完書的原因之一。
書還沒有讀完，我就說說已經(jīng)讀了一部分的感受。到目前為止，這本書讓我感受最深的是“做自己”。我們不需要想別人想的，做別人做的，喜歡別人喜歡的，我們只需做好自己。通俗一點就是：走自己的路，讓別人說去。跟隨自己的內(nèi)心，只要你心無歪念，而且有利他大于利己的心，你做出來的事都會是美好的，即使有時候有的人會用異樣的眼光看自己，但是只要自己認為是對的，“別人”都是浮云。
怎么才能改變他們的想法？怎么才能彌補呢？就是整天想有的沒的，連上課也沒有心情了。一兩天之后就去讀書會讀書，一邊讀書一邊思考問題，然后聯(lián)系到要做自己，不要在意別人的看法和想法。最后就聯(lián)系到最近發(fā)生的事情，其實我自己已經(jīng)盡力把事情做好了，真的是盡了自己的能力，我不必懊悔，結果也不是我能控制的，其他人喜歡怎么想是他們的事情，反正我無愧于心。就是這樣，整個人豁然開朗，輕松多了。
最后，我對自己的兩次無故缺席讀書會也進行了反思。首先我必須承認自己是做錯了，態(tài)度不端正，過于隨意，不去讀書會招呼也沒有打一個，不過這周的讀書會是徹底忘記了，更不用說要不要打招呼這回事。對此，我還是深感歉意的，對自己不負責任的行為。其次，是我對讀書會的感受。去讀書會就像是上課，說很重視，沒有，不重視，也不是?；竟潭ǖ男瞧谌砩?，探討一下人生，思考學習書上教我們的東西。興趣來時就讀得津津有味，興趣稍退就有時候開一下小差。認真的問了一下自己，讀書會于我大概就是這個樣子。
第三，我是真真切切想跟老師做實驗，但對讀書不太感興趣也是我的真實情況，老師您說不跟您讀書就不能跟您做課題，這真的是給我出了難題。好好考慮了一番，我會為了能跟老師您做實驗，而申請重新加入讀書會，這也是為什么老師一提出每個月不能請假或者缺席兩次的要求時，我會馬上的答應的原因。不過我不知道老師您會不會接受我的再次申請，畢竟我的動機不純粹，本身也不是一個愛讀書的人。
管理三要素讀后感篇十
《管理十誡》這本書的作者是康納德基奧，康納德基奧曾任可口可樂公司的總裁、麥當勞、圣母學院以及華盛頓郵報等多家知名公司董事，許多人有著“報喜不報憂”的思維定式，就如同說關云長只說“過五關斬六將”，很少談“走麥城”一樣?！豆芾硎]》的作者卻是喜歡談論失敗，因為作者明白了解失敗，才能減少失敗，減少失敗，才能增加成功。
此書總結了企業(yè)失敗的十一個方面，形成自己卓而不群的見解，給人振聾發(fā)聵的警告。在此分享一下閱讀第一誡的啟發(fā)。
第一誡，不愿冒任何風險。這是一種典型的成功病。隨著生活變得越來越滋潤、富足和舒適，年齡漸長，放棄冒險的誘惑也變得越來越大了。所以，如果想把事業(yè)穩(wěn)固、做大，保持基業(yè)長青，我們應該要學會并保持著謹慎的冒險動力和思維，往往處于市場領軍地位的公司覺得處境太過舒服，就會放棄冒險。世界屬于那些不知滿足的人。如果要實現(xiàn)長久盈利，那么在短期內(nèi)務必要進行創(chuàng)新，無論是個人還是公司要做的便是不畏懼風險，勇往向前，機遇往往與風險并存，在風險中尋求機遇，抓住機遇，畢竟不破不立，不浴火怎能重生。
常言道，一個沒有冒險精神的領導帶不出有戰(zhàn)斗力的團隊。這讓我想到了《亮劍》這部電視劇，是我國抗戰(zhàn)劇中的一部非常經(jīng)典的影視作品。該劇對人物角色的刻畫是相當?shù)轿唬尯芏嗳藧鄄会屖?，一遍兩遍不停的看。作為劇中的主角，李云龍的人物性格也是非常的受觀眾喜愛，李云龍只要自己認準的事情，沒有他不敢做的，雖然看起來脾氣很暴躁，但他的內(nèi)心其實非常沉穩(wěn)，從來不打沒把握的仗。正好說說李云龍的創(chuàng)業(yè)精神，在戰(zhàn)場上判斷形勢的眼光特別毒辣，很能抓住時機。從他創(chuàng)建騎兵團就能看出來，一個小小的獨立團竟然還要組建騎兵部隊，別人都說他瘋了，但他卻能像模像樣的搞了起來，把只有千把人的獨立團，在他手里竟然發(fā)展到了上萬人，還裝備了洋大炮，都趕上一個師的戰(zhàn)斗力了。這一切都表明，李云龍是個敢于創(chuàng)業(yè)的人，他絕對不會安于現(xiàn)狀。最重要的是，李云龍是一個懂得如何管理團隊，如何利用人才的好領導，當時戰(zhàn)斗力并不被人看好的獨立團，在他手里一步步把里面的小人物提拔上來，結果個個都成了獨當一面的人物。要把公司做大做強，團隊建設很重要，李云龍就做得特別好。
二十多年來，風馳默默打拼，期待著，耕耘著。一路走來金融危機、貿(mào)易壁壘、疫情影響都曾滯留了我們的腳步，但信念支撐著我們，讓我們百折不撓，義無返顧地向前。風馳的冒險精神和激情一直在，只是比較內(nèi)斂，從而公司和品牌在行業(yè)里的影響力也不斷上升，未來可期。
管理三要素讀后感篇十一
“學而不思則罔，思而不學則殆”，作為一個公司的管理者，需要不斷的學習書本上的知識，提升自己的理論水平，也需要不斷的思考，將系統(tǒng)的理論知識運用到公司的實際經(jīng)營管理中去，更需要教育全體干部職工不斷學習新的經(jīng)營理念、新的營銷模式，積極構建學習型企業(yè)，保持公司在市場中的競爭優(yōu)勢。特別是讀完《精細化管理》一書后，自己對如何管理好一個企業(yè)有了更為深刻的認識，正像書中所說“精細化管理是微利時代企業(yè)管理的制勝之道”精者，去精也，不斷提煉，精心篩選，從而達到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其要由，由精及細，從而找到事物內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律性。結合公司的實際情況，精可以理解為：我們對待任何事情的一種態(tài)度，不找到最好辦法不罷休的一種態(tài)度，或者說是一種對自己工作的專業(yè)程度；“細”是我們對待事情細心細致，關注細節(jié)；而“化”是一種我們工作崗位職業(yè)化的程度。只有我們理解了精細化的含義，才能更好的去向精細化的方向邁進。
一、管理工作從人治向法治轉(zhuǎn)變，并要注重執(zhí)行力。
一個公司在規(guī)模較少的時候領導者往往是依靠自身人格魅力帶領著全員的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，人治的`色彩比較濃重，這時候的管理只能滿足于“差不多”、“還湊合”，而無法適應市場經(jīng)濟時代高標準、高精度、高質(zhì)量的管理要求。當公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，就必須擁有完善的管理規(guī)章制度，特別是公司新建100000立方米****的管理，針對人員新、設備新、管理經(jīng)驗不足等問題，結合油庫的實際情況，制定了“0123”管理模式，并根據(jù)油庫安全管理的相關標準、內(nèi)容、要求和《****管理規(guī)則》，建立健全了規(guī)章制度、操作規(guī)程、作業(yè)程序和安全責任標準等共計189項，規(guī)范了各種業(yè)務登統(tǒng)計223項，并將制度匯編成冊，做到了崗位有制度、工作有標準、作業(yè)有程序、檢查有依據(jù)、考核有獎懲，避免了人治的隨意性。并通過不斷的培訓、示范、演練、指導等方式，提高員工對制度的認知度，提升制度的執(zhí)行效果。通過嚴格規(guī)范的規(guī)章制度和強有力的執(zhí)行力，確保****的絕對安全。
二、精細化――精細見于數(shù)據(jù)。
