2023年首先打破一切常規(guī)讀后感(精選20篇)

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2023年首先打破一切常規(guī)讀后感(精選20篇)
時(shí)間:2023-11-23 12:30:14     小編:雁落霞

讀后感可以幫助我們提升寫作能力和表達(dá)能力,培養(yǎng)批判性思維和綜合分析的能力。在寫讀后感時(shí)要注意邏輯性和連貫性,條理清晰,避免跑題或重復(fù)。以下是小編為大家精選的讀后感范文,希望對(duì)大家的寫作技巧和思路有所啟發(fā)。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇一

首先打破一切常規(guī),這個(gè)是本有關(guān)管理的書。最近在短短續(xù)續(xù)的讀這本書。慢慢地已開始有些感悟和心得,現(xiàn)在分享給大家。

很多優(yōu)秀的經(jīng)理人,在多年管理的沉淀中,總結(jié)了一句這樣的話:“人是不會(huì)改變的,不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī),而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢(shì),做到這一點(diǎn)就已經(jīng)不容易了。”這句話自己感同深受。做為一個(gè)經(jīng)理人,就管人而言,基本上可以分為四大職責(zé):選把人,提出要求,激勵(lì)他和培養(yǎng)他。經(jīng)理人在選拔人才時(shí)即要關(guān)注求職者的智能經(jīng)驗(yàn),更關(guān)注求職者是否具備所需才干。雖然通過培訓(xùn)和個(gè)人的努力,一名員工可以達(dá)到一定的業(yè)績水平,但是惟有具備所需要的才干的員工,才可能在各自的崗位上出彩。

經(jīng)理不要去做鐵杵磨成針的工作,要區(qū)別對(duì)待每個(gè)員工,要做的頭等大事就是準(zhǔn)確識(shí)別員工優(yōu)勢(shì),把他放到適合他的崗位上,從而幫助他充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

人是需要通過工具測(cè)量,才能知道高矮胖瘦,管理也是需要工具測(cè)量的。大量的經(jīng)理人通案例和數(shù)據(jù)證明,如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)或一個(gè)部門能滿足以下幾點(diǎn),就會(huì)是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。

1、我知道對(duì)我的工作要求。

2、我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。

3、在工作中,我每天都有機(jī)會(huì)做自己最擅長的事情。

4、在過去的一周內(nèi),我因?yàn)楣ぷ鞒錾艿奖頁P(yáng)。

5、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。

6、工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展。

7、在工作中,我覺得我的意見受到重視。

8、公司的使命或目標(biāo)使我覺得我的工作重要。

9、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。

11、我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。

12、過去一年里,我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長。

是管理是混亂的。如果真的是真刀實(shí)槍的帶這樣的團(tuán)隊(duì),做項(xiàng)目就徹底完了,做做沙盤演習(xí)還可以,不過沙盤也可以折射出不同人不同的問題。但是人性,總是看的是對(duì)方的問題,而忽略了自己的問題。圣經(jīng)說:為什么看見你弟兄眼中有刺,卻不想自己眼中有梁木呢?有時(shí)候,我們像有聚光燈一樣,只看別人的缺點(diǎn),確看不到自己的問題。這樣的人是不會(huì)思考、不會(huì)進(jìn)步的。

希望我們能在這次學(xué)習(xí)中不僅能學(xué)到專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷知識(shí),而且能提升自己的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力,改善自己的缺點(diǎn),提升自己,為以后的成功墊底基石。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇二

其實(shí)在拿到這本書之前,我就已經(jīng)聽說過有這么一本書,然后對(duì)蓋洛普管理知識(shí)也簡單知道一些。但是一向沒有深入研究,這次能有幸拜讀這本書,從中獲得很多收益。

我本身是學(xué)藝術(shù)出身,靠軟件技能進(jìn)入公司,承擔(dān)目前的管理工作,也并不是憑借優(yōu)秀的管理潛質(zhì),只是憑借自己勤奮的工作態(tài)度和僥幸的機(jī)會(huì)。在管理學(xué)方面,我還是一個(gè)入門者。透過拜讀本書,我首先認(rèn)識(shí)到的,就是管理的學(xué)習(xí),也需要必須的方法和規(guī)劃。

以前總是認(rèn)為,學(xué)習(xí)管理,無非就是在實(shí)際中應(yīng)用。只要我對(duì)下方的人坦承相待,對(duì)上方的人忠心耿耿,很簡單就能做好管理。等過幾年經(jīng)驗(yàn)多了,自然也就成了管理的高手。但是透過本書的學(xué)習(xí),我很清晰的認(rèn)識(shí)到,僅僅是態(tài)度正確是不夠的,管理也是有方法和技巧的。而且不是透過年齡的增長就能學(xué)會(huì)的。我務(wù)必重新明確我的規(guī)劃,認(rèn)真學(xué)習(xí)管理方法。

學(xué)習(xí)之前,我根據(jù)本書的知識(shí),對(duì)管理的學(xué)習(xí),做了簡單的規(guī)劃:

認(rèn)識(shí)管理階段:認(rèn)識(shí)管理的重要性,了解“經(jīng)理”“主管”這個(gè)簡單崗位的重要價(jià)值。

了解管理階段:了解管理的方法,種類,手段等知識(shí)。并且能熟練掌握它們,將他們與實(shí)際聯(lián)系。

應(yīng)用管理階段:將所學(xué)到的管理知識(shí),與實(shí)際相聯(lián)系,并且將他們運(yùn)用到實(shí)際中。

實(shí)際在學(xué)習(xí)本書時(shí),透過本書的第1章,我就認(rèn)識(shí)到了管理的重要性。然后才總結(jié)了上方的學(xué)習(xí)規(guī)劃。總結(jié)以后,我又重新開始閱讀本書,期望能跟深入的掌握其資料。但是將全書通讀過后,我發(fā)現(xiàn)我仍然處于認(rèn)識(shí)階段。書中有很多方法和技巧,我僅僅是了解了,看過了,但是卻不能深入明白,更沒有實(shí)際應(yīng)用。

下方,我將我說學(xué)知識(shí)做以簡單記錄。期望透過以后的管理培訓(xùn),能深入明白這些知識(shí)。

讀完本書的前兩章資料后,我對(duì)管理的認(rèn)識(shí)跨出了第1步。在以前,我一向認(rèn)為。管理是方法,是制度,是公司定給下方人進(jìn)行的。我完全沒有想到,在本書中,管理先提及的不是方法,不是理論。而是人!是經(jīng)理的重要性。

大家都知道,21世紀(jì)最重要的是人才。而本書開篇就提及到一個(gè)重要的理論:然后物色和留住有才干的員工,是持續(xù)成功的關(guān)鍵。而這些優(yōu)秀的員工,最需要的是良好的工作環(huán)境。那里的環(huán)境不僅僅包括物質(zhì)環(huán)境還包括精神環(huán)境。而“經(jīng)理”是建立這個(gè)環(huán)境的關(guān)鍵人物。

在那里,書中明確指出了經(jīng)理的重要性,并透過實(shí)際調(diào)查數(shù)據(jù)加以說明。同時(shí)提出了“蓋洛普12個(gè)問題法則”。透過這12個(gè)問題,就能夠很簡單簡單的了解到,這些經(jīng)理們所做的是否成功。

當(dāng)然,這些成功會(huì)對(duì)公司有很重要的影響,這些影響不光只留住員工。還包括員工的工作態(tài)度、效率等。

道理很簡單的,我們都知道,在一個(gè)很愿意一同共事的經(jīng)理手下工作,做什么都覺得很開心,即使累些、苦些也覺得快樂,而這份快樂,正是那些勤奮的員工們最需要的。相反,本身勤奮的員工們工作很用心,卻反遭到經(jīng)理的刁難,那自然會(huì)打擊員工的用心性,影響工作效率。

在本書的第2章中,不但鞏固了經(jīng)理重要性的知識(shí),并且明確闡述了成為優(yōu)秀經(jīng)理的過程。

第1章中提出的“蓋洛普12個(gè)問題法則”,本章將這12題劃分為4個(gè)部分,將每個(gè)部分的題目出色的完成,讓下方的員工對(duì)每部分都打5分,就完成了成為優(yōu)秀經(jīng)理的4步。

首先起點(diǎn)是“我的獲缺,很簡單的2題,奠定了員工工作的基本需要。雖然按照字面意思明白,只是簡單的設(shè)備和工作資料的需要。實(shí)際上,卻是經(jīng)理的精神傳播基矗如果一個(gè)經(jīng)理,連最基本的布置工作。了解工作資料,帶給員工工作所需的潛質(zhì)都沒有,那這個(gè)經(jīng)理完全能夠下崗了。正因這是基礎(chǔ),是根基,是經(jīng)理務(wù)必掌握的技能。

第1步”我的奉獻(xiàn)“:這是很重要的一步,也是優(yōu)秀員工與那些普通員工的所期望得到的區(qū)別。普通員工,更看重的可能僅僅是工資待遇,是物質(zhì)需要。但是往往那些看重個(gè)人價(jià)值的員工,在工作崗位上表現(xiàn)的最出色。他們需要的是精神的支持和個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)。他們更愿意奉獻(xiàn)自己,但是需要得到經(jīng)理的肯定作為回報(bào)。這些肯定更能鼓勵(lì)這些優(yōu)秀的員工發(fā)揮自己的所長。

