總結(jié)是寫給人看的，條理不清，人們就看不下去，即使看了也不知其所以然，這樣就達(dá)不到總結(jié)的目的。那關(guān)于總結(jié)格式是怎樣的呢？而個人總結(jié)又該怎么寫呢？下面是小編整理的個人今后的總結(jié)范文，歡迎閱讀分享，希望對大家有所幫助。
公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理總結(jié)篇一
1、交易風(fēng)險
交易風(fēng)險來源于企業(yè)的日常交易，包括用外幣向供應(yīng)商采購，以及將產(chǎn)品銷售給客戶。
2、外幣折算風(fēng)險
外幣折算風(fēng)險是指對財務(wù)報表，尤其是資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)和負(fù)債會計折算時產(chǎn)生的波動。
3、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險
主要競爭對手的地理位置和活動是外匯風(fēng)險的一個重要決定因素。
2 簡述降低利率風(fēng)險的方法
降低利率風(fēng)險的常見方法包括：（1）平滑法，維持固定利率借款與浮動利率借款的平衡；（2）匹配法，使具有共同利率的資產(chǎn)和負(fù)債相匹配；（3）遠(yuǎn)期利率協(xié)議；（4）現(xiàn)金余額集中；（5）利率期貨；（6）利率期權(quán)；（7）利率互換。
3 簡述企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險的主要內(nèi)容
4 簡述控制環(huán)境要素的主要內(nèi)容
5 簡述股利分配政策的種類及各種政策特點
6 簡述制定財務(wù)戰(zhàn)略時，限制股東價值最大化的因素
7 甲公司為國內(nèi)大型基建公司，現(xiàn)在考慮承接一項在非洲坦桑尼亞的未經(jīng)開發(fā)山區(qū)進(jìn)行大型橋梁工程，公司董事會認(rèn)定該工程有三大風(fēng)險：（1）由于地勢險峻，容易造成嚴(yán)重的意外傷亡事故（2）該合同以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，而當(dāng)?shù)刎泿诺膮R率近月來大幅波動（3）工程可能延誤，甲公司需為此承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
要求：列舉及說明四種常見的管理風(fēng)險的策略，對甲公司上述三項風(fēng)險各提供一個合適的風(fēng)險管理策略，并說明原因。
公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理總結(jié)篇二
注冊會計師全國統(tǒng)一考試大綱——專業(yè)階段考試
（2014年度）
一、測試目標(biāo)
注冊會計師全國統(tǒng)一考試專業(yè)階段考試（以下簡稱專業(yè)階段考試）主要測試考生是否具備注冊會計師執(zhí)業(yè)所需要的專業(yè)知識，是否掌握基本技能和職業(yè)道德規(guī)范。
二、能力等級
（一）能力等級1——專業(yè)知識理解能力
要求考生掌握注冊會計師執(zhí)業(yè)所需專業(yè)知識的基本原理和內(nèi)容。
（二）能力等級2——基本應(yīng)用能力
要求考生在職業(yè)環(huán)境中，合理、有效地運(yùn)用專業(yè)知識，保持職業(yè)價值觀、職業(yè)道德與職業(yè)態(tài)度，解決基本的實務(wù)問題。
（三）能力等級3——綜合運(yùn)用能力
要求考生綜合運(yùn)用專業(yè)知識和職業(yè)技能，保持職業(yè)價值觀、職業(yè)道德與職業(yè)態(tài)度，解決較為復(fù)雜的實務(wù)問題。
公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理
一、測試目標(biāo)
本科目主要測試考生的下列能力：
1．掌握公司戰(zhàn)略的基本概念；
2．掌握戰(zhàn)略管理的基本概念與相關(guān)內(nèi)容；
3．掌握外部分析與內(nèi)部環(huán)境分析的主要內(nèi)容與方法；
4．掌握公司三個層次戰(zhàn)略的主要內(nèi)容；
5．掌握公司各種戰(zhàn)略的開發(fā)方向與實現(xiàn)途徑；
6．掌握戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制涉及的主要內(nèi)容、過程與方法；
7．掌握風(fēng)險和風(fēng)險管理的概念；
8．掌握風(fēng)險管理的主要框架——基本流程和管理體系；
9．掌握內(nèi)部控制的概念；
10．掌握內(nèi)部控制規(guī)范的框架體系；
11．了解風(fēng)險管理的主要技術(shù)與方法。
二、測試內(nèi)容與能力等級測試內(nèi)容 能力等級
（一）導(dǎo)論
1．公司戰(zhàn)略的基本概念
（1）公司戰(zhàn)略的定義 2
（2）公司的使命、目標(biāo)與公司戰(zhàn)略2的功能
（3）公司戰(zhàn)略的層次 2
2．公司戰(zhàn)略管理 2
（1）戰(zhàn)略管理過程
（2）戰(zhàn)略變革管理 2
（二）戰(zhàn)略分析
1．企業(yè)外部環(huán)境分析