精細化的最重要的體現(xiàn)就是數(shù)據(jù)化。作為我們商貿(mào)公司，數(shù)據(jù)最具有說服力，一切都要做到“看得見、摸得著、說得出”，要認真填寫好每項商貿(mào)交易記錄，用數(shù)據(jù)明確目標，確定工作計劃，制定營銷步驟，就可以保證公司開展商貿(mào)營銷工作的精確性；客觀真。實的記錄數(shù)據(jù)，也能夠真實的再現(xiàn)我們經(jīng)營工作中取得的成績和存在的不足，有利于我們進行總結分析，能夠提高資金周轉(zhuǎn)速度和使用率，確保公司資金的連續(xù)性和穩(wěn)定性；也能夠通過分析，挖掘內(nèi)部潛力，開展節(jié)能增效，減少浪費。最終用真實的記錄數(shù)據(jù)，保證各項制度能夠得到良好的執(zhí)行。
三、把小事做細，把細事做透。
公司主要從事大宗的商貿(mào)活動，部分員工認為小筆買賣不足掛齒，細節(jié)無關緊要，這是一種極不負責任的態(tài)度。市場競爭日趨激烈，我們必須處理好與用戶的關系，提升客戶對公司的滿意度，擴大客戶資源。正像書中所說“在工作中，沒有一件事情不值得去做，也沒有一個細節(jié)細到應該被忽略”，這句話應該成為我們?nèi)粘９芾砉ぷ鞯脑瓌t，只有將這樣的思想深深印在腦海里，并形成一種企業(yè)文化，灌輸給公司的全體干部職工，才能加強公司的品牌建設，增強公司的市場競爭力。另一方面，作為公司管理者，更要求“大處著眼，小處著手”，要學會做小事，做細事，做透事，只有做好每個細節(jié)，做好每件小事，養(yǎng)成認真做事，踏實做事的職業(yè)態(tài)度和職業(yè)習慣，才能將公司的管理工作做的更好。
“精心是態(tài)度，精細是過程，精品是成績”，只有在構建學習型企業(yè)的過程中，將精心的態(tài)度深入人心，讓每位員工在日常的過程中將工作做精做細，必將大大提升公司的管理水平，圓滿超額完成任務，創(chuàng)造更多的精品業(yè)績。
管理三要素讀后感篇十二
管理的歷史很顯然不是只有這一百年，只是在這過去的100管理得到了更深的認識、實踐和學習并形成了一定的體系。但正如作者克雷納所告訴我們的，管理沒有終結答案可尋，惟有恒久的問題存在，管理需要在不斷的學習中發(fā)展；因此他就要帶我們對20世紀管理思想與實踐進行批判性的回顧。雖然這是個極其嚴肅的課題，但這本書卻是用輕松甚至略帶詼諧的筆調(diào)，將這百年的管理歷史清楚地展現(xiàn)在讀者的面前，并且明確的指出了諸多管理名人和理論的可取和不足之處。
對于所過去的管理百年，克雷納將他們概括為“有趣，創(chuàng)新和進步的1”。因為在這百年里涌現(xiàn)了無數(shù)的管理名人和各樣理論，有對過去的創(chuàng)新、補充以及批判，但無論怎樣他們的出現(xiàn)，都使人們對管理的認識更加深入和全面，使管理的實踐更加有效。從泰羅以秒表計時為代表的科學管理，到摩登時代福特的t型車裝配線生產(chǎn)，到斯隆對組織的思考和管理，到諸多研究者對人對勞動者的探索，到在二戰(zhàn)中吸取教訓尋求企業(yè)發(fā)展，到著名的麥卡錫營銷4p組合理論和麥格雷戈的x-y激勵模型理論，到對源于軍事的戰(zhàn)略的研究和運用，到在面臨組織危機時對管理理論和模式的不斷創(chuàng)新，到曾幫助日本經(jīng)濟復蘇的戴明質(zhì)量管理理論在西方的風行，直至各種管理模式的實踐和興起。
不難看出，這些理論的產(chǎn)生和當時的時代背景有著密切的聯(lián)系，而且這些理論也都在一定程度上解決了當時代的難處，推動了社會的發(fā)展。但是隨著時間的推移，這些理論存在的不足也被一一的展露出來，就如科學管理中對人性的忽視和流水線生產(chǎn)對人機械化的控制等。但我想也正是因這些隱藏的不合理讓人們對管理有新的認識和補充，并催生了新的理論，就像霍桑實驗對人關注的開始和組織的發(fā)現(xiàn)與發(fā)展。這也同樣可以作為我們現(xiàn)在學習管理，了解管理歷史的重要原因。而且作者也在最末了一章中也講到，僅僅只有那些高層學習研究管理是不夠的，僅僅只有一時的管理知識而不會吐故納新是不夠的，僅僅只會學習只能坐在辦公室而沒有自己的想法和追求也是不夠的。因此我們在學習的同時更當學會思考，有自己的想法和認識并實踐應該是更能讓我們在現(xiàn)在這個社會中立足的方式。
在這本書中還有一個讓我深有感觸的是，在里面找到的僅有的與中國相關的便是很久以前的《孫子兵法》。雖然我們的工業(yè)發(fā)展比西方晚了很多，我們的管理學也還是個年輕的學科，但我想這不會成為我們在這方面發(fā)展的阻礙。書中講到的日本企業(yè)其實就是一個很好的例子，他們雖沒有本土的理論，但卻用銳利的眼光發(fā)現(xiàn)了甚至未被西方認可的戴明理論的價值并能加以實踐。所以說，我們也同樣需要學會大膽的運用對我們來說合理有價值的理論，自己缺乏理論并不意味著其他人沒有適合我們的理論。
世界在不斷地更新，管理也在不斷地更新，我們?nèi)烁枰徊粩嗟馗隆?/p>
管理三要素讀后感篇十三
羅賓斯博士酷愛體育活動，自一九九三年以來，他曾四次獲全美室內(nèi)同齡組五零米短跑冠軍，并發(fā)明了三六零米和二零零米兩項世界紀錄。他當選為一九九三年和一九九四年度同齡組田徑老師。
羅賓斯博士的實際經(jīng)驗豐富，學識廣博，并非一樣平常象牙塔中研究管理學的傳授可以比擬。他曾就職于殼牌煤油公司和雷諾金屬公司，他先后在布拉斯加大學、協(xié)和大學、巴爾的摩大學、南伊利諾伊大學和圣迭戈大學任教，并在一些聞名的跨國公司中擔任咨詢照料。
如許一位履歷豐富的作者寫出的如許一部著作，我在拜讀后立刻感覺他用淺顯易懂的言語敘述了人力資源管理上的一些真理，而且選用的都是貼近現(xiàn)實生存的例子，對工作實際具有直觀的引導意義。
從結構上講，本書基本上是圍繞人力資源管理的幾大模塊敘述的，從雇用開端，到激勵、向?qū)芰?、績效管理、相同方法等，一一舉行了闡明，分外是對構造的歷程、舉動、意義舉行了超越一樣平常看法的敘述。而且，本書還改正了一些在在許多流行的管理冊本中未經(jīng)證明的看法，以實際證據(jù)他們做了反駁。
我以為，本書的特點便是從舉動而不是從管理實際上討論人力資源管理，就像本書一掃尾湯姆斯。g?？魉梗绹霞又荽髮W馬歇爾商學院管理與構造系主任、傳授）所批評的那樣，“管理實際和舉動研究之間的鴻溝終于被跨越了”。
就雇用而言，本書所先容的是如安在現(xiàn)實面試中尋找到符合構造需求的合適人才。根據(jù)教材上的說法，重要是雇用的概念和可采用的要領，包羅外部雇用和外部雇用，并先容可能從外部得到人才信息的渠道，以及相干優(yōu)缺點的比較，但并沒有先容面試時需要細致的地方；這每每形成實際中收集到人才材料，卻不知道怎樣經(jīng)過面試這段短短的時間相識他除了技藝以外的其他環(huán)境。而現(xiàn)實上就像本書真理一所說的那樣“忘失人格特質(zhì)，舉動才算數(shù)”，只要從面試職員曩昔的舉動出發(fā)，才能考量他以后在新的構造內(nèi)里可能會產(chǎn)生的舉動，及對新構造的適應性。
以是，我對本書的看法便是，本書更多的從實際操作層面臨我的工作產(chǎn)生引導作用，和曾經(jīng)學習的人力資源管理相干教材的實際向共同，能在實際和實際雙重范圍發(fā)揮更好的作用。
管理三要素讀后感篇十四
和群眾管理相結合的原則。
3.稅務管理的方法：1）法律的方法2）行政的方法3）激勵的方法4）宣傳教育的方法。
4.稅務管理相關法律的分類：1）稅收法律和其他相關法律2）實體法和程序法3）普通法和特別法4）。
憲法、法律、行政法規(guī)、地方性法規(guī)、規(guī)章、規(guī)范性文件5）國內(nèi)法和國際法。
普通法。
6.稅務登記的一般程序：申請受理核準。
告表的方式。也可以按照規(guī)定采取郵寄、數(shù)據(jù)電文或者其他方式辦理有關申報、報送事項（包括委托代理人代為辦理申報、報送事項）。