第2步”我的歸屬“:這個(gè)問題如果在50年代的中國,然后我堅(jiān)信沒人能提出來。正因那時(shí)的人們,真的就是以廠為家,以工作為驕傲。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,此刻的員工更看重的是經(jīng)濟(jì)的收入。當(dāng)這些員工走過了第1步以后,他們需要的就不僅僅僅是經(jīng)濟(jì)收入和價(jià)值的體現(xiàn)。他們更想擁有的是真正的歸屬感?;蛟S很多新員工會(huì)說,誰愿意在那里干一輩子埃但是很多優(yōu)秀的老員工卻會(huì)說,我在那里干了這么久,那里已經(jīng)成為我生活的一部分了。前提條件是,這些老員工真正的了解公司,認(rèn)同公司的政策,認(rèn)同經(jīng)理的工作潛質(zhì)。而公司也將這些員工當(dāng)成自己的家人,當(dāng)然這是從規(guī)章制度中體現(xiàn)不出來的,只有透過經(jīng)理的潛質(zhì)才能體現(xiàn),經(jīng)理是傳播這一信息的重要人員。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇三

讀書背景:由于現(xiàn)在公司的工作是由我一個(gè)人來完成了,所以很多時(shí)候,不得不去各大論壇上找資料,找答案。而csdn是來得最多的一個(gè)論壇,沒有之一,因?yàn)樵赾sdn上幾乎可以找到我想要的所有的答案,在這里感謝一下論壇的前輩們,謝謝你們的分享。而csdn上每天都會(huì)有一些信息不知道由于什么原因,會(huì)出現(xiàn)在首頁上,而我偶爾經(jīng)過的時(shí)候,如果不算太忙的話,就會(huì)點(diǎn)出來看一下。前不久,看到了一篇文章,文章內(nèi)容忘記了,文章中有一句話,讓我感同身受,大致內(nèi)容:技能和知識(shí)可以很容易地被學(xué)會(huì),而才干則不能。而我之前也一直在想一個(gè)問題:我們是做技術(shù)的,為什么有些公司對(duì)個(gè)人知識(shí)和技能要求并不是那么高呢?后來我想應(yīng)該是某種為人處事和個(gè)人對(duì)事情的態(tài)度不同引起的。這也是為什么有些公司面試的時(shí)候,根本不談技術(shù)上的東西,而只是像聊天一樣,隨便說說話就過去了,而最后感覺莫名其妙的就被錄取了。這是因?yàn)?,公司看重的并不是我們的知識(shí)和技能有多強(qiáng)悍,而主要看的是我們的才干。而我看這本書,是想知道如何打破常規(guī),如何做一個(gè)更好的自己。

《首先,打破一切常規(guī)》這本書,首先,從整體上來看,這本書并沒有太多的出色的東西,它沒有明確告訴你什么是常規(guī),更沒有明確地告訴你怎么樣去打破常規(guī)。它給人的感覺是,它在向你訴說它的調(diào)查經(jīng)過和調(diào)查結(jié)果,嗯,總體的感覺就是這樣的??赡苓@也是國外的書籍的一個(gè)特點(diǎn)吧,我讀的國外的譯文書比較少,只能算是一個(gè)猜測(cè)。

然后,接下來粗略的說一下書本上的內(nèi)容:首先,這本書主要是針對(duì)對(duì)象是經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)或人事的,我現(xiàn)在還不到這樣的`水平,而經(jīng)過我的“過濾器”之后,可能有些問題會(huì)被忽略,跟書本的內(nèi)容可能有些偏差,在此,僅是作為個(gè)人的讀后感,對(duì)于在此之外的東西,概不負(fù)責(zé)哈。這本書給我感觸比較深的地方就在于書本上的是優(yōu)秀經(jīng)理和普通經(jīng)理之間的區(qū)別。很贊成它提出的一個(gè)貫通整本書的觀點(diǎn)和脈絡(luò)。這個(gè)也是公司招人基本的方式:1、選拔人才,選擇符合自己當(dāng)前工作需要的人;2、界定結(jié)果,給一個(gè)明確的目標(biāo),而且謹(jǐn)記要不過多地干涉工作人員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的行為;3、發(fā)揮優(yōu)勢(shì),挑選出表現(xiàn)好的人員,即明星員工,找到他們的優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)他們的優(yōu)勢(shì),讓他們發(fā)揮得更好。4、因才適用,選擇合適的崗位,讓員工能發(fā)揮自己的才干。而書本上還有一個(gè)非常好的觀點(diǎn),設(shè)置寬幅薪水,對(duì)于明星員工,這個(gè)顯得更加重要。因?yàn)楹芏喙景褝徫缓吐毼粧煦^,而部分明星員工(做技術(shù)的人員體驗(yàn)應(yīng)該比較深),因?yàn)榱私庾约旱牟鸥伤?,其?shí)就是感覺自己喜歡在當(dāng)前的工作。因此公司應(yīng)該設(shè)置一個(gè)寬幅的薪水,對(duì)于能力比較強(qiáng)的明星員工薪酬有可能比上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)所得更多。

從整體上來說,理念是對(duì)的,公司對(duì)員工的發(fā)展以這樣的發(fā)展方式是最好的。而我覺得這也算是這本書的意義所在了?,F(xiàn)在很多公司,對(duì)于前面的選拔人才和界定結(jié)果做得很好,但是對(duì)于后面的支持相對(duì)就少了。也難怪了為什么國內(nèi)的很多大型公司跟國外的公司做對(duì)比的時(shí)候總是有一些不小的差距。當(dāng)然,對(duì)于國內(nèi)的很多公司,以利益為目的的公司,很少再有那些針對(duì)個(gè)人進(jìn)行培養(yǎng)的了,畢竟現(xiàn)在的很多人都太浮躁了,很多公司難以承受得住為他人作嫁衣裳的事情——把人培養(yǎng)起來了,那個(gè)人卻辭職了,去所謂的更好的公司去“高就”了。不過我覺得,正如書本上所說的,要留住人,靠的并不只是公司給予多大的幫助,而是給這些優(yōu)秀的員工分配一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理。我相信,只要薪資不是低得太離譜,有一個(gè)好的環(huán)境,有一個(gè)好的上司,基本上很少有人愿意離開的。當(dāng)然,這些只是個(gè)人的見解。

這本書對(duì)于單獨(dú)個(gè)人來說,我覺得它的作用在于,提醒我要認(rèn)識(shí)自己,了解自己,知道自己的才干所在,更好更大地去發(fā)揮個(gè)人的才干,而不是想方設(shè)法的去完善自己,讓自己成為完人。誠如書上所說的“人是不會(huì)改變的,不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī),而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢(shì),做到這一點(diǎn)已經(jīng)不容易了“。當(dāng)然,還有一個(gè)最重要的,”男怕入錯(cuò)行“,選擇真正適合自己的行業(yè)去做,這樣才能更好的發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì),才能更好的實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。

語文學(xué)得不好,文采不大好,文章的紋路不是很清晰,望能諒解。

在此,記錄下當(dāng)前自己看過的書和自己的收獲。希望大家可以推薦一些好書。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇四

經(jīng)理勝過公司——員工之所以離職,不滿的是經(jīng)理而不是公司!

“如果你有員工流失的問題,就該首先看看你的經(jīng)理們。經(jīng)理決定你的工作環(huán)境,并時(shí)刻影響這種環(huán)境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業(yè)文化的公司里跟著一個(gè)糟糕透頂?shù)慕?jīng)理工作,倒不如在一家有點(diǎn)古板的公司里跟著一位出色的經(jīng)理創(chuàng)業(yè)?!碑?dāng)我的眼睛劃過這字字句句的時(shí)候,我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉(zhuǎn)到了另一個(gè)軌道,我貪婪的吸收著書中的每一個(gè)新穎觀點(diǎn)!我早就知道:從心理學(xué)家泰勒的“經(jīng)濟(jì)人”和梅約指導(dǎo)的霍桑實(shí)驗(yàn)(照明度實(shí)驗(yàn)、福利實(shí)驗(yàn)、訪談實(shí)驗(yàn)、群體實(shí)驗(yàn))中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業(yè)興衰息息相關(guān)的員工心理,我們把所以的焦點(diǎn)都放在了員工的身上,從360個(gè)角度研究員工想要的東西,卻從在沒有在意過經(jīng)理對(duì)員工的影響有多大。

q12的問題給了我們一個(gè)測(cè)量優(yōu)秀經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn),從員工對(duì)q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平,在q12中前6個(gè)問題是最具有威力的,員工對(duì)6個(gè)問題的肯定回答,將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測(cè)量工具,讓經(jīng)理們明白工作從哪入手,哪里需要加強(qiáng),給了我們一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向!