（1）宏觀環(huán)境分析
（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
①產(chǎn)品生命周期
②產(chǎn)業(yè)五種競爭力
③成功關(guān)鍵因素分析
（3）競爭環(huán)境分析
①競爭對手分析
②產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組
（4）市場需求分析
①市場需求的決定因素
②消費(fèi)者分析
2．企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析
（1）企業(yè)資源與能力分析 ①企業(yè)資源分析
②企業(yè)能力分析
③企業(yè)的核心能力
（2）價值鏈分析
①價值鏈的兩類活動
②價值鏈確定
③企業(yè)資源能力的價值鏈分析
（3）業(yè)務(wù)組合分析
①波士頓矩陣
②通用矩陣
3．swot分析
（1）基本原理
（2）swot分析法的應(yīng)用
（三）戰(zhàn)略選擇
1．總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）
（1）總體戰(zhàn)略的主要類型 ①發(fā)展戰(zhàn)略
②穩(wěn)定戰(zhàn)略
③收縮戰(zhàn)略
（2）發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑 ①發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑②并購戰(zhàn)略
③內(nèi)部發(fā)展
④企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟
2．業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略
（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
（2）差異化戰(zhàn)略
（3）集中化戰(zhàn)略
（4）基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”
3．職能戰(zhàn)略 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 3 3 3 1 2 2 3 2 2 2 2 2
2（1）市場營銷戰(zhàn)略
（2）研究與開發(fā)戰(zhàn)略
（3）生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略
（4）采購戰(zhàn)略
（5）人力資源戰(zhàn)略
（6）財務(wù)戰(zhàn)略
（7）信息戰(zhàn)略
4．國際化經(jīng)營戰(zhàn)略
（1）企業(yè)國際化經(jīng)營動因
（2）鉆石模型分析
（3）國際市場進(jìn)入模式
（4）國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型
（四）戰(zhàn)略實施
1．公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)
（1）組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素
（2）縱橫向分工結(jié)構(gòu)
（3）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)
2．公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化
（1）企業(yè)文化的概念
（2）企業(yè)文化的類型
（3）文化與績效
（4）戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性
3．戰(zhàn)略控制
（1）戰(zhàn)略控制的過程
（2）戰(zhàn)略控制方法
4．戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者
（1）企業(yè)主要的利益相關(guān)者
（2）企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡
（3）權(quán)力與戰(zhàn)略過程
（五）風(fēng)險與風(fēng)險管理
1．風(fēng)險與風(fēng)險管理概述
（1）風(fēng)險的概念
（2）企業(yè)面對的風(fēng)險種類
（3）企業(yè)風(fēng)險管理的特征
（4）風(fēng)險管理的概念
2.風(fēng)險管理的目標(biāo)
3．風(fēng)險管理基本流程
（1）收集風(fēng)險管理初始信息
（2）進(jìn)行風(fēng)險評估
（3）制定風(fēng)險管理策略
（4）提出和實施風(fēng)險管理解決方案
（5）風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)
4．風(fēng)險管理體系 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 1 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