8.分片管理和行業(yè)管理：
1）分片管理亦稱“塊塊征管”，指在市區(qū)、縣范圍內(nèi)按行政區(qū)劃組織征收管理的形式。其特點是：
凡是管轄區(qū)內(nèi)的工商業(yè)戶，不分經(jīng)濟性質(zhì)、經(jīng)營行業(yè)、企業(yè)隸屬關系，都由所在地區(qū)稅務機關及其派出機構派出（分局、所、組）統(tǒng)一管理。分片管理形式適用于小城市和農(nóng)村。分片管理形式的優(yōu)點：與地方政府及職能機構的設置對口，便于爭取當?shù)卣陀嘘P部門的支持和配合；管轄地域不寬，征納雙方聯(lián)系方便，易于了解和掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和稅源變化情況。缺點：納稅人情況復雜，不利于同企業(yè)主管部門聯(lián)系和配合，也不便于了解掌握全行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況及進行同行業(yè)經(jīng)濟指標的對比分析。
式。其特點：在一個城市或地區(qū)內(nèi)打破行政區(qū)劃界限，按納稅人的生產(chǎn)經(jīng)營行業(yè)和部門隸屬關系劃分征管范圍，實行行業(yè)歸口管理。行業(yè)管理形式適用于工商戶集中、行業(yè)分工清楚、歸口管理明確的大中城市。行業(yè)管理的優(yōu)點是：便于稅務專管員熟悉本行稅政業(yè)務，掌握全行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和納稅情況，進行行業(yè)性對比分析；便于稅務機關和稅務專管員加強同主管部門的聯(lián)系和配合，及時研究解決征納工作中一些行業(yè)性疑難問題。缺點：所管企業(yè)分散，稅務專管員進行征管時所占用的在途時間較多；同納稅人聯(lián)系不便，對某些偏僻地段的納稅人或小稅源戶，容易出現(xiàn)漏管和管理不力的現(xiàn)象。
6）查定征收。
期繳納稅款或罰款，稅務機關將從其控制下的納稅人的財產(chǎn)價值中扣取使國家收入得到保障的措施。
一、實施稅收保全措施的條件：1）納稅人有逃避納稅義務的行業(yè)。2）必須是在規(guī)定的納稅期之前責令繳納應納稅款的限期之內(nèi)。
二、稅收保全措施的種類及其適用：1）納稅人臨時到外省、自治區(qū)、直轄市經(jīng)營，需向經(jīng)營地稅務機關購買營業(yè)發(fā)票時，經(jīng)營地稅務機關可以要求納稅人提供擔保，或者根據(jù)其所購發(fā)票的票面限額及數(shù)量繳納不超過1萬元的保證金。（簡易稅收保全措施）2）稅務有根據(jù)認為從事生產(chǎn)、經(jīng)營的納稅人有逃避納稅義務行為的，可以先在規(guī)定的納稅期之前，責令限期繳納應納稅款；在限期內(nèi)發(fā)現(xiàn)納稅人有明顯的轉(zhuǎn)移、隱匿其應納稅的物品、貨物以及其他財產(chǎn)或應納稅的收入的跡象的，稅務機關可以責成納稅人提供納稅擔保。如果納稅人不能提供納稅擔保，經(jīng)縣以上稅務局局長批準，稅務機關可以采取下列稅收保全措施；書面通知納稅人開戶行或者其他金融機構暫停支付納稅人的金額相當于應納稅款的存款；扣押、查封納稅人的價值相當于應納稅款的商品、貨物或其它財產(chǎn)。（一般稅收保全措施）3）稅務機關對從事生產(chǎn)、經(jīng)營的納稅人以前納稅情況依法進行稅務檢查時，發(fā)現(xiàn)納稅人有逃避納稅義務行為，并有明顯的轉(zhuǎn)移，隱匿其應納稅的商品、貨物以及其他財產(chǎn)或者應納稅的收入的跡象的，可以按照《稅收征管法》規(guī)定的批準權限采取稅收保全措施或者強制執(zhí)行措施。（特殊稅收保全措施）。
三、不同稅收保全措施的比較：1）適用對象不同。2）稅款所屬期不同3）執(zhí)行對象不同4）采取的手段不同5）程序不同6）批準權限不同7）責令繳納期限不同。
四、稅收保全措施的終止。
11、稅務行政強制執(zhí)行：1）《稅收征管法》第五十五條規(guī)定，稅務機關對從事生產(chǎn)、經(jīng)營的納稅人以前納稅期的納稅情況依法進行稅務檢查時，發(fā)現(xiàn)納稅人有逃避納稅義務行為，并有明顯的轉(zhuǎn)移，隱匿其應納稅的商品、貨物以及其他財產(chǎn)或者應納稅的收入的跡象的，2）《稅收征管法》第三十八條規(guī)定，從事生產(chǎn)、經(jīng)營的納稅人未按照規(guī)定的期限繳納稅款，納稅擔保人未按照規(guī)定的期限繳納所擔保的稅款，由稅務機關責令限期繳納，逾期仍未繳納的；稅務機關已采取凍結存款，扣押，查封商品、貨物或其他財產(chǎn)的稅收保全措施，限期期滿仍未繳納稅款的。3）《稅收征管法》第四十條規(guī)定，從事生產(chǎn)、經(jīng)營的納稅人、扣繳義務人未按照規(guī)定的期限繳納或解繳稅款，納稅擔保人未按照規(guī)定的期限繳納所擔保的稅款，由稅務機關責令限期繳納，逾期未繳納的。4）《稅收征管法》第三十七條、《稅收征管法》第五十八條規(guī)定，對未按規(guī)定辦理稅務登記的從事生產(chǎn)、經(jīng)營的納稅人以及臨時從事經(jīng)營的納稅人，稅務機關已采取扣押商品、貨物的稅收保全措施，限期期滿仍未繳納稅款的。
13、代位權與攤銷權的定義：
代位權：指合同一方當事人因故不行使有關合同權利，例如對對方欠債到期不給予催要等，影響到自己的債權人的利益，而由該債權人代為行使這一權利的權力。
攤銷權：指合同一方當事人故意放棄合同債權或無償、代價轉(zhuǎn)讓財產(chǎn)，影響到自己的債權人的利益，而由該債權人依據(jù)法律規(guī)定請求法院撤銷這一合同行為的權力。
14、離境清稅制度：指欠稅納稅人離開國境前，必須身稅務機關繳清所欠稅款，否則稅務機關可以通過通知邊防或海關限制其出境的措施。
15、法律制裁:。
1）對納稅人未按照規(guī)定的期限申報辦理稅務登記、變更或者注銷登記的；未按照規(guī)定設置、保管賬簿或者保管記賬憑證和有關資料的；未按照規(guī)定將財務、會計制度或者財務、會計處理辦法和會計核算軟件報送稅務機關備查的；未按照規(guī)定將其全部銀行賬號向稅務機關報告的；未按照規(guī)定安裝、使用稅控機裝置，損毀或者擅自改動稅控裝置的，稅務機關責令其限期改正，可處以2000元以下的罰款，情節(jié)嚴重的，處以2000以上1萬元以下的罰款。
2）納稅人不辦理稅務登記的，由稅務機關責令限期改正；逾期不改正的，以稅務機關提請，由工商行政管理機關吊銷其營業(yè)執(zhí)照。納稅人未按規(guī)定辦理稅務登記件驗證或者換證手續(xù)的，由稅務機關責令限期改正，可處以2000元以下的罰款；情節(jié)嚴重的，處以2000元以上1萬元以下的罰款。
3）納稅人未按照規(guī)定使用稅務登記證件，或者轉(zhuǎn)借、涂改、損毀、買賣、偽造稅務登記證件的，處以2000以上1萬元以下的罰款；情節(jié)嚴重的，處以1萬元以上5萬元以下的罰款；構成犯罪的，依法追究刑事責任。
4）納稅人不未按定期限辦理稅務申報和報關納稅資料的，由稅務機關責令其限期改正，可處以2000以下罰款；情節(jié)嚴重的，處以2000元以上1萬元以下的罰款。
16、稅務行政處罰原則，重點是一事不二罰。
1）法定原則：a實施稅務行政處罰必須有法寶依據(jù)，法律無明文規(guī)定不得處罰。b稅務行政處罰必須由法寶的國家機關在其職權范圍內(nèi)設定c必須由法定的稅務機關在其職權范圍內(nèi)實施d必須由稅務機關按照法定程序?qū)嵤?/p>