選拔人、提出要求、激勵(lì)人、培養(yǎng)人是經(jīng)理的四項(xiàng)核心工作?!斑x拔人時(shí),重在選才干—而不僅僅看工作經(jīng)驗(yàn)、智力或決心”。傳統(tǒng)的招聘大多數(shù)注重的是工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等一些外顯的特征,而忽視了最重要的——才干;書中對(duì)才干做了簡短的定義和舉例說明,可是到底如何選才干才是我最想學(xué)習(xí)的重點(diǎn),書中有提到選才干的訣竅在面試,“才干面試要單獨(dú)進(jìn)行,他只有一個(gè)目的:發(fā)現(xiàn)求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個(gè)概念,就像我有一次去參加培訓(xùn)有個(gè)講師解釋人的性格所說的話“不同性格的人看世界,就像戴了不同的有色眼睛,他會(huì)用他獨(dú)有的方式去解釋他看到的一切”,我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點(diǎn)與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題,注意聽他回答的細(xì)節(jié),可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質(zhì),理解問題的傾向和思維的模式?!耙粋€(gè)人滿足的來源也是才干的線索”。了解他最大的滿足感是什么和在什么情況下精力倍增,什么使他格外振奮,通過對(duì)這些問題的回答可以深層次的挖掘他對(duì)某些事情的熱愛程度,是否有貫徹始終做好某些事情的態(tài)度和習(xí)慣。這些技巧說起來很簡單,但是真正的在工作中運(yùn)用的時(shí)候,需要多次的實(shí)踐、細(xì)心的觀察和不斷的總結(jié),并非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經(jīng)理需要掌握的技巧,更是總經(jīng)理一把手需要掌握的技巧,總經(jīng)理必須要掌握如何選拔經(jīng)理,因?yàn)榻?jīng)理勝過公司!

“提出要求時(shí),他們重在界定正確的結(jié)果——而不是正確的步驟;激勵(lì)人時(shí),他們重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)——而不是克服弱點(diǎn);培養(yǎng)人時(shí),他們重在幫助他尋找最合適他的位置——而不是一味的往上爬。這些與傳統(tǒng)智慧與眾不同的觀點(diǎn),可以讓我對(duì)工作重點(diǎn)做一些調(diào)整,對(duì)員工分配下去的任務(wù)要強(qiáng)調(diào)結(jié)果,關(guān)注過程,讓員工在正確結(jié)果的框架中發(fā)揮自己的特長、傾注自己的思想,不要一味的要求員工按你的思想去工作,給他一個(gè)自由發(fā)揮空間,把所有的重心放到正確的結(jié)果上;幫助員工找到最合適他的位置并讓其發(fā)揮特長,得到最大的滿足感和成就感,讓員工快樂的工作中產(chǎn)生高效益。

我上面的感觸,一直在圍繞著經(jīng)理的基本功寫,可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯(lián)系。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇五

可以肯定的是這本書讀起來一定沒有玄幻小說那般輕松愉悅,帶給我的是很多的反思,對(duì)我對(duì)員工對(duì)干部的反思,所以無論是老板、員工或是一線經(jīng)理人都是一般值得去讀的一本書。

看到《首先,打破一切常規(guī)》(下面簡稱“《書》”)封面的時(shí)候,我卻嗤之以鼻,我從不相信有所謂的“成功秘訣”,這與說自己會(huì)咒語一樣荒唐的slogo,所以猜想這是一本典型的成功學(xué)讀物。

帶著叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的著作。在《書》的前面很長的篇幅,都在以各種觀點(diǎn)印證《書》中提出來的12個(gè)問題對(duì)公司的發(fā)展有非常大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調(diào)研的“狗皮膏藥”,事實(shí)上越看下去甚至讓我失去耐心。

從第三章開始,我才真正閱讀到脫離“賣狗皮膏藥”的正題,“選撥人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和因才適用”。書中運(yùn)用大量豐富的真是的故事,有正面的有錯(cuò)誤的證據(jù)逐步把我?guī)У椒此嫉囊饩持腥?。我結(jié)合自己的公司不斷對(duì)照、懷疑、猜想一個(gè)一個(gè)的論點(diǎn)、故事、方法,確實(shí)給我?guī)砗芏鄡?yōu)秀的觀點(diǎn)。

這些觀點(diǎn)是:

一、人并非完美,發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。

我們真正認(rèn)識(shí)自己嗎?我們是高傲的,自卑的,健談的,穩(wěn)重的……到底哪一個(gè)才是真正的自己,我們做什么工作才是最大發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)?這等等的思考,都不僅僅對(duì)老板、經(jīng)理,任何一名員工都需要仔細(xì)定位。

二、愛崗敬業(yè)。

升職調(diào)崗,還是愛崗敬業(yè)?我們追求事業(yè)、金錢、名譽(yù),一個(gè)公司如何讓一個(gè)崗位設(shè)計(jì)中去滿足優(yōu)秀員工的事業(yè)感、名譽(yù)及收益?追溯下去,或許能讓我們很清晰認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的真諦。

三、每個(gè)人的標(biāo)尺。

四、殘酷的愛。

做公司這么多年,越來越多理解了這個(gè)意思。從開除第一個(gè)員工的束手無策,彷徨失落,我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實(shí)是我們的放任。

五、忘記這本書的大部分。

別人的是別人的,不是我的。我們有自己的情況、特點(diǎn)、認(rèn)知度,我想我還自信著我的管理和學(xué)習(xí)精神,我想我還是會(huì)為追求極致和完美不停歇。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇六

“優(yōu)秀的管理者堅(jiān)信:人是不會(huì)改變的,不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī),而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢(shì),做到這一點(diǎn)已經(jīng)很不容易了。”

上面一段話是我讀完這本書最大的收獲之一。傳統(tǒng)的經(jīng)理觀念認(rèn)為人是可以改變的,但是實(shí)際上,人的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)在人腦成熟后就會(huì)產(chǎn)生一些固定化的思維路徑,這導(dǎo)致了每個(gè)人本性的不同,以及在不同領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。正如人們?nèi)粘K?,有些人面?duì)危機(jī)臨危不懼,但是其他的卻焦慮迷茫。員工的根本素質(zhì)并不會(huì)受到外在事物的改變,強(qiáng)制介入其中只能導(dǎo)致焚琴煮鶴的結(jié)局。有意義的工作是去培養(yǎng)個(gè)性,讓員工發(fā)現(xiàn)自己的過濾器,把他轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У男袨?。知識(shí)和技能是很容易就被教會(huì)的,而才干則不能。優(yōu)秀的經(jīng)理善于察覺員工的本性,并幫助他們追求自我目標(biāo)與公司業(yè)績。

說到才干,我想起上課提到的勝任特征。首先,知識(shí)和技能是人成功的基礎(chǔ),卻不能保證人的出色業(yè)績。業(yè)績?cè)从谝粋€(gè)人的才干,源于其冰山模型下部的隱藏部分。得到了有才干的員工,就如同企業(yè)得到了原料。但是,是否能留住優(yōu)秀的員工,是每個(gè)面臨的挑戰(zhàn)。而其關(guān)鍵,就是滿足員工的需求。

在這里想引用一些市場(chǎng)營銷的觀點(diǎn)。首先,求職市場(chǎng)正如所有市場(chǎng)一樣,由人的需求搭建運(yùn)作。從員工的角度看,其工作所付出的時(shí)間與精力是其“本錢”,而企業(yè)所能給予他的“商品”則是員工的需求。這些“商品”有滿足員工生理與安全需求所需要的“工資”,也有滿足員工社會(huì)需求,尊重需求與自我實(shí)現(xiàn)需求的“歸屬、認(rèn)可、自我超越”。因此,如果企業(yè)希望留下優(yōu)秀員工,就要從員工角度出發(fā),滿足員工需求。

記得書中講過幾大陣營。大本營,也就是自我需求是最基本的。隨后就是員工對(duì)于奉獻(xiàn),歸屬以及成長的追求。書中說:“優(yōu)秀經(jīng)理們銘記在心,每個(gè)人各有自己的動(dòng)機(jī),以及獨(dú)特的思維方式和交往風(fēng)格,改造一個(gè)人是有限度的,但是他們并不為這些差異而悲哀,也不試圖消除他們,而是加以利用?!弊罨拘枨笫亲钣绊懜?,基本需求就是能掙多少錢,路途遠(yuǎn)不遠(yuǎn),辦公室環(huán)境好不好一類的基本問題,這些問題雖然平庸,對(duì)每個(gè)人的吸引力都相同,卻是不可忽視的重要需求。如果只有高層得到滿足,那么員工雖然表面上喜歡團(tuán)隊(duì),學(xué)習(xí)進(jìn)步,但是內(nèi)心會(huì)因?yàn)闊o法實(shí)現(xiàn)潛力而感到空虛,一有機(jī)會(huì)就跳槽,書中稱之為“高山病”。這就糾正了傳統(tǒng)觀念對(duì)于滿足員工需求的偏見,告訴我們無論需求偏向哪一邊,都會(huì)影響員工創(chuàng)造業(yè)績。只有從中找到均衡之處,才能實(shí)現(xiàn)對(duì)員工需求的滿足。

待到留下了員工,如何制定標(biāo)準(zhǔn),培養(yǎng)員工成為了首要問題。

優(yōu)秀經(jīng)理希望每個(gè)員工都感到一種取得成績的壓力。界定正確的結(jié)果可以產(chǎn)生這種壓力。界定正確的結(jié)果,讓每個(gè)員工自行尋找達(dá)到這些結(jié)果的途徑。是書中給讀者的建議。標(biāo)準(zhǔn)是一種規(guī)則,相同的標(biāo)準(zhǔn)保證一個(gè)組織的秩序與發(fā)展。而培養(yǎng)員工的重點(diǎn),則在于肯定他們的獨(dú)特之處,并且為每一個(gè)員工私人訂制發(fā)展的方法。在我看來,一名優(yōu)秀的管理者區(qū)別于其他管理者,是由于他們有一種才干,即對(duì)個(gè)人特性的熱衷與尊重,以及對(duì)模式化個(gè)人特征的抵制。