（1）風(fēng)險管理策略
（2）風(fēng)險管理組織體系
（3）內(nèi)部控制系統(tǒng)
（4）風(fēng)險理財措施
（5）風(fēng)險管理信息系統(tǒng)
5．風(fēng)險管理技術(shù)與方法
（1）頭腦風(fēng)暴法
（2）德爾菲法（delphi method）
（3）失效模式影響和危害度分析法（fmeca）
（4）流程圖分析法（flow charts analysis）
（5）馬爾科夫分析法（markov analysis）
（6）風(fēng)險評估系圖法
（7）情景分析法
（8）敏感性分析法
（9）事件樹分析法（eta）
（10）決策樹法
（11）統(tǒng)計推論法
（六）風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制
1．內(nèi)部控制基本規(guī)范
（1）內(nèi)部控制的目標(biāo)
（2）內(nèi)部控制的原則
（3）內(nèi)部控制的實施體系
（4）內(nèi)部控制的要素
2．內(nèi)部控制應(yīng)用指引
（1）組織架構(gòu)
（2）發(fā)展戰(zhàn)略
（3）人力資源
（4）社會責(zé)任
（5）企業(yè)文化
（6）資金活動
（7）采購業(yè)務(wù)
（8）資產(chǎn)管理
（9）銷售業(yè)務(wù)
（10）研究與開發(fā)
（11）工程項目
（12）擔(dān)保業(yè)務(wù)
（13）業(yè)務(wù)外包
（14）財務(wù)報告
（15）全面預(yù)算
（16）合同管理
（17）內(nèi)部信息傳遞 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
（18）信息系統(tǒng)
3．內(nèi)部控制評價
（1）內(nèi)部控制評價
（2）審計委員會在內(nèi)部控制中的作用
4．風(fēng)險管理、內(nèi)部控制與公司治理
（1）公司治理
（2）風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、公司治理三者關(guān)系
2 2 2 2 2
公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理總結(jié)篇三
公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理期末考試試卷a卷答案
一、單選
1-5bcbcd6-10dddda11-15cbbbd16-20dadda21-25dbbba26-30aadcd
二、多選
1、abc
2、abcd
3、ad
4、acd
5、abc
6、abcd
7、bc
8、ad
9、abc
10、acd
11、ab
12、abc
13、abcd
14、ac
15、bc
三、
簡答1、【答案】動劃分為戰(zhàn)略上相關(guān)的一系列活動，的競爭優(yōu)勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰(zhàn)略上非常重要的活動。價值鏈分析的五種基本活動的內(nèi)容：(1)進(jìn)貨后勤：提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、儲存和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(2)生產(chǎn)經(jīng)營：將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動(3)發(fā)貨后勤：產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動(4)市場營銷：提供買方購買產(chǎn)品的方式、引導(dǎo)買方進(jìn)行購買的各種活動(5)服務(wù)：向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)。四種輔助活動的內(nèi)容：(1)企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)：企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動(2)采購：是指購買各種投入的活動，包括了所有與供貨商有關(guān)的活動(3)人力資源管理：是指企業(yè)對員工的管理(4)技術(shù)開發(fā)：包括技術(shù)訣竅或技術(shù)成分、工藝設(shè)備、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品設(shè)計和研究、辦公自動化等。2.【答案】保險費(fèi)用：存貨變質(zhì)、陳舊或過時的可能性出現(xiàn);(5)由于生產(chǎn)的產(chǎn)品的時間。jit的缺點：錯則彌補(bǔ)空間較小生產(chǎn)計劃都會被延誤足預(yù)期之外的訂單。然而，3、【答案】識別關(guān)鍵性成功要素的意義（1）識別關(guān)鍵性成功要素的過程，可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；