能給予兩次以上罰款的處罰，但可以實施稅務行政處罰中的其他處罰種類，如沒收非法所得等，或者提請其他行政機關給予罰款以處的相應的行政處罰。
17、稅務行政處罰的簡易程序：指稅務機關及其執(zhí)法人員對公民，法人或者其他組織違反稅收征收管理秩序的行為，當場作出稅務行政處罰決定的行政處罰程序。
18、行政復議第88條及行政復議的原則：
行政復議第88條：納稅人，扣繳義務人，納稅擔保人同稅務機關在納稅上發(fā)生爭議時，必須先繳納或解繳稅款及滯納金或者提供相應納稅擔保，然后可以收到稅務機關填發(fā)的繳款憑證之日起60日內(nèi)向上一級稅務機關申請復議。上級稅務機關應當自收到復議申請之日起60內(nèi)作出復議決定。對復議決定不服的，可以在接到復議決定書之日起15日內(nèi)向人民法院起訴。
行政復議原則：1）以事實為依據(jù)、以法律不準繩的原則。2）回避原則.3)不調(diào)解原則。4）不利變更禁止原則。5）復議期間不停止原決定執(zhí)行原則。
19、稅務行政訴訟的原則：1）人民法院特定主管原則。即人民法院對稅務行政案件只有部分管轄權。
2）合法性審查原則。3）不適用調(diào)解原則。4）起訴不停止執(zhí)行原則。5）稅務機關負舉證責任原則。6）由稅務機關負責賠償?shù)脑瓌t。
20、稅務機關行政賠償?shù)母拍睿褐付悇諜C關作為履行國家賠償義務的機關，對本機關及其工作人員的職務違法行為給納稅人和其他稅務當事人的合法權益造成的損害，代表國家予以賠償?shù)闹贫取?/p>
21、微觀計算法的方法：1）直接計算法，即根據(jù)課稅對象的數(shù)量、單價以及適用稅率計算出計劃期內(nèi)稅收數(shù)額的一種方法。主要適用于消費稅，營業(yè)稅，資源稅等稅種計劃指標的確定。
3）抽樣測算法：即根據(jù)典型稅戶調(diào)查測算、制定稅收計劃指標的一種方法。它主要適用于收益額生稅稅咱的計算，如企業(yè)所得稅的計劃指標計算。
22、金稅工稅的4個子系統(tǒng)：對增值稅一般納稅人全面實施的防偽稅控開示子系統(tǒng)、稅務部門的發(fā)票認證子系統(tǒng)、計算機稽核子系統(tǒng)和發(fā)票協(xié)查子系統(tǒng)。
管理三要素讀后感篇十五
1、涉及的會計規(guī)范和會計科目。
二、企業(yè)與供應商之間的稅務管理。
1、涉及的主要會計科目。
2、發(fā)票與貨物不同步問題。
3、購進貨物發(fā)生損溢。
4、貨物的非正常損失界定。
5、貨款支付對象。
6、丟失購貨的增值稅專用xx7、增值稅專用xx的作廢票協(xié)查。
8、增值稅專用xx的失控票協(xié)查。
9、增值稅專用xx的滯留票協(xié)查。
10、虛開代開增值稅專用xx的防范。
三、債權人與債務人之間的稅務管理。
1、涉及的會計規(guī)范和會計科目。
2、債務重組的方式。
3、應收賬款損失的審批。
4、確實無法償付的應付款項。
四、出租人與承租人之間的稅務管理。
1、房屋租賃合同的基本法律問題。
4、經(jīng)營租賃的押金。
5、經(jīng)營租賃的轉(zhuǎn)供水電。
6、租賃房屋的修繕。
7、租賃房屋的轉(zhuǎn)租。
8、臨時建筑物的租賃。
五、企業(yè)與資金拆借人之間的稅務管理。
1、涉及的會計規(guī)范和會計科目。
2、無償資金拆借。
3、資金拆借的利率。
4、企業(yè)的虛假注冊資本。
5、企業(yè)向個人借入資金。
6、企業(yè)集團的現(xiàn)金池業(yè)務。
7、企業(yè)集團的統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務。
8、關聯(lián)借貸的資本弱化。
六、企業(yè)與項目承包人之間的稅務管理。
1、涉及的主要稅收文件。
七、企業(yè)與政府之間的稅務管理。
1、政府補助。
2、個人所得稅手續(xù)費返還。
3、公益捐贈。
八、企業(yè)與企業(yè)員工之間的稅務管理。
1、涉及的會計規(guī)范和會計科目。
2、企業(yè)員工的范圍。
3、工資薪酬的具體問題。
7、勞動保護支出。
8、基本社會保險。
9、補充社會保險。
10、商業(yè)保險。
九、企業(yè)與企業(yè)股東之間的稅務管理。
管理三要素讀后感篇十六
所謂明確就是要具體、清楚地說明想要達成的行為標準，而不是用抽象有的語言和內(nèi)容。明確的目標幾乎是成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就是因為目標本身模棱兩可，或沒有將目標有效地傳達給相關成員。
比如說，“增強客戶意識”，這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法：減少客戶投訴、提升服務速度、使用規(guī)范禮貌的用語、采用規(guī)范的服務流程等等。有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。
目標應該是明確的，而不是模糊的。
如果領導有一天問：“這個目標離實現(xiàn)大概還有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個明確的分析數(shù)據(jù)。
比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。“進一步”是一個很不明確的概念，到底這個“進一步”指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？如果能夠改進一下，準確地概述為：在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，員工的工作效率能夠得到提高，如果沒有提高甚至有所下降就認為效果不理想。這樣目標就變得可以明確起來。
再比如說，前臺被要求要保證來電優(yōu)質(zhì)服務。什么是優(yōu)質(zhì)服務？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內(nèi)4小時響應。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機癱瘓等。這樣的計劃才是明確的、具體的，能夠讓員工一目了然地付諸行動。
如果不規(guī)定清楚這些，到時候大家就會吵架了。
2. m（measurable）原則 ：——衡量性
衡量性就是指應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰地看到部門或科室月計劃要做哪些事情，需要完成到什么樣的程度。衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制訂人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用概念模糊的描述。
有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。但是有的工作崗位，工作任務不容易量化，比如研發(fā)部門和行政部門。但是，他們的工作仍然要盡量量化。
那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，響到第三聲的時候，就必須要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。
再如前臺的一條考核指標是“禮貌專業(yè)地接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢？