如果想把才干變?yōu)闃I(yè)績,必須要給每個(gè)人定位準(zhǔn)確,即角色分配。在技術(shù)上,我們不能讓體格強(qiáng)健好斗的羅德曼去助攻,而是應(yīng)當(dāng)讓他搶籃板。在才干上,他卻又沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)能力與包容心,因此我們不能讓他去當(dāng)隊(duì)長。每個(gè)人的勝任特征都是不同的,在實(shí)際工作過程中,經(jīng)理應(yīng)當(dāng)注意這些勝任特征與員工工作的匹配度。但是同時(shí),才干的無法改變性,也同時(shí)證明了職位分析的重要性。不匹配的才干與崗位不僅僅會(huì)給員工的發(fā)展造成阻礙,還會(huì)影響企業(yè)的業(yè)績,浪費(fèi)資源和管理者的時(shí)間。從這一點(diǎn)也可以看出職位分析對(duì)于人力資源的重要性。

書中還提到了技能與才干在職位分配時(shí)的作用。平庸的經(jīng)理根據(jù)技能分配工作,而優(yōu)秀者卻根據(jù)才干分配工作。在我看來,平庸經(jīng)理一方面考慮到重新培養(yǎng)人才所需要花費(fèi)的時(shí)間,以及甄別才干的困難,因此寧愿抓住表面技能與工作的匹配度安置人才。但是,這種安置最終會(huì)被才干與職位的矛盾打破,影響角色分配的效率而得不償失。

培養(yǎng)員工不僅僅在于日常經(jīng)驗(yàn)的傳授,還在于幫助他們克服限制績效的痼疾。欠佳表現(xiàn)的原因很多,能夠通過培訓(xùn)改變的表現(xiàn)容易解決,但是需要領(lǐng)導(dǎo)與下屬的有效溝通了解下屬的技術(shù)缺陷。而第二個(gè)選項(xiàng)則是經(jīng)理自己的問題,即管理方式與才干的沖突。對(duì)于每個(gè)員工來說,真正重要的東西是不同的,經(jīng)理應(yīng)當(dāng)換位思考而不是將自己的價(jià)值觀強(qiáng)加到對(duì)雇員的理解之上。這就需要雇主對(duì)員工工作之外的了解。這種對(duì)了解他人的欲望,也是優(yōu)秀經(jīng)理的才干。

經(jīng)過讀書,不難發(fā)現(xiàn),正如員工的才干是天生的,經(jīng)理的才干也遵守本性難移的規(guī)則。優(yōu)秀的經(jīng)理深諳此理,不會(huì)為達(dá)到“完美”而折磨自己浪費(fèi)精力。這也是本書給我最大的啟示。早在高中的時(shí)候,物理老師就曾經(jīng)評(píng)價(jià)我說:你是個(gè)完美主義者,但是這樣會(huì)讓你很累,并且你最終不會(huì)得到自己想要的。在讀書前,我一直堅(jiān)信一種傳統(tǒng)的智慧:“努力可以幫助人改變一切”。但是實(shí)際上,努力確實(shí)可以改變一個(gè)人的知識(shí)技能的積累,提高成績,但是不能改變?nèi)说?才干。

記得人管課上老師說,知識(shí)技能固然重要,但是不能保證你們的成功。當(dāng)時(shí)我明白老師指的是冰山模型下的部分——?jiǎng)偃翁卣鞑攀亲钪匾?,卻沒有意識(shí)到應(yīng)當(dāng)去努力了解自己的勝任特征,而不是試圖去引導(dǎo)與培養(yǎng)它。每個(gè)人都有勝任特征,卻不能覆蓋一切優(yōu)秀的品質(zhì)。我們可以有奮斗才干、思維才干,卻可能缺失交往才干。平庸者會(huì)為追求完美而精疲力竭,但是優(yōu)秀的人將珍惜自己獨(dú)特的品質(zhì),與合作者一起闊步前行。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇七

《首先,打破一切常規(guī)》這本書,首先,從整體上來看,這本書并沒有太多的出色的東西,它沒有明確告訴你什么是常規(guī),更沒有明確地告訴你怎么樣去打破常規(guī)。它給人的感覺是,它在向你訴說它的調(diào)查經(jīng)過和調(diào)查結(jié)果,嗯,總體的感覺就是這樣的。可能這也是國外的書籍的一個(gè)特點(diǎn)吧,我讀的國外的譯文書比較少,只能算是一個(gè)猜測(cè)。

然后,接下來粗略的說一下書本上的內(nèi)容:首先,這本書主要是針對(duì)對(duì)象是經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)或人事的,我現(xiàn)在還不到這樣的水平,而經(jīng)過我的“過濾器”之后,可能有些問題會(huì)被忽略,跟書本的內(nèi)容可能有些偏差,在此,僅是作為個(gè)人的`讀后感,對(duì)于在此之外的東西,概不負(fù)責(zé)哈。這本書給我感觸比較深的地方就在于書本上的是優(yōu)秀經(jīng)理和普通經(jīng)理之間的區(qū)別。很贊成它提出的一個(gè)貫通整本書的觀點(diǎn)和脈絡(luò)。這個(gè)也是公司招人基本的方式:

1、選拔人才,選擇符合自己當(dāng)前工作需要的人;

3、發(fā)揮優(yōu)勢(shì),挑選出表現(xiàn)好的人員,即明星員工,找到他們的優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)他們的優(yōu)勢(shì),讓他們發(fā)揮得更好。

4、因才適用,選擇合適的崗位,讓員工能發(fā)揮自己的才干。而書本上還有一個(gè)非常好的觀點(diǎn),設(shè)置寬幅薪水,對(duì)于明星員工,這個(gè)顯得更加重要。因?yàn)楹芏喙景褝徫缓吐毼粧煦^,而部分明星員工(做技術(shù)的人員體驗(yàn)應(yīng)該比較深),因?yàn)榱私庾约旱牟鸥伤?,其?shí)就是感覺自己喜歡在當(dāng)前的工作。因此公司應(yīng)該設(shè)置一個(gè)寬幅的薪水,對(duì)于能力比較強(qiáng)的明星員工薪酬有可能比上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)所得更多。

從整體上來說,理念是對(duì)的,公司對(duì)員工的發(fā)展以這樣的發(fā)展方式是最好的。而我覺得這也算是這本書的意義所在了?,F(xiàn)在很多公司,對(duì)于前面的選拔人才和界定結(jié)果做得很好,但是對(duì)于后面的支持相對(duì)就少了。也難怪了為什么國內(nèi)的很多大型公司跟國外的公司做對(duì)比的時(shí)候總是有一些不小的差距。當(dāng)然,對(duì)于國內(nèi)的很多公司,以利益為目的的公司,很少再有那些針對(duì)個(gè)人進(jìn)行培養(yǎng)的了,畢竟現(xiàn)在的很多人都太浮躁了,很多公司難以承受得住為他人作嫁衣裳的事情——把人培養(yǎng)起來了,那個(gè)人卻辭職了,去所謂的更好的公司去“高就”了。不過我覺得,正如書本上所說的,要留住人,靠的并不只是公司給予多大的幫助,而是給這些優(yōu)秀的員工分配一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理。我相信,只要薪資不是低得太離譜,有一個(gè)好的環(huán)境,有一個(gè)好的上司,基本上很少有人愿意離開的。當(dāng)然,這些只是個(gè)人的見解。

這本書對(duì)于單獨(dú)個(gè)人來說,我覺得它的作用在于,提醒我要認(rèn)識(shí)自己,了解自己,知道自己的才干所在,更好更大地去發(fā)揮個(gè)人的才干,而不是想方設(shè)法的去完善自己,讓自己成為完人。誠如書上所說的“人是不會(huì)改變的,不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī),而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢(shì),做到這一點(diǎn)已經(jīng)不容易了“。當(dāng)然,還有一個(gè)最重要的,”男怕入錯(cuò)行“,選擇真正適合自己的行業(yè)去做,這樣才能更好的發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì),才能更好的實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇八

書中所稱,人是不會(huì)改變的,不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī),而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)。這一結(jié)果經(jīng)過二十多年對(duì)成千上萬企業(yè)的優(yōu)秀員工、優(yōu)秀經(jīng)理研究所得,不得不對(duì)其有些刮目相看,比起一些純理論書,這書似乎價(jià)值還不錯(cuò)。

書中主要針對(duì)企業(yè)的用人作了較深的指導(dǎo),而我,卻喜歡用它來驗(yàn)證周邊的一些人一些事,看看書中所載是否有理可言。我一直覺得己在試圖或正在逐步努力地改變自己,我身邊最親近的人也因我而在變化,我也一直以為,只有意識(shí)到了自己的缺點(diǎn)與弱勢(shì),再慢慢地用心地去努力,弱勢(shì)始終會(huì)消失。

從小,父母告訴我,要做一個(gè)聽話懂事的好孩子;老師教育我,要做一個(gè)全面發(fā)展的好學(xué)生,不要養(yǎng)成偏科的習(xí)慣。自那時(shí)起,我的腦海里就被灌輸了發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)一定要努力改正缺點(diǎn)的觀點(diǎn)。到出了學(xué)校走上社會(huì)參加工作,上司又告訴我們,你哪些方面欠缺,要在一個(gè)月內(nèi)改掉這個(gè)毛病,否則就會(huì)影響你的發(fā)展。