（2）傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報告的成本可能與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而關(guān)鍵性成功要素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報告的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)；（3）關(guān)鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展；
（4）它們能夠用于將組織的業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較。
4、【答案】（1）誠信和道德觀；價值鏈分析是對顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法，它把企業(yè)的活
jit的優(yōu)點：(2)由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營資本jit著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所
(1)由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出;(2)生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，并且如果供應(yīng)商沒有按時配貨，則整個;(3)由于企業(yè)按照實際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無備用的產(chǎn)成品來滿
目的是為了進(jìn)行成本分析以及找出區(qū)別所在，(1)庫存量低。這意味著減少了倉儲空間，從而節(jié)約了租賃和;(4)避免因需求突然變動而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況jit仍是一種能夠?qū)ιa(chǎn)做出及時響應(yīng)的方法。:
;
;;;;一個企業(yè);;(3);
降低了
（2）用人唯才的承諾；（3）董事會和審計委員會；（4）管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格；（5）組織結(jié)構(gòu)；
（6）權(quán)力和責(zé)任的分配；（7）人力資源政策和實務(wù)。（參見教材p190-194）
5、【答案】
集中財務(wù)職能的優(yōu)勢：
（1）一個集中的部門可以通過開展大規(guī)模的交易降低成本；（2）企業(yè)沒有必要在整個集團(tuán)將財務(wù)技能進(jìn)行重復(fù)操作，這意味著一個訓(xùn)練有素的中央部門可以形成一個高技能團(tuán)隊；（3）企業(yè)可安排大量的必要借款，與小規(guī)模借款相比，利率會更優(yōu)惠；（4）企業(yè)內(nèi)剩余資金的大量存款將比小數(shù)額存款吸引更高的利率；（5）通過集中的財務(wù)部門，企業(yè)可以有效地控制其外幣風(fēng)險，因為只有集中才能夠充分了解企業(yè)整體的風(fēng)險暴露情況；（6）一個由企業(yè)總部開展的完整的對沖政策也更有效，（7）企業(yè)更容易控制沒有地域分散的財務(wù)活動。分散財務(wù)職能的優(yōu)勢：
（1）企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營單位有更大的自主權(quán)形成更強(qiáng)烈的動機(jī)；（2）如果每個經(jīng)營單位對自己負(fù)有責(zé)任，而不是僅僅將剩余資金上交給總辦事處，那么它們將更認(rèn)真地管理自己的現(xiàn)金余額；（3）每個經(jīng)營單位會對其所處地區(qū)的當(dāng)?shù)厍闆r有一個更好的了解，并且能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)氐陌l(fā)展?fàn)顩r做出迅速的反映。（教材
四、綜合題【答案】(1)新的進(jìn)入者不斷進(jìn)入的威脅會使行業(yè)的競爭強(qiáng)度增加得本行業(yè)有較高的進(jìn)入壁壘，從而使得該行業(yè)的競爭強(qiáng)度減弱有替代品使得供應(yīng)商討價還價的能力增強(qiáng)，從而使得該行業(yè)的競爭強(qiáng)度增強(qiáng)之間的競爭，產(chǎn)品差異性減小將會使得該行業(yè)的競爭強(qiáng)度增強(qiáng)量和性能提高會使得替代品的威脅增加，從而使得行業(yè)的競爭強(qiáng)度增強(qiáng)又使得替代品的威脅降低，從而使得行業(yè)競爭強(qiáng)度有所減弱的競爭強(qiáng)度增加。
(2)e公司的優(yōu)勢是強(qiáng)大的研發(fā)能力、先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和認(rèn)可度、性能和質(zhì)量高的產(chǎn)品劣勢是內(nèi)部管理不完善、銷售渠道出現(xiàn)問題、流動資金周轉(zhuǎn)不靈等業(yè)的支持、寬松的金融環(huán)境(3)該公司應(yīng)選擇多元化戰(zhàn)略，即利用優(yōu)勢避免威脅，保持現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，不在該領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張。并利用金融環(huán)境寬松的條件進(jìn)行融資，類產(chǎn)品。只有這樣，才能避免或降低外部威脅的打擊，分散風(fēng)險，尋找新的發(fā)展機(jī)會。