前臺工作非常繁忙時應該這么做：工作人員應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后再繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。又比如什么叫禮貌？應該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報：下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。
所以，沒有量化，是很難衡量前臺服務工作到底怎樣才算接聽好電話和禮貌接待了來訪。
3. a（achievable）原則：——可實現(xiàn)性
目標是要被執(zhí)行人能夠承擔和接受的。如果上司利用行政手段，或權力性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反應是一種心理和行為上的抗拒。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任。
“控制式”的領導喜歡自己主觀定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學歷、個人的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多地吸納下屬來參與目標制訂的過程（即便是團隊整體的目標）。
目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕耍荒苤贫ǔ鎏饋怼罢切恰钡哪繕?。就如你讓一個沒有什么英語程度的初中生，在一年內(nèi)達到英語四級水平，這個就不太現(xiàn)實了，這樣的目標也沒有意義。但是你讓他在一年內(nèi)把新概念一冊拿下，就有達成的可能性。他努力地跳起來后能夠摘到果子，才是意義所在。
4. r（relevant）原則四：——實際性
目標的實際性是指在現(xiàn)實條件下是否可行、可操作。可能有兩種情形，一方面領導者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術條件、系統(tǒng)信息條件、團隊環(huán)境因素等，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大實際意義。
示例：一位餐廳經(jīng)理訂的目標是早餐時段的銷售額在上月的基礎上提升15％。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把利潤計算出來卻是一個相當?shù)偷臄?shù)字。但為完成這個目標的投入要花費多少？這個投入可能比起增長的利潤要更高，因此這個目標不具備操作性。
當然有時實際性需要團隊領導衡量。因為有時可能領導考慮投入多一些，目的是打敗競爭對手。這種情形下的目標就是實際的。
部門工作目標要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標的制訂中去，使個人目標與組織目標達成認識一致、目標一致，既要有由上到下的工作目標任務，也要有員工自下而上的對工作目標的主動參與。
由于是工作目標的設訂，因而制訂時要和崗位職責相關聯(lián)，不要跑題。比如一位前臺工作人員，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，但如果你讓她去學習六西格瑪，就比較跑題了。
5. t（time-based）原則五：——時限性
目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在5月31日之前完成某事，5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的`目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。由于上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷，而下屬還覺得委屈。出現(xiàn)這種情況會傷害工作關系，傷害員工的工作熱情。
實施要求：目標設置要具有時間限制，根據(jù)工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬訂出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作計劃的異常變化情況及時地調(diào)整工作計劃。
總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制訂的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。
一、以身作則?
二、充分發(fā)揮下屬的潛力?
三、打造優(yōu)秀的團隊?
管理既是一門技術也是一門藝術，管理者既是業(yè)務骨干也是藝術家，需要做到協(xié)調(diào)、溝通
和領導，一名優(yōu)秀的管理者一定是能夠充分利用各種資源，將工作做到最有效率的人。
管理三要素讀后感篇十七
第一是付出：即奉獻、給予、不計較個人得失、衷心地、不企求回報地付出、并把這種付出作為自己長期并且自覺的行為。這樣人與人之間的得失計較就會變化，人性中善性就會顯現(xiàn)，人的高尚與自信就會隨之而來。
第二是信任：這里面隱含著因果報應關系，你信任別人，別人也會信任你。信任是一種紐帶，是可以互相傳遞的，信任實際上是一種對人的尊重，只有建立了信任才能談得上精誠團結。
第三是欣賞：所謂欣賞就是作為每一個人來講，他有他的長處，當你以欣賞的眼光來看待一個人的時候，你應該喜歡他、愛護他，當一個人指責別人的時候他往往自己也是痛苦的，其實欣賞別人的時候亦是一種快樂、幸福的感覺，互相欣賞的人際關系是最融洽的，相互之間也會是一種鼓勵。
第四是溝通：人和人之間不可能沒有矛盾，意見不同的時候很多，但是不同不要緊，這就是個性，否則就沒有個性了。正因為有了矛盾才有個性的存在，那么對個性的存在怎么達成共識呢？只有通過溝通化解疙瘩、解決矛盾。企業(yè)管理中每一個方案都是大家坐在一起研究，對事不對人，講方案的是學生，評方案的是老師，這里每個人的智慧就變成大家的智慧。
第五是幫助：每一個人都有缺點，每個人都有個人性劣根性。幫助不同于指責，指責是不注意場合，不注意對他人的尊重。大多數(shù)指責別人的同時其實是自我人性劣根性的一種釋放。所以幫助在這里就顯得十分重要，是在考慮他人可以接受的前提下，使他人得以提高。幫助可以讓一個人找到自信。你在幫助一個人的時候，自己會同樣獲得快樂。
管理三要素讀后感篇十八
當項目混亂和不可控的時候，往往是源頭出了問題，解決源頭才能治本。
軟件項目中的范圍管理重點就是項目需求，需求包括原始需求，用戶需求，產(chǎn)品需求和軟件需求。需求是項目的源頭，需求生命周期包括了需求收集，需求挖掘和開發(fā)，需求定義和分解，需求實現(xiàn)，需求驗證，需求確認等諸多過程。需求不明確和后期的頻繁需求變更是軟件項目十大風險之一，項目的計劃和可預見性完全是建立在需求穩(wěn)定基礎上的，需求一變化整個計劃就得不斷調(diào)整，計劃的頻繁調(diào)整導致后期的項目執(zhí)行無任何計劃基線參照，后期項目完全不可控制。
正可視。
2.組織類型。
一群有技術，有文化和有目標的人卻做不好一件事情是組織和文化的問題。
品研發(fā)進行，加快溝通效率和加強團隊協(xié)作。
責，是按項目目標申請資源，根據(jù)需求執(zhí)行項目計劃和按時完成項目。
3.項目團隊。