但這本書,完全將這種觀念打破了。雖然這本書的著重點(diǎn)是在說明一個(gè)企業(yè)中,作為一名高層管理的重要性與優(yōu)秀高層管理的特點(diǎn),但從這些觀點(diǎn)中透露出來的意思再明白不過了:人是不會(huì)改變的,如能多多發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì),就已經(jīng)很不錯(cuò)了。然后舉了無數(shù)的優(yōu)秀事例,證明明星企業(yè)明星部門的優(yōu)秀高層如何根據(jù)員工的優(yōu)勢(shì),發(fā)展員工的職業(yè),員工在此職業(yè)上所獲得的卓越成績與快樂心態(tài)。并不是我們常見的,經(jīng)理整天在找績效差的員工談話,經(jīng)理的大部分時(shí)間耗費(fèi)在績效一般或弱的員工上面,對(duì)優(yōu)秀員工所費(fèi)時(shí)間最少。

想到這里,我自己倒有些矛盾了。看完本書,我的第一感覺是這書不錯(cuò),人性本不同,何必要去塑造一千個(gè)一模一樣的哈姆雷特呢?再說,怎么可能塑造得出來?但又聯(lián)系實(shí)際來看,身邊的從事管理的朋友及社會(huì)上所提倡的各種各樣的觀點(diǎn),都認(rèn)為人是可以培養(yǎng)的,就像去年熱播獲得了無數(shù)個(gè)獎(jiǎng)的電視劇《士兵突擊》《亮劍》,所表露的觀點(diǎn)“不拋棄不放棄”,曾被多少人用來進(jìn)行企業(yè)文化的解讀,用來激勵(lì)后進(jìn)員工!這些傳統(tǒng)的大眾的智慧,獲得了好的收益,取得了好的效果嗎?答案,也許只有有過親身經(jīng)歷的人才最清楚。但就我所知,我的前一家公司,去年就《亮劍》的精神專門進(jìn)行過一次培訓(xùn)。但現(xiàn)在的業(yè)績比起去年,卻并沒有任何好轉(zhuǎn)。

回過頭來,更進(jìn)一步理清頭緒,一個(gè)人的優(yōu)勢(shì),包括自己,都難以發(fā)現(xiàn)吧,否則,怎么會(huì)有那么多整天抱怨的人?不知道自己在什么行業(yè)干什么工作最感興趣,最能發(fā)揮自己的特長,而如果碰上一位也糊涂的上司,就更麻煩更不知所從了。這么看來,要變得優(yōu)秀或發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì),還真需要一個(gè)伯樂啊!從這書中得知,不管是企業(yè),還是周圍的朋友圈子,或是一個(gè)家庭,人與人在交往過程中,如需獲得雙贏,只有互相去發(fā)現(xiàn)彼此的優(yōu)勢(shì),并使這優(yōu)勢(shì)良好地充分地發(fā)揮,而不是死摳對(duì)方的缺點(diǎn),然后拿對(duì)方的缺點(diǎn)說事。要達(dá)到這種境界,在我,還很需要好好修煉。

總之,《首先,打破一切常規(guī)》這書從總體上來說,還算不錯(cuò)。從一種全新的思維角度出發(fā),以事實(shí)為證,改變了我們傳統(tǒng)智慧中的一些觀念,卻又將傳統(tǒng)智慧――“本性難移”闡明得更加清晰與完整。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇九

這是一本告訴你怎么去做的書,而不是給你一堆理論的書。以前聽說過q12只知道是12道測(cè)試員工對(duì)企業(yè)滿意度的問題,并不知道它是雙面測(cè)試的工具。喬治·蓋洛普認(rèn)為要想把人管好,首先要把人看好,把人用對(duì)。通過詢問企業(yè)員工12個(gè)問題來測(cè)試員工的滿意度,也是測(cè)量優(yōu)秀經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn),從員工對(duì)q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平,在q1-q6的問題最具有威力的,員工的肯定回答。將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測(cè)量工具,讓經(jīng)理明白工作將從哪里入手,給我們作為一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向。讀完它我感受頗多。長期以來,企業(yè)對(duì)員工要求很多,卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經(jīng)理的關(guān)心和幫助能夠極大地推進(jìn)基層員工的成長,從而間接提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效,而且會(huì)提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運(yùn)用它才能將其作用更好的發(fā)揮!從q12側(cè)面對(duì)企業(yè)也反映出以下的問題。

作為被管理者,要管理好自己,包括事業(yè),愛情,身體,金錢,欲望。時(shí)間等等。要清晰明確q12的前6個(gè)問題。對(duì)自己有明確定位就會(huì)有很明確的方向,向著方向發(fā)展,才不會(huì)迷失。其次我明白了我們將要做的是:1.選拔人時(shí)-重在選才干,而不是看經(jīng)驗(yàn),智力,決心。2.提出要求時(shí)-重在界定正確的結(jié)果,而不是正確的步驟。3.激勵(lì)人時(shí)-重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì),而不是克服弱點(diǎn)。4.培養(yǎng)人時(shí)-重在幫助他需找合適位置和能力的提高,而不是一味的晉升。當(dāng)我們真正明白了以上的道理,才會(huì)將有才干的員工放到最合適的位置,將其才干發(fā)揮出來!讓我們?yōu)槲覀兊膱F(tuán)隊(duì)努力奮斗吧!

首先打破一切常規(guī)讀后感篇十

打破一切常規(guī),看到書名我覺得是叫我們做任何事不能局限于形式,突破傳統(tǒng)思維,敢于創(chuàng)新。

本書中教會(huì)我們?nèi)绾卫米约旱拈L處,發(fā)揮自己的長處;經(jīng)理人如何找到職員的才干,善加利用每個(gè)人的才干。于是每個(gè)人在適合自己的崗位上做一名明星員工。本書作者認(rèn)為人是無法改變的,能夠發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)就已經(jīng)很不容易了,但人往往最難了解的就是自己,如何界定自己具有那種才干,如何區(qū)別自己的才干和技能?作者認(rèn)為才干是先天的,先天的才干在不一樣的環(huán)境,然后不一樣的時(shí)代背景,才干所表現(xiàn)的結(jié)果會(huì)一樣嗎?我認(rèn)為具有先天才干的人在后天培養(yǎng)時(shí)會(huì)事半功倍,如果不發(fā)奮也是枉然;而不具備先天才干的人在后天培養(yǎng)時(shí)只要他肯付出足夠的發(fā)奮也會(huì)變成優(yōu)秀的行業(yè)精英。

才干大致分為三種:奮斗才干,思維才干,交往才干。奮斗需要?jiǎng)恿Γ季S是一種習(xí)慣,交往取決于態(tài)度。作者認(rèn)為動(dòng)力,習(xí)慣,態(tài)度都是才干,是改變不了的。但我認(rèn)為良好的習(xí)慣能夠養(yǎng)成,態(tài)度也能夠被改變。

每個(gè)人都有特殊的才干,現(xiàn)實(shí)中我們要思考的是如何讓每個(gè)特殊的才干都能發(fā)揮出來,很多時(shí)候都是改變自己來適應(yīng)環(huán)境,因此很多人別無選取,能夠發(fā)揮個(gè)人的技能和知識(shí)就很不錯(cuò)了。是否能讓自己的才干被發(fā)現(xiàn)加以利用已經(jīng)不重要了。只能是改變習(xí)慣,改變態(tài)度來適應(yīng)社會(huì)。

我們只能做到有限的發(fā)揮個(gè)人特長,發(fā)奮的學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能,適應(yīng)環(huán)境,以到達(dá)適者生存。在思維上放飛自己的思想,掙脫束縛,發(fā)奮創(chuàng)新。行動(dòng)上仍是按傳統(tǒng)的模式工作和生活。不好抵制新的觀點(diǎn),選拔人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和因才適用,現(xiàn)階段不能完全利用,這是一個(gè)未來企業(yè)合理利用人才的理想模式,需要整個(gè)社會(huì)的大環(huán)境支持。能夠利用其中很小的一部分,亦是新的組織模式的萬里長征的第一步。

別人觀點(diǎn)是別人的,不是我們的,我們有自己的國情,企業(yè)文化及認(rèn)知度,不管紅塵俗世的生活如何變遷,不管個(gè)人選取的方式如何,我們像往常一樣尋求完善自己而進(jìn)步,在進(jìn)步中迷茫,在迷茫中逐步堅(jiān)定。

員工之所以離職,不滿的是經(jīng)理而不是公司!

“如果你有員工流失的問題,就該首先看看你的經(jīng)理們。經(jīng)理決定你的工作環(huán)境,并時(shí)刻影響這種環(huán)境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業(yè)文化的公司里跟著一個(gè)糟糕透頂?shù)慕?jīng)理工作,倒不如在一家有點(diǎn)古板的公司里跟著一位出色的經(jīng)理創(chuàng)業(yè)。”當(dāng)我的眼睛劃過這字字句句的時(shí)候,我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉(zhuǎn)到了另一個(gè)軌道,我貪婪的吸收著書中的每一個(gè)新穎觀點(diǎn)!我早就知道:從心理學(xué)家泰勒的“經(jīng)濟(jì)人”和梅約指導(dǎo)的霍桑實(shí)驗(yàn)(照明度實(shí)驗(yàn)、福利實(shí)驗(yàn)、訪談實(shí)驗(yàn)、群體實(shí)驗(yàn))中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業(yè)興衰息息相關(guān)的員工心理,我們把所以的焦點(diǎn)都放在了員工的身上,從360個(gè)角度研究員工想要的東西,卻從在沒有在意過經(jīng)理對(duì)員工的影響有多大。

q12的問題給了我們一個(gè)測(cè)量優(yōu)秀經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn),從員工對(duì)q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平,在q12中前6個(gè)問題是最具有威力的,員工對(duì)6個(gè)問題的肯定回答,將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測(cè)量工具,讓經(jīng)理們明白工作從哪入手,哪里需要加強(qiáng),給了我們一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向!