公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理期末考試試卷
一、單選
p264-265威脅是當(dāng)前的金融危機(jī)影響、供應(yīng)商減少、購買商拖延貨款等。b卷答案
;行業(yè)的特性以及國家的限制使;供應(yīng)商相對集中且原材料沒;替代品的威脅，替代品的質(zhì);;行業(yè)內(nèi)競爭者數(shù)量多會使行業(yè);機(jī)會是政府對高科技行如發(fā)展性能更高的同;現(xiàn)有競爭對手;而不是各個經(jīng)營單位做自己的對沖； 的（一）集中與分散財務(wù)職能）
替代品的價格略高;向其他領(lǐng)域進(jìn)軍，1-5 baabc6-10acbad11-15daacc16-20cdabc21-25ccdad26-30daddc
二、多選
1、abc
2、abcd3abcd4bcd5abc6abcd7bc8ad9abcd10acd11abcd12ad13abcd14ab15acd
三、簡答 1.【答案】核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。一般來說，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括以下五種：
(1)建立競爭優(yōu)勢的資源的資源。
2、【答案】
比率指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績的局限性主要體現(xiàn)在以下方面：（1）可比的信息不一定可獲得；（2）歷史信息的使用可能不合理；（3）比率不是一成不變的；（4）需要仔細(xì)解讀；（5）結(jié)果可能被扭曲；（6）可能鼓勵短期行為；（7）可能忽略戰(zhàn)略目標(biāo)；（8）無法控制無預(yù)算責(zé)任的員工。
3、【答案】控制活動可以分為運(yùn)營、重疊。常見的內(nèi)部控制活動有：（1）組織控制；（2）職責(zé)劃分；（3）調(diào)節(jié)和復(fù)核；（4）實物控制；（5）授權(quán)和批準(zhǔn)；（6）計算和會計；（7）人員控制；
（8）監(jiān)督和管理控制。（參見教材p195）
4、【答案】
風(fēng)險具有四種特性：客觀性、普遍性、損失性、可變性。（1）客觀性，指不以企業(yè)意志為轉(zhuǎn)移，獨立于企業(yè)意志之外的客觀存在。企業(yè)只能采取風(fēng)險管理辦法降低風(fēng)險發(fā)生的頻率和損失幅度，而不能徹底消除風(fēng)險。（2）普遍性，在現(xiàn)代社會，個體或企業(yè)面臨著各式各樣的風(fēng)險。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和生產(chǎn)力的提高，還會不斷產(chǎn)生新的風(fēng)險，且風(fēng)險事故造成的損失也愈來愈大。（3）損失性，只要風(fēng)險存在，就一定有發(fā)生損失的可能。風(fēng)險的存在，不僅會造成人員傷亡，而且會造成生產(chǎn)力的破壞、尋求應(yīng)對風(fēng)險的方法。（4）可變性，風(fēng)險的可變性是指在一定條件下風(fēng)險可轉(zhuǎn)化的特性。世界上任何事物都是互相聯(lián)系、互相依存、風(fēng)險的變化。（教材;(2)稀缺資源
財務(wù)報告及合規(guī)三個類別，然而它們之間有時可能出現(xiàn)社會財富的損失和經(jīng)濟(jì)價值的減少，互相制約的。而任何事物都處于變動與變化之中，p216的二、風(fēng)險的特性）;(3)不可被模仿的資源
;(4)不可替代的資源
因此才使得個體或企業(yè)這些變化必然會引起;(5)持久
5、【答案】
（1）定義：政治風(fēng)險是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性。
（2）政治風(fēng)險的源頭包括：政府推行有關(guān)外匯管制、進(jìn)口配額、進(jìn)口關(guān)稅、當(dāng)?shù)赝顿Y人的最低持股比例和組織結(jié)構(gòu)等的規(guī)定。還包括歧視性措施，比如對外國企業(yè)征收額外稅收、在當(dāng)?shù)劂y行借款受到限制及沒收資產(chǎn)等。
（3）應(yīng)對政治風(fēng)險的方法包括：①企業(yè)已作出適當(dāng)?shù)囊?guī)劃并履行了盡職調(diào)查；②為政治風(fēng)險“投?！?；③企業(yè)還可通過與職工建立良好關(guān)系的方式來創(chuàng)建友好的投資環(huán)境；④管理層還可在勞動合同中套用仲裁機(jī)構(gòu)的辭令，用以解決勞資糾紛，從而使政治風(fēng)險最小化；⑤應(yīng)與當(dāng)?shù)卮笫桂^和商會保持聯(lián)系；⑥在進(jìn)行投資前，企業(yè)應(yīng)與當(dāng)?shù)卣蚱渌块T就權(quán)利、任、資金匯回和東道國的權(quán)益投資等方面達(dá)成一致。（教材第一節(jié)）