為了一個項目走到一起的成員，激勵他們的是工作本身和共同的價值觀，而不是職位或頭銜。
練，團隊建設工作將貫徹整個項目。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。
自己的工件負責任。
靠個人的直覺和經(jīng)驗可以保證你一時成功，靠系統(tǒng)的計劃可以保證你長久成功。
實際的任務。
一套好的監(jiān)控體系是通過預警機制將意外或突發(fā)事件消滅在襁褓之中。計劃本身也是一種控制，只不過是事前控制；出了問題我們再分析，并采取糾正措施是一種事后控制。監(jiān)控絕對不能只監(jiān)不控，如果沒有糾正措施，就很難算做真正的項目的控制。而且項目控制不能簡單的理解為實際項目運行情況和計劃基準之間的差異比較，而是從識別控制事件-確定控制標準-實施控制機制-執(zhí)行工作一系列的系統(tǒng)的流程控制。
險管理等，這些活動在執(zhí)行過程中都必須遵守相關的過程和規(guī)則。
控對象相適應。
總之，事前主動控制和事后被動控制包括以下幾個方面內(nèi)容:。
相關性：不能專橫武斷，對單因素進行控制的時候要考慮到對其它因素的影響。
高效性：設計控制流程的時候，僅僅收集確實需要和有用的數(shù)據(jù)信息。
簡單性：盡量使控制流程簡單化。
及時性：控制流程應該可以及時提供各種預警信息，以便于采取糾正措施。
就是指你和你的團隊，以及項目的重要干系人都能夠清楚的知道項目的狀態(tài)和正在做的事情。
成就可以很好的預測和跟蹤。
目的貢獻和作用，看到自己在項目中的位置。并且傳達一種信息：項目是所有人的項目，不是項目經(jīng)理的項目，只有項目成功了團隊中的每個人才談得上成功和收獲。
他們直接的聯(lián)系，并指導后期的決策。
制定的計劃，沒有很好計劃過的項目完全不能很好的反映出實際情況。
9.糾正措施。
如果一種思想沒有付諸于行動，那么就毫無意義；如果一種行動不是一種思想指導的結果，那么同樣毫無意義。在狀態(tài)審查后我們會發(fā)現(xiàn)差異，當差異超過我們允許范圍后必須進行糾正。糾正措施是對檢測出的不可接受的差異有效，必備的事后反應管理步驟。沒有跟蹤貫徹糾正措施的狀態(tài)審查是毫無意義的。
項目越執(zhí)行到后期，要糾正一個問題對成本和進度的影響越大。項目經(jīng)理往往受到來自客戶和管理層的雙重壓力，在采取糾正措施這件事情上往往是說起來容易做起來來。糾正措施是一種事后補救的方式，在我們發(fā)現(xiàn)了突發(fā)事件后第一要做的是采取糾正和應急措施，但更重要的是必須進行反省和經(jīng)驗總結，改進我們的管理過程，在項目團隊中樹立一種及早的發(fā)現(xiàn)問題并第一次就把問題做對的思想。
理能力則是正確的做事情。
超的個人技能和領導能力是保證項目成功的必要條件。
管理三要素讀后感篇十九
在專業(yè)化分工越來越細的今天，每個人都會有自己的專長，同時也會有自己的局限和盲區(qū)，這更要求集合團隊的智慧和力量。單槍匹馬打天下的個人英雄主義時代一去不復返了，一個人的戰(zhàn)爭，終將是無法取勝的。
有效的工作團隊如同一支成功的足球隊，全體隊員要各就其位，各司其職，同時更要密切配合，才能發(fā)揮出整體效能。
具體來說，優(yōu)秀的團隊表現(xiàn)出什么樣的特質(zhì)？銳哲顧問在蘭德、麥肯錫公司等優(yōu)秀研究成果的基礎上，總結出優(yōu)秀團隊所具備的五個基本要素：
第一要素：團隊成員有共同的目標，即團隊成員有一致的目的，大家認同組織的目標，并且建立強烈的使命感，同時能將長遠的目標轉(zhuǎn)化為短期的業(yè)績目標。
第二要素：團隊成員之間要有互補的技能，即團隊成員中的每一種技能都是為完成團隊的目標所必需的能互濟余缺的技能，它可分為技術性或職能性的專家意見、解決問題的技能和決策技能、人際關系的技能等三類。
第三要素：團隊成員要能相互承擔責任，所謂的相互承擔責任是團隊成員對自己和他人作出的嚴肅承諾，包括責任和信任。
第四要素：團隊要有共同工作方法，其核心在于，在工作的各個具體方面如何能把個人的技能與提高團隊業(yè)績聯(lián)系起來，擰成一股勁，推動工作問題解決，包括通過互相的合作達成彼此的了解和包容，建立統(tǒng)一的工作原則以及流程、制度等。
第五要素：團隊的成員為數(shù)不多，也就是說，團隊的構成不是一個大雜燴，而是精干的少數(shù)人，例如公司的經(jīng)營管理班子可能不到10個人。
管理三要素讀后感篇二十
獅子和老虎之間爆發(fā)了一場激烈的戰(zhàn)爭，到了最后，兩敗俱傷。獅子快要斷氣的時候?qū)匣⒄f：“如果不是你非要搶我的地盤，我們也不會弄成現(xiàn)在這樣?！崩匣⒊泽@地說：“我從未想過要搶你的地盤，我一直以為是你要侵略我！”【觀點】：相互溝通是維系團隊的一個關鍵要素。有什么話不要憋在肚子里，多多與人交流，也讓家人多了解自己，這樣可以避免許多無謂的誤會和矛盾。
【信任】。
兩只鳥在一起生活，雄鳥采集了滿滿一巢果仁讓雌鳥保存，由于天氣干燥，果仁脫水變小，一巢果仁看上去只剩下原來的一半。雄鳥以為是雌鳥偷吃了，就罵了雌鳥一頓，過了幾天，下了幾場雨后，空氣濕潤了，果仁又漲成滿滿的一巢。這時雄鳥十分后悔地說：“是我錯怪了雌鳥！”【觀點】：團隊同事之間要相互信任，很多團隊就毀于懷疑和猜忌。所以，團隊成員要保持信任，不要讓猜疑毀掉團隊。
【慎重】。
兩只烏鴉在樹上對罵起來，它們越罵越兇，越吵越激動，最后一只烏鴉隨手撿起一樣東西向另一只烏鴉打去。
那東西擊中另一只烏鴉后碎裂開來，這時丟東西的烏鴉才發(fā)現(xiàn)，自己打出去的東西原來是自己一只尚未孵化好的蛋。【觀點】：遇到事情要冷靜對待，尤其是遇到問題和矛盾時，要保持理智，不可沖動，沖動不僅不能解決問題，反而會使問題變得更糟，最后受損失的還是整個團隊。
【換位】。
小羊請小狗吃飯，它準備了一桌鮮嫩的青草，結果小狗勉強吃了兩口就再也吃不下去了。
過了幾天，小狗請小羊吃飯，小狗想：我不能像小羊那樣小氣，我一定要用最豐盛的宴席來招待它。于是小狗準備了一桌上好的排骨，結果小羊一口也吃不下去。
※觀點：有時候，已之所欲，也勿施于人。凡事不要把自己的想法強加給他人，遇到問題的時候多進行一下?lián)Q位思考，站在對方的角度上想想，這樣，你會更好地理解他人。
【快樂】。
小豬開始學做蛋糕，但它做出的蛋糕總是不好吃。它問公雞師傅，公雞想想，問它做蛋糕的原料是什么。小豬說，為了怕浪費，它做蛋糕用的全是一些快要壞了的雞蛋，公雞對小豬說：“記住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕?！?/p>
【觀點】：是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同樣地，只有用快樂的心情才能構建起一個團隊。上班之前，請把在外面的煩惱通通拋掉，帶一張笑臉進來。如果所有的團隊成員都能這樣做，那么這個團隊一定會最幸福！
2014年3月14日趙利蒙整理。
管理三要素讀后感篇二十一
1、五要素〃企業(yè)環(huán)境是指企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的經(jīng)營方向、外部環(huán)境、企業(yè)的社會形象、與外界的聯(lián)系等方面。它往往決定企業(yè)的行為。
〃價值觀是指企業(yè)內(nèi)成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認識。價值觀是企業(yè)文化的核心，統(tǒng)一的價值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為時具有統(tǒng)一的標準，并以此來選擇自己的行為。