選拔人、提出要求、激勵(lì)人、培養(yǎng)人是經(jīng)理的四項(xiàng)核心工作?!斑x拔人時(shí),重在選才干—而不僅僅看工作經(jīng)驗(yàn)、智力或決心”。傳統(tǒng)的招聘大多數(shù)注重的是工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等一些外顯的特征,而忽視了最重要的——-才干;書中對(duì)才干做了簡短的定義和舉例說明,可是到底如何選才干才是我最想學(xué)習(xí)的重點(diǎn),書中有提到選才干的訣竅在面試,“才干面試要單獨(dú)進(jìn)行,他只有一個(gè)目的:發(fā)現(xiàn)求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個(gè)概念,就像我有一次去參加培訓(xùn)有個(gè)講師解釋人的性格所說的話“不同性格的人看世界,就像戴了不同的有色眼睛,他會(huì)用他獨(dú)有的方式去解釋他看到的一切”,我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點(diǎn)與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題,注意聽他回答的細(xì)節(jié),可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質(zhì),理解問題的傾向和思維的模式?!耙粋€(gè)人滿足的來源也是才干的線索”。了解他最大的滿足感是什么和在什么情況下精力倍增,什么使他格外振奮,通過對(duì)這些問題的回答可以深層次的挖掘他對(duì)某些事情的熱愛程度,是否有貫徹始終做好某些事情的態(tài)度和習(xí)慣。這些技巧說起來很簡單,但是真正的在工作中運(yùn)用的時(shí)候,需要多次的實(shí)踐、細(xì)心的觀察和不斷的總結(jié),并非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經(jīng)理需要掌握的技巧,更是總經(jīng)理一把手需要掌握的技巧,總經(jīng)理必須要掌握如何選拔經(jīng)理,因?yàn)榻?jīng)理勝過公司!

“提出要求時(shí),他們重在界定正確的結(jié)果——-而不是正確的步驟;激勵(lì)人時(shí),他們重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)——而不是克服弱點(diǎn);培養(yǎng)人時(shí),他們重在幫助他尋找最合適他的位置——-而不是一味的往上爬。這些與傳統(tǒng)智慧與眾不同的觀點(diǎn),可以讓我對(duì)工作重點(diǎn)做一些調(diào)整,對(duì)員工分配下去的任務(wù)要強(qiáng)調(diào)結(jié)果,關(guān)注過程,讓員工在正確結(jié)果的框架中發(fā)揮自己的特長、傾注自己的思想,不要一味的要求員工按你的思想去工作,給他一個(gè)自由發(fā)揮空間,把所有的重心放到正確的結(jié)果上;幫助員工找到最合適他的位置并讓其發(fā)揮特長,得到最大的滿足感和成就感,讓員工快樂的工作中產(chǎn)生高效益。

我上面的感觸,一直在圍繞著經(jīng)理的基本功寫,可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯(lián)系,這些書中也有提到。

“在迪斯尼,聰明過人和酷愛競(jìng)爭的邁克爾。艾斯納得益于講究實(shí)際和腳踏實(shí)地的弗蘭克。韋爾斯的合作。在電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司,在性情急躁而充滿靈感的羅斯。佩羅身后,你會(huì)發(fā)現(xiàn)米奇。哈特這位總裁在英明的把舵?!边@些互補(bǔ)的合作模式發(fā)揮了最大的效率,但是從另一個(gè)角度來看,對(duì)于經(jīng)理選怎樣的助理也可以借鑒這種互補(bǔ)的模式,選擇與經(jīng)理有互補(bǔ)才干的員工能更大化的起到助理的作用。我總是感覺到時(shí)間不夠用,有些自己認(rèn)為不是很著急的事情愛往后推,推到最后不緊急的事情變成了緊急的事情,這是我一個(gè)很糟糕的弱點(diǎn),也很難改變;我應(yīng)該找一個(gè)邏輯思維強(qiáng)、做事情堅(jiān)持原則、細(xì)心認(rèn)真的助理,可以把我每天的事情做一個(gè)合理的安排,并定時(shí)的提醒我。

如果把這些互補(bǔ)的合作模式放到團(tuán)隊(duì)中,每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)來彌補(bǔ)別人的弱點(diǎn),團(tuán)隊(duì)中所有的人在工作中發(fā)揮的都是自己的優(yōu)勢(shì),那么這將是一個(gè)多么優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),這也正應(yīng)征了書中的原則:優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建筑在個(gè)體的優(yōu)秀之上。所以經(jīng)理的首要職責(zé)是,確保每個(gè)人被派往最合適的職位;第二個(gè)職責(zé)就是平衡每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。偶爾,一個(gè)成員可能不得不離開他的職位去支持另一個(gè),但是這種應(yīng)急的做法在一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該是例外,而不是常規(guī)。這說明團(tuán)隊(duì)精神并不是讓團(tuán)隊(duì)的成員放下自己的本職工作去幫別人,而是將自己的工作做好,將自己的`優(yōu)勢(shì)發(fā)揮好,即使是需要去支援別人,也只是偶爾的事情。

“一級(jí)未必通往另一級(jí)”。“馬克的案例”充分說明了提升優(yōu)秀員工一定要慎重。經(jīng)理們一定要清楚優(yōu)秀員工的才干到底是什么,適合你要提升的職位嗎?盲目的提升不僅起不到激勵(lì)的作用,還有可能使員工產(chǎn)生挫敗感,甚至流失掉你的優(yōu)秀員工。

“業(yè)績等級(jí)制”和“寬貸工資制”給我們指出了另一條留住優(yōu)秀員工的捷徑,不用再冒險(xiǎn)去提撥優(yōu)秀員工了!

在音樂界,你的進(jìn)步不是表現(xiàn)在你從小提琴手升為指揮,而是從最低級(jí)的第三把小提琴升為音樂會(huì)大師或首席小提琴家。at&t公司為數(shù)百家公司提供救助服務(wù)臺(tái)的解決方案;菲力浦石油公司,經(jīng)理們?yōu)閱T工提供了一條備受尊敬的工程師的職業(yè)道路。這就是所謂的業(yè)績等級(jí)制。通過這些案例中,結(jié)合我公司的實(shí)際情況,可以向我們公司的銷售人員、技術(shù)人員和財(cái)務(wù)人員實(shí)行級(jí)別制,將每個(gè)部門的優(yōu)秀員工和行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀員工身上的特質(zhì)抽取出來,做為一級(jí)員工的標(biāo)準(zhǔn),然后再依次列出二級(jí)、三級(jí)員工的標(biāo)準(zhǔn),按級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)把員工分類,最高級(jí)別的員工在備受大家尊敬的同時(shí)還能掙到豐厚的薪金。在大多數(shù)情況下,不管什么工作,如果你對(duì)它進(jìn)行了度量和獎(jiǎng)勵(lì),人們就會(huì)努力創(chuàng)優(yōu)。

寬待工資制,是為職位制定一個(gè)可大幅度浮動(dòng)的工資計(jì)劃,使得低職位的頂端與上一級(jí)職位的底端重合。這樣會(huì)減少一些盲目的攀登,讓每一個(gè)工作成績突出的職位都受到重視。這種制度的實(shí)施,從另一個(gè)角度來看,想成為經(jīng)理的優(yōu)秀員工必須通過低于以往工資的考驗(yàn),這樣更能激發(fā)想成為經(jīng)理的潛力,這種理性的選擇可以減少新提升的優(yōu)秀員工的夭折概率。

從q12問題,到選才干,到如何增加優(yōu)秀員工的保留率等等一系列的問題,書中都進(jìn)行了詳細(xì)的介紹,好多細(xì)節(jié)中的觀點(diǎn)也是與眾不同的。這本書打破了一切的常規(guī),改變了傳統(tǒng)智慧的觀點(diǎn),還你一個(gè)新穎的思維模式,從另一個(gè)角度來釋疑這些難以解決徹底的問題!《首先,打破一切常規(guī)》從書名就可以看出,這是一本告訴你怎么去做的書,而不是給你一堆理論,夸夸其談卻不知道從何入手的“教科書”。

書中所稱,人是不會(huì)改變的,不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī),而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)。這一結(jié)果經(jīng)過二十多年對(duì)成千上萬企業(yè)的優(yōu)秀員工、優(yōu)秀經(jīng)理研究所得,不得不對(duì)其有些刮目相看,比起一些純理論書,這書似乎價(jià)值還不錯(cuò)。

書中主要針對(duì)企業(yè)的用人作了較深的指導(dǎo),而我,卻喜歡用它來驗(yàn)證周邊的一些人一些事,看看書中所載是否有理可言。我一直覺得己在試圖或正在逐步努力地改變自己,我身邊最親近的人也因我而在變化,我也一直以為,只有意識(shí)到了自己的缺點(diǎn)與弱勢(shì),再慢慢地用心地去努力,弱勢(shì)始終會(huì)消失。