四、綜合題 【答案】
(1)主要體現(xiàn)了swot分析的優(yōu)勢、劣勢和威脅三個方面。優(yōu)勢：該煉油廠是我國最大的煉油廠之一;有6種產(chǎn)品獲國家金質(zhì)獎，質(zhì)獎，48種產(chǎn)品獲114項優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書，是我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)力比較強(qiáng)，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤滑油;
劣勢：該煉油廠作為一個生產(chǎn)型的國有老廠，在向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，一定程度上仍受到國家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營銷方面難以適應(yīng)競爭激烈的市場。人員較少，難以使用營銷的需要。該廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷售了，供應(yīng)大企業(yè)大機(jī)構(gòu)，而很少以小包裝上市，銷售點少。
威脅：上海市的進(jìn)口油占65%以上，國產(chǎn)油處于劣勢。
(2)根據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應(yīng)該考慮采取如下措施：制訂營銷戰(zhàn)略;增加營銷人員和銷售點;增加產(chǎn)品小包裝;實施品牌戰(zhàn)略和售后服務(wù);開發(fā)研制新產(chǎn)品;繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本;發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價格優(yōu)勢宣傳iso9002認(rèn)證效果;通過研究開發(fā)提高競爭能力。
公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理期末考試試卷c卷答案
一、單選
1-5dcaac6-10cadbb11-15dbdba
16-20dddac21-25caccb26-30 cccad
二、多選
3ac4abd5 abd6bc7bcd8abc9abcd10abc 11abcd12abcd13bcd14bc15abc
三、簡答
1、【答案】邁克爾?波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型：五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達(dá)到的最終資本回報率，這五種驅(qū)動力決定了企業(yè)最終盈利能力。這五力分別是：(1)行業(yè)新進(jìn)入者威脅;
責(zé)6種產(chǎn)品獲國家銀;研究開發(fā)能主要產(chǎn)品在而且，銷售;開展送貨上門;
(2)替代品威脅;(3)購買商議價能力;(4)供應(yīng)商議價能力;
(5)同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度。
2、【答案】按照權(quán)變理論，在確定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時應(yīng)考慮的重要變量有：
(1)復(fù)雜性。一個在產(chǎn)品、市場和地理位置方面具有多元性的企業(yè)，其最適合的結(jié)構(gòu)很可能是分權(quán)型事業(yè)部制結(jié)構(gòu);
(2)規(guī)模。企業(yè)的規(guī)模越大，其越有可能采用規(guī)范化的結(jié)構(gòu)來進(jìn)行授權(quán)。由于控制結(jié)構(gòu)傾向于官僚型的，因此專門化也成為一大特點;
(3)環(huán)境。根據(jù)權(quán)變理論，采用不同的設(shè)計方法有利于實現(xiàn)高績效，這取決于企業(yè)所處的環(huán)境性質(zhì)是動態(tài)的、復(fù)雜的還是穩(wěn)定的、簡單的(4)人力資源政策。管理行為理論認(rèn)為工作越充實，員工被激勵得越多，工作滿意度越高，員工的工作效果就越好;
(5)技術(shù)。約翰?伍華德的研究表明，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)與其技術(shù)相適應(yīng)時，企業(yè)能實現(xiàn)高水平的績效。
3、【答案】企業(yè)變革分為三個階段：(1)解體階段：解體階段是整個過程中最困難的階段，主要關(guān)系到變化的推廣，促使個人或團(tuán)體改變他們的態(tài)度、價值觀、行為、體系或結(jié)構(gòu)。(2)變革階段：涉及確定新的理想的行為應(yīng)該是怎樣的，并傳達(dá)一種信息，鼓勵個人和團(tuán)體采用這種方法。新的創(chuàng)意必須在工作中得以體現(xiàn)。(3)重新鞏固階段：最后的階段，即鞏固或加固新的行為?？梢允褂梅e極的加固，如贊美及獎勵，或消極的加固，即對于偏離進(jìn)行制裁。