〃英雄人物是指企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業(yè)文化的形成和強化起著極為重要的作用。
〃文化儀式是指企業(yè)內(nèi)的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，它可以把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來生動的宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領會企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂”之中。
〃文化網(wǎng)絡是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。
2、層次結構企業(yè)文化結構可以分為四層。第一層是表層的物質(zhì)文化；第二層是幔層的（或稱淺層的）行為文化；第三層是中層的制度文化；第四層是核心層的精神文化。
1、企業(yè)文化的物質(zhì)層。企業(yè)文化的物質(zhì)層也叫企業(yè)的物質(zhì)文化，它是企業(yè)職工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設施等構成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果，它是企業(yè)物質(zhì)文化的首要內(nèi)容。其次是企業(yè)創(chuàng)造的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設計等，它們都是企業(yè)物質(zhì)文化的主要內(nèi)容。
2、企業(yè)文化的行為層。企業(yè)文化的行為層又稱為企業(yè)行為文化。如果說企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的最外層，那么企業(yè)行為文化可稱為企業(yè)文化的幔層，或稱為第二層，即淺層的行為文化。是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學習娛樂中產(chǎn)生的活動文化。它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營作風、精神面貌、人際關系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。主要分為企業(yè)家的行為、企業(yè)模范人物行為、企業(yè)員工行為。
3、企業(yè)文化的制度層。企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，主要包括企業(yè)領導體制、企業(yè)組織機構和企業(yè)管理制度三個方面。企業(yè)領導體制的產(chǎn)生、發(fā)展、變化，是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的必然結果，也是文化進步的產(chǎn)物。企業(yè)組織機構，是企業(yè)文化的載體。包括正式組織機構和非正式組織。企業(yè)管理制度是企業(yè)在進行生產(chǎn)經(jīng)營管理時所制定的、起規(guī)范保證作用的各項規(guī)定或條例。
上述三者，構成企業(yè)制度文化。企業(yè)制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，制度文化是一定精神文化的產(chǎn)物，它必須適應精神文化的要求。人們總是在一定的價值觀指導下去完善和改革企業(yè)各項制度的，企業(yè)的組織機構如果不與企業(yè)目標的要求相適應，企業(yè)目標就無法實現(xiàn)。卓越的企業(yè)總是經(jīng)常用適應企業(yè)目標的企業(yè)組織結構去迎接未來，從而在競爭中獲勝。制度文化又是精神文化的基礎和載體，并對企業(yè)精神文化起反作用。一定的企業(yè)制度的建立，又影響人們選擇新的價值觀念，成為新的精神文化的基礎。企業(yè)文化總是沿著精神文化——制度——新的精神文化的軌跡不斷發(fā)展、豐富和提高的。
企業(yè)的制度文化也是企業(yè)行為文化得以貫徹的保證。同企業(yè)職工生產(chǎn)、學習、娛樂、生活等方面直接發(fā)生聯(lián)系的行為文化建設得如何，企業(yè)經(jīng)營作風是否具有活力、是否嚴謹，人際關系是否和諧、職工文明程度是否得到提高等，無不與制度文化的保障作用有關。
4、企業(yè)文化的精神層。企業(yè)文化的精神層又稱為企業(yè)精神文化，相對于企業(yè)物質(zhì)文化和行為文化來說，企業(yè)精神文化是一種更深層次的文化現(xiàn)象，在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中，它處于核心的地位。
3、定義、特征。
企業(yè)文化，或稱組織文化（corporateculture或organizationalculture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
無形性與有形性的統(tǒng)一。
企業(yè)文化在形態(tài)上表現(xiàn)為一種觀念、一種認識、一種群體意識。但是，馬克思認為：”觀念的東西不外是移入人的頭腦并在頭腦中改造過的物質(zhì)的東西而已。”這說明，人的認識是客觀世界在人的頭腦中的反映，任何認識都以客觀的具體事務為其實在的內(nèi)容。客觀世界是認識的對象，但它只有在實踐中才可能被人所充分認識。認識來源于實踐。無疑，企業(yè)文化的核心內(nèi)容——價值觀作為一種認識，也離不開企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，它既來源于實踐，同時又指導實踐，為實踐服務。因此，用馬克思主義認識論的觀點看待企業(yè)文化，它是觀念性和實踐性的統(tǒng)一。了解企業(yè)文化的這一特點，有利于企業(yè)文化建設更加貼近實際，具有針對性，對于克服企業(yè)文化建設中脫離實際、拔苗助長，或束之高閣、只做表面文章的傾向具有重要意義。
抽象性與具體性的統(tǒng)一。
企業(yè)文化所反映的基本經(jīng)營理念和管理哲學往往是概念性的，優(yōu)秀的企業(yè)文化往往引導大家追求卓越，追求成效，追求創(chuàng)新，內(nèi)涵清晰而目標“模糊”。它不像企業(yè)的生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品標準、規(guī)章制度、管理規(guī)范那樣明確具體，它只給人們提供一種指導思想，一種價值判斷，一種行為規(guī)則。它不會告訴人么你每個問題用什么具體方式和具體方法去處理，它只會告訴人們應該根據(jù)什么樣的思想和標準去處理每個具體的問題，因此，它是一種抽象性的概念。但是，企業(yè)文化又是具體的，它是由各種具體言行都在不同的角度具體體現(xiàn)著企業(yè)文化；同時也感受到企業(yè)文化的導向、激勵和制約作用。盡管這種作用是微妙的、暗示性的，但在多數(shù)情況下，決定著人們的行為方向，為人們提供者行為動力。
經(jīng)濟性與社會性的統(tǒng)一。