從小,父母告訴我,要做一個(gè)聽話懂事的好孩子;老師教育我,要做一個(gè)全面發(fā)展的好學(xué)生,不要養(yǎng)成偏科的習(xí)慣。自那時(shí)起,我的腦海里就被灌輸了發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)一定要努力改正缺點(diǎn)的觀點(diǎn)。到出了學(xué)校走上社會(huì)參加工作,上司又告訴我們,你哪些方面欠缺,要在一個(gè)月內(nèi)改掉這個(gè)毛病,否則就會(huì)影響你的發(fā)展。

但這本書,完全將這種觀念打破了。雖然這本書的著重點(diǎn)是在說明一個(gè)企業(yè)中,作為一名高層管理的重要性與優(yōu)秀高層管理的特點(diǎn),但從這些觀點(diǎn)中透露出來的意思再明白不過了:人是不會(huì)改變的,如能多多發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì),就已經(jīng)很不錯(cuò)了。然后舉了無數(shù)的優(yōu)秀事例,證明明星企業(yè)明星部門的優(yōu)秀高層如何根據(jù)員工的優(yōu)勢(shì),發(fā)展員工的職業(yè),員工在此職業(yè)上所獲得的卓越成績與快樂心態(tài)。并不是我們常見的,經(jīng)理整天在找績效差的員工談話,經(jīng)理的大部分時(shí)間耗費(fèi)在績效一般或弱的員工上面,對(duì)優(yōu)秀員工所費(fèi)時(shí)間最少。

想到這里,我自己倒有些矛盾了??赐瓯緯?,我的第一感覺是這書不錯(cuò),人性本不同,何必要去塑造一千個(gè)一模一樣的哈姆雷特呢?再說,怎么可能塑造得出來?但又聯(lián)系實(shí)際來看,身邊的從事管理的朋友及社會(huì)上所提倡的各種各樣的觀點(diǎn),都認(rèn)為人是可以培養(yǎng)的,就像去年熱播獲得了無數(shù)個(gè)獎(jiǎng)的電視劇《士兵突擊》《亮劍》,所表露的觀點(diǎn)“不拋棄不放棄”,曾被多少人用來進(jìn)行企業(yè)文化的解讀,用來激勵(lì)后進(jìn)員工!這些傳統(tǒng)的大眾的智慧,獲得了好的收益,取得了好的效果嗎?答案,也許只有有過親身經(jīng)歷的人才最清楚。但就我所知,我的前一家公司,去年就《亮劍》的精神專門進(jìn)行過一次培訓(xùn)。但現(xiàn)在的業(yè)績比起去年,卻并沒有任何好轉(zhuǎn)。

回過頭來,更進(jìn)一步理清頭緒,一個(gè)人的優(yōu)勢(shì),包括自己,都難以發(fā)現(xiàn)吧,否則,怎么會(huì)有那么多整天抱怨的人?不知道自己在什么行業(yè)干什么工作最感興趣,最能發(fā)揮自己的特長,而如果碰上一位也糊涂的上司,就更麻煩更不知所從了。這么看來,要變得優(yōu)秀或發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì),還真需要一個(gè)伯樂??!從這書中得知,不管是企業(yè),還是周圍的朋友圈子,或是一個(gè)家庭,人與人在交往過程中,如需獲得雙贏,只有互相去發(fā)現(xiàn)彼此的優(yōu)勢(shì),并使這優(yōu)勢(shì)良好地充分地發(fā)揮,而不是死摳對(duì)方的缺點(diǎn),然后拿對(duì)方的缺點(diǎn)說事。要達(dá)到這種境界,在我,還很需要好好修煉。

總之,《首先,打破一切常規(guī)》這書從總體上來說,還算不錯(cuò)。從一種全新的思維角度出發(fā),以事實(shí)為證,改變了我們傳統(tǒng)智慧中的一些觀念,卻又將傳統(tǒng)智慧――“本性難移”闡明得更加清晰與完整。

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首先打破一切常規(guī)讀后感篇十一

看到《首先,打破一切常規(guī)》(下面簡稱“《書》”)封面的時(shí)候,我卻嗤之以鼻,我從不相信有所謂的“成功秘訣”,這與說自己會(huì)咒語一樣荒唐的slogo,所以猜想這是一本典型的成功學(xué)讀物。

帶著叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的著作。在《書》的前面很長的篇幅,都在以各種觀點(diǎn)印證《書》中提出來的12個(gè)問題對(duì)公司的發(fā)展有非常大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調(diào)研的“狗皮膏藥”,事實(shí)上越看下去甚至讓我失去耐心。

從第三章開始,我才真正閱讀到脫離“賣狗皮膏藥”的正題,“選撥人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和因才適用”。書中運(yùn)用大量豐富的真是的故事,有正面的有錯(cuò)誤的證據(jù)逐步把我?guī)У椒此嫉囊饩持腥?。我結(jié)合自己的公司不斷對(duì)照、懷疑、猜想一個(gè)一個(gè)的論點(diǎn)、故事、方法,確實(shí)給我?guī)砗芏鄡?yōu)秀的觀點(diǎn)。

這些觀點(diǎn)是:

一、人并非完美,發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。

我們真正認(rèn)識(shí)自己嗎?我們是高傲的,自卑的,健談的,穩(wěn)重的……到底哪一個(gè)才是真正的自己,我們做什么工作才是最大發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)?這等等的思考,都不僅僅對(duì)老板、經(jīng)理,任何一名員工都需要仔細(xì)定位。

二、愛崗敬業(yè)。

升職調(diào)崗,還是愛崗敬業(yè)?我們追求事業(yè)、金錢、名譽(yù),一個(gè)公司如何讓一個(gè)崗位設(shè)計(jì)中去滿足優(yōu)秀員工的事業(yè)感、名譽(yù)及收益?追溯下去,或許能讓我們很清晰認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的真諦。

三、每個(gè)人的標(biāo)尺。

四、殘酷的愛。

做公司這么多年,越來越多理解了這個(gè)意思。從開除第一個(gè)員工的束手無策,彷徨失落,我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實(shí)是我們的放任。

五、忘記這本書的大部分。

別人的是別人的,不是我的。我們有自己的情況、特點(diǎn)、認(rèn)知度,我想我還自信著我的管理和學(xué)習(xí)精神,我想我還是會(huì)為追求極致和完美不停歇。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇十二

在我傳統(tǒng)的思維里,一個(gè)人的知識(shí)、能力、技能都是可以通過短期或者長期的培訓(xùn)予以糾正或者更正的,后天的鍛煉培訓(xùn)會(huì)起到關(guān)鍵核心的作用。但是蓋洛普咨詢公司的幾十萬份的數(shù)據(jù)調(diào)查改變了我一直堅(jiān)信不疑的理念,突然間意識(shí)到原來有些意識(shí)形態(tài)是無法通過培訓(xùn)得到提升的,譬如說才干。培訓(xùn)可以提升的是意識(shí)、知識(shí)、技能、甚至部分能力,而對(duì)于才干則起不到絲毫的作用?!叭耸遣粫?huì)改變的,不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī),讀后感《打破一切常規(guī)讀后感》。而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢(shì),做到這一點(diǎn)已經(jīng)很不容易了?!?/p>

首先打破一切常規(guī)讀后感篇十三

別人的是別人的,不是我的。我們有自己的情況、特點(diǎn)、認(rèn)知度,我想我還自信著我的管理和學(xué)習(xí)精神,我想我還是會(huì)為追求極致和完美不停歇。

因?yàn)樽约菏菑氖氯肆Y源工作的,因此這本書帶給我的很多智慧,第一時(shí)間聯(lián)想到的自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作:人力資源管理。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇十四

我們真正認(rèn)識(shí)自己嗎?我們是高傲的,自卑的,健談的,穩(wěn)重的......到底哪一個(gè)才是真正的自己,我們做什么工作才是最大發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)?這等等的思考,都不僅僅對(duì)老板、經(jīng)理,任何一名員工都需要仔細(xì)定位。

二、愛崗敬業(yè)

升職調(diào)崗,還是愛崗敬業(yè)?我們追求事業(yè)、金錢、名譽(yù),一個(gè)公司如何讓一個(gè)崗位設(shè)計(jì)中去滿足優(yōu)秀員工的事業(yè)感、名譽(yù)及收益?追溯下去,或許能讓我們很清晰認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的真諦。

三、每個(gè)人的標(biāo)尺

四、殘酷的愛

做公司這么多年,越來越多理解了這個(gè)意思。從開除第一個(gè)員工的束手無策,彷徨失落,我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實(shí)是我們的放任。

五、忘記這本書的大部分

別人的是別人的,不是我的。我們有自己的'情況、特點(diǎn)、認(rèn)知度,我想我還自信著我的管理和學(xué)習(xí)精神,我想我還是會(huì)為追求極致和完美不停歇。

因?yàn)樽约菏菑氖氯肆Y源工作的,因此這本書帶給我的很多智慧,第一時(shí)間聯(lián)想到的自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作:人力資源管理。

一、顛覆我多年的培訓(xùn)理念。

在我傳統(tǒng)的思維里,一個(gè)人的知識(shí)、能力、技能都是可以通過短期或者長期的培訓(xùn)予以糾正或者更正的,后天的鍛煉培訓(xùn)會(huì)起到關(guān)鍵核心的作用。但是蓋洛普咨詢公司的幾十萬份的數(shù)據(jù)調(diào)查改變了我一直堅(jiān)信不疑的理念,突然間意識(shí)到原來有些意識(shí)形態(tài)是無法通過培訓(xùn)得到提升的,譬如說才干。培訓(xùn)可以提升的是意識(shí)、知識(shí)、技能、甚至部分能力,而對(duì)于才干則起不到絲毫的作用?!叭耸遣粫?huì)改變的,不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)。而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢(shì),做到這一點(diǎn)已經(jīng)很不容易了?!?/p>