4、【答案】
（1）人員比過程更重要，非執(zhí)行董事在公司內(nèi)具有重要作用，其職責(zé)可以分為四種不同的角色：①戰(zhàn)略角色；②監(jiān)督或績效角色；③風(fēng)險角色；④人事管理角色。（2）股東的責(zé)任，股東必須接受他們的責(zé)任，積極參與股東大會，并在股東大會中提問及投票。（3）外部審計必須是獨立的，審計師為保持獨立性就不能為審計客戶提供某些可以影響其獨立性的非審計服務(wù)（這不一定意味著審計師不能從事任何非審計工作）（4）披露和透明度對市場誠信是至關(guān)重要的，企業(yè)應(yīng)披露其年度報告和賬目是否符合良好治理的守則，若不能在每個方面都符合守則，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行說明并解釋原因。（參見教材p212-213）
5、【答案】明茨伯格借鑒市場營銷學(xué)中的四要素范的定義闡述的，即計劃(plan)、計謀這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5p”。這五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進(jìn)行了闡述。(1)計劃(plan)，戰(zhàn)略是一種計劃，是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到將來位置的問題。(2)計謀(ploy)，戰(zhàn)略是一種計謀，是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具。(3)模式(pattern)，是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實結(jié)果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。
(4)定位(position)，是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。(5)觀念(perspective)，是指戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)對客觀世界固有的認(rèn)知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對
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(4p)(ploy)、模式(pattern)、是指戰(zhàn)略是一種有意識、(position)有預(yù)計、(perspective)。的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)定位和觀念有組織的行動程序，環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進(jìn)而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念。
四、綜合題 【答案】
(1)主要體現(xiàn)了swot分析的優(yōu)勢、劣勢和威脅三個方面。優(yōu)勢：該煉油廠是我國最大的煉油廠之一;有6種產(chǎn)品獲國家金質(zhì)獎，6種產(chǎn)品獲國家銀質(zhì)獎，48種產(chǎn)品獲114項優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書，是我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè);研究開發(fā)能力比較強(qiáng)，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤滑油;
劣勢：該煉油廠作為一個生產(chǎn)型的國有老廠，一定程度上仍受到國家的宏觀調(diào)控，人員較少，難以使用營銷的需要。該廠油品大都是大桶散裝，應(yīng)大企業(yè)大機(jī)構(gòu)，而很少以小包裝上市，銷售點少。威脅：上海市的進(jìn)口油占(2)根據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應(yīng)該考慮采取如下措施：制訂營銷戰(zhàn)略和售后服務(wù);開發(fā)研制新產(chǎn)品宣傳iso9002認(rèn)證效果
65%;增加營銷人員和銷售點;繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本;通過研究開發(fā)提高競爭能力。在向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，;增加產(chǎn)品小包裝 主要產(chǎn)品在;實施品牌戰(zhàn)略;開展送貨上門;發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價格優(yōu)勢在產(chǎn)品營銷方面難以適應(yīng)競爭激烈的市場。而且，銷售大批量從廠里直接銷售了，供以上，國產(chǎn)油處于劣勢。
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