如前所述，企業(yè)文化具有經(jīng)濟屬性，是一種經(jīng)濟文化，它反映著企業(yè)的經(jīng)濟倫理、經(jīng)營價值觀和目標追求，以及實現(xiàn)目標的行為準則等。企業(yè)文化的經(jīng)濟屬性是由企業(yè)作為一個獨立的經(jīng)濟組織的性質(zhì)決定的。在這一點上，企業(yè)文化與“軍隊文化”、“校園文化”、“醫(yī)院文化”、“機關文化”、“社區(qū)文化”等有明顯區(qū)別。同時，還必須看到，企業(yè)不僅作為獨立的經(jīng)濟組織而存在，而作為社會的一個細胞而存在。從其功能來講，它不僅有推動企業(yè)創(chuàng)造物質(zhì)財富的功能，而且也具有社會功能。在中國，企業(yè)文化體現(xiàn)著社會主義生產(chǎn)關系的要求，具有為思想政治工作創(chuàng)造條件，培育有思想、有道德、有文化、有紀律的與員工隊伍，促進社會主義精神文明建設等重要工作。因此，企業(yè)文化也具有社會屬性或一定的政治屬性。況且，企業(yè)從事經(jīng)濟活動，也不是在封閉的系統(tǒng)中進行的，企業(yè)員工生活在社會的各個層次，每時每刻都會受到社會大文化的感染和熏陶所以，企業(yè)文化是經(jīng)濟性和社會性的完美統(tǒng)一。
超前性與滯后性的統(tǒng)一。
前的，往往最先反應時代的新觀念、新思想、新氣息。企業(yè)文化的超前性決定了它的社會價值。但企業(yè)文化相對于科學技術的飛速發(fā)展，相對于企業(yè)設備的快速更新和組織的急劇變革等，往往顯得變化緩慢，具有一定的滯后性。解決企業(yè)文化的滯后性，即隨著科學技術的發(fā)展、設備的更新、組織的變革等及時推動企業(yè)文化的變革與進步，是企業(yè)文化實踐中需要解決的突出問題。
吸收性與排他性的統(tǒng)一。
一種積極的企業(yè)文化形成以后，對于外來的優(yōu)秀文化仍具有很強的吸收學習能力，能夠吸收經(jīng)濟發(fā)展、文化進步和社會變革中的積極因素，吸收其他企業(yè)在實踐中形成的好的思想和經(jīng)驗；同時，對于與企業(yè)文化主流相悖的其他思想意識也有相應的抵御能力。一般來講，一種消極的企業(yè)文化往往不具備這一特點。這個特點也是區(qū)分或衡量企業(yè)文化優(yōu)劣的標志之一。
任玉嶺建議，應從以下八個方面來確立我國企業(yè)的社會責任標準。明禮誠信。
科學發(fā)展可持續(xù)發(fā)展保護環(huán)境文化建設。
發(fā)展慈善事業(yè)保護職工健康發(fā)展科技。
5、實踐的發(fā)展趨勢。
從理論和實踐上把握企業(yè)文化的發(fā)展方向。
1、加強企業(yè)文化研究工作。
和變化而作出及時的調(diào)整和改變，才能對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響。所以對企業(yè)文化進行追蹤研究的價值是不可低估的。
2、正確處理好企業(yè)文化與社會文化的關系。
企業(yè)文化作為社會文化的一個組成部分，它既是社會文化變遷的縮影，又通過其新技術、新產(chǎn)品所倡導的理念引導市場潮流、引領社會時尚，改變?nèi)藗兊纳罘绞?，改變?nèi)藗兊挠^念，從而為社會文化的發(fā)展注入新的活力，豐富社會文化的內(nèi)涵。不同的社會文化會影響人們對市場的價值選擇和對市場的適應性，社會文化的變化也會引起人們在價值選擇和對市場的適應性方面的變化，影響人們對產(chǎn)品的認同程度和心理需求。因此，企業(yè)在塑造自己企業(yè)文化、確定企業(yè)經(jīng)營理念時，一定要把握社會文化變化的趨勢，在產(chǎn)品的目標定位、企業(yè)的經(jīng)營策略、新產(chǎn)品的研究與開發(fā)方向上作出相應的調(diào)整，使產(chǎn)品、經(jīng)營和社會文化之間產(chǎn)生協(xié)調(diào)與相容，在此基礎上，企業(yè)為社會提供的就不僅僅是一種產(chǎn)品，而是一種文化。
3、注重企業(yè)環(huán)境變化對企業(yè)文化發(fā)展的影響。
企業(yè)環(huán)境包括企業(yè)的技術環(huán)境、人力資源環(huán)境、金融環(huán)境、投資環(huán)境、市場需求環(huán)境等，這是企業(yè)發(fā)展所依存的客觀環(huán)境，直接影響著企業(yè)的短期效益和生存。此外，還有政策、法制、社會評價、公平競爭、社會信譽等主要由人為因素控制的社會發(fā)展軟環(huán)境，對企業(yè)文化發(fā)展的影響看起來較為隱含較為間接，然而實際上對企業(yè)長期的經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)的競爭力有著潛在而深刻的影響。這些環(huán)境因素今后會呈現(xiàn)出更加復雜的聯(lián)系和難以想象的變化，企業(yè)要立于不敗之地，就要在其發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和管理模式方面及時作出相應的調(diào)整。企業(yè)文化的內(nèi)涵也要反映出環(huán)境的復雜性和緊迫性所帶來的挑戰(zhàn)和壓力，對企業(yè)內(nèi)部要保持較高的整合度，對外要有較強的適應性，通過對企業(yè)主導價值觀和經(jīng)營理念的改革，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)文化成為不斷孕育企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展的源泉，從而形成企業(yè)競爭力。
管理三要素讀后感篇二十二
劉玉函東北財經(jīng)大學出版社出版了大連學者群的著作《管理新論——無為管理學》，對現(xiàn)代社會管理中的“無為管理”藝術作了詳盡的介紹和論述，該書以豐富的理論，生動詳實的案例，精辟獨到的語言，深深地吸引了讀者，尤其是無為管理與素質(zhì)教育理論結合而產(chǎn)生的“無為教育藝術”，使我深受啟迪，如同為我的教育和班級工作點亮了一盞明燈。
一.“無為”管理理論內(nèi)容
[1]
(一).“無為”管理的核心理論現(xiàn)代管理學認為，管理的職能就是控制。因此，現(xiàn)代管理學無法理解什么是無為，它只能主張有為。西方學者翻譯《老子》，通常把“無為”譯成non?action(無所作為)或者inactivity(不活動)。他們一直都很奇怪，無所作為怎么能達成管理的績效呢?來源于中國古老文化的“無為而治”，屬于道家主張的無為管理，推崇“無為而無不為”的管理方式。老子所謂“無為”并不是要求管理者消極觀望或無所作為，而是應該效法道在化育萬物中的作為：看似無為，實質(zhì)上無所不為。這就說明管理者的管理行為要以一種無聲無息的`自然方式展開，其依據(jù)為“人法地，地法天，天法‘道’，‘道’法自然。”除此之外，無為管理最形象的概括是“治大國，若烹小鮮?！边@句話包含了兩層意思：一是“治”，指管理者要積極進行管理，而不是不管理;二是要求管理者盡量減少管理活動，就像烹飪小魚一樣，翻動多了，小魚就會爛。西漢初年道家思想經(jīng)過改造應用到社會管理活動中，結果取得了很大的成功。道家的無為管理實質(zhì)上是把人的社會性減少到最低限度，通過恢復人的自然屬性的方式來達到理想的管理效果。
(二).“無為”管理的哲學基礎
“無為”管理藝術是中國傳統(tǒng)文化中的“無為”思想與現(xiàn)代管理學中“主導、
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