二、意識(shí)到一線經(jīng)理絕對(duì)重要性。

在未參加工作之前,選擇一份工作看重的是:薪酬、環(huán)境、機(jī)遇、聲望、影響力……以前對(duì)一線經(jīng)理的重要性理解從來沒有這么深刻過。蓋洛普公司的這本書依然延續(xù)了以往的用數(shù)字說話的風(fēng)格,一連串的數(shù)據(jù)讓我真正意識(shí)到一線經(jīng)理絕對(duì)的重要性,同時(shí)個(gè)人2年的工作經(jīng)歷也給了我重要的啟示:一線經(jīng)理對(duì)優(yōu)秀人才的去留起到關(guān)鍵性甚至決定性作用。此時(shí)想到,公司招聘的近百名應(yīng)屆大學(xué)生,最終留下來的大學(xué)生都有一個(gè)共同點(diǎn):實(shí)習(xí)部門經(jīng)理有計(jì)劃、有安排、有意識(shí)的指導(dǎo)。企業(yè)要想留下優(yōu)秀的人才,勢(shì)必要讓一線經(jīng)理(含車間主管)發(fā)揮他們的積極作用和承上啟下的功能,讓一線人員感受到關(guān)懷和重視以增強(qiáng)他們的積極性和主動(dòng)性,才有可能持久在企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

三、全面發(fā)展的誤區(qū)。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇十五

你會(huì)看到,蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口,一直到它們力竭倒斃或餓死;而蒼蠅則會(huì)在不到兩分鐘之內(nèi),穿過另一端的瓶頸逃逸一空。

蜜蜂以為“囚室”的出口必然在光線最明亮的地方;它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行動(dòng)。對(duì)蜜蜂來說,玻璃是一種超自然的神秘之物,它們?cè)谧匀唤缰袕臎]遇到過這種突然不可穿透的大氣層;而它們的智力越高,這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。

那些“愚蠢”的蒼蠅則對(duì)事物的邏輯毫不留意,全然不顧亮光的吸引,四下亂飛,結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運(yùn)氣;這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此,蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個(gè)正中下懷的“出口”,并因此獲得自由和新生。

人們?cè)谝欢ǖ沫h(huán)境中生活和工作,久而久之就會(huì)形成一種固定的思維模式,我們稱之為慣性思維,也是我們常說的“常規(guī)”。常規(guī)是人們吸光于從固定的角度來觀察、思考事物,以固定的方式來接受事物,它是創(chuàng)新思維的天敵,正如蜜蜂的經(jīng)驗(yàn)讓他們朝著窗戶亮光的方向去找出口一樣。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇十六

在我一貫的思維里,人當(dāng)然是可以改變的,且覺得能舉出身邊的事例。但在看過《首先,打破一切常規(guī)》這本書后,開始重新思考,人到底是不是可以改變的?下面是有打破一切常規(guī)的。

讀后感。

歡迎參閱。

讀完《首先,打破一切常規(guī)》這本書,發(fā)現(xiàn)原有的關(guān)于人性的好多“傳統(tǒng)智慧”需要重新認(rèn)識(shí),如“只要功夫深,鐵杵磨成針”,又如“琴棋書畫,樣樣精”,諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理。

名言。

都被打上了一個(gè)問號(hào)。蓋洛普對(duì)人性的定義是打破常規(guī)的,認(rèn)為個(gè)人優(yōu)勢(shì)是由才干、技能和知識(shí)構(gòu)成的,其核心是才干。才干的定義是一個(gè)人“貫穿始終、并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式”。才干是先天和早期形成的,一旦定形,很難改變。才干是個(gè)人所獨(dú)有的,無法傳授,也無法培訓(xùn)。蓋洛普建議,鐵杵繼續(xù)當(dāng)好鐵杵,在本職崗位上爭創(chuàng)一流,同時(shí)去買一根針來縫衣服。同樣,讓兔子去跑,別教豬唱歌,因?yàn)槟惆踪M(fèi)功夫,豬還不高興。所以無論對(duì)于當(dāng)事人還是他的領(lǐng)導(dǎo),關(guān)鍵在于識(shí)別和發(fā)揮其獨(dú)特優(yōu)勢(shì),歸根到底也就是揚(yáng)長避短。

“傳統(tǒng)智慧”鼓勵(lì)選拔一個(gè)人要根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和意志,這三點(diǎn)確實(shí)也比較重要,但才干才是業(yè)績的根本動(dòng)力。不論怎樣仔細(xì)地以相同的經(jīng)驗(yàn)、智力和意志標(biāo)準(zhǔn)選人,雇傭的員工所取得的業(yè)績總會(huì)參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例,所有的經(jīng)理所處的環(huán)境和所受培訓(xùn)完全相同,但是有的人能營利15%,有的人卻虧損30%。另外,實(shí)際生活中也有個(gè)案例,杭州的一家銀行在啟用財(cái)務(wù)人員時(shí)只考慮了對(duì)方的專業(yè)能力及經(jīng)驗(yàn),忽略財(cái)務(wù)人員必須具備自律性強(qiáng)、敢為性弱、責(zé)任感強(qiáng)、情感理性等個(gè)人品質(zhì),還得具備健康單純的業(yè)余愛好,生活背景、朋友圈子等因素,讓一個(gè)才參加工作的男青年擔(dān)當(dāng)大任,結(jié)果,他在很短的時(shí)間內(nèi)就貪污公款十幾萬元,平均一天一萬元,成了當(dāng)時(shí)全國的一大新聞。

每個(gè)職位總有做得好和做得差的,不論它多么簡單。經(jīng)驗(yàn)、智力與意志都可以明顯地影響一個(gè)人的業(yè)績,但只有合適的才干――即適合于某個(gè)職位的行為模式――才可以解釋為什么出現(xiàn)這種不同,為什么在其它條件相同的情況下,有些人出類拔萃,而另一些卻在苦苦掙扎。故而,管理的第一要訣即為“選拔才干”。

這是一本告訴你怎么去做的書,而不是給你一堆理論的書。以前聽說過q12只知道是12道測(cè)試員工對(duì)企業(yè)滿意度的問題,并不知道它是雙面測(cè)試的工具。喬治·蓋洛普認(rèn)為要想把人管好,首先要把人看好,把人用對(duì)。通過詢問企業(yè)員工12個(gè)問題來測(cè)試員工的滿意度,也是測(cè)量優(yōu)秀經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn),從員工對(duì)q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平,在q1-q6的問題最具有威力的,員工的肯定回答。將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測(cè)量工具,讓經(jīng)理明白工作將從哪里入手,給我們作為一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向。讀完它我感受頗多。長期以來,企業(yè)對(duì)員工要求很多,卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經(jīng)理的關(guān)心和幫助能夠極大地推進(jìn)基層員工的成長,從而間接提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效,而且會(huì)提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運(yùn)用它才能將其作用更好的發(fā)揮!從q12側(cè)面對(duì)企業(yè)也反映出以下的問題。

作為被管理者,要管理好自己,包括事業(yè),愛情,身體,金錢,欲望。時(shí)間等等。要清晰明確q12的前6個(gè)問題。對(duì)自己有明確定位就會(huì)有很明確的方向,向著方向發(fā)展,才不會(huì)迷失。其次我明白了我們將要做的是:1.選拔人時(shí)-重在選才干,而不是看經(jīng)驗(yàn),智力,決心。2.提出要求時(shí)-重在界定正確的結(jié)果,而不是正確的步驟。3.激勵(lì)人時(shí)-重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì),而不是克服弱點(diǎn)。4.培養(yǎng)人時(shí)-重在幫助他需找合適位置和能力的提高,而不是一味的晉升。當(dāng)我們真正明白了以上的道理,才會(huì)將有才干的員工放到最合適的位置,將其才干發(fā)揮出來!讓我們?yōu)槲覀兊膱F(tuán)隊(duì)努力奮斗吧!

每一本被推介的管理書,都有其出色之處,這個(gè)出色之處,我理解為與眾不同之處,這是吸引人的地方,也是作者的觀點(diǎn)及書的“看頭”與賣點(diǎn)。

從我工作的性質(zhì)與職能來說,《首先,打破一切常規(guī)》一書給我印象最深的是q12。最早看到這12個(gè)總是不是在本書,而是另外一本關(guān)于人力資源管理的書中。當(dāng)時(shí)也覺得它很了不起,更覺得如果哪個(gè)公司如果對(duì)比這12個(gè)問題,如果大家的評(píng)價(jià)很高,這樣的公司就是我的向往。

其實(shí)這樣的公司是不存在的。

每個(gè)公司都有不同之處,不同的模式,不同的管理,最直接的是人不同,帶來文化的不同。每一個(gè)模式都可能成功。這是我的感受。

xxx也是這樣,我們從很小很弱起步,發(fā)展到召集的中等規(guī)模,我們有著很多的特質(zhì)如領(lǐng)導(dǎo)的卓越、干部的拼搏,良好的政府關(guān)系和深厚的人脈,嚴(yán)格的管理要求等,這諸多的因素都是我們和別人不同的企業(yè)文化,從而促進(jìn)了公司的成功。公司的進(jìn)一步發(fā)展,也是著重于與眾不同的產(chǎn)品策略。

隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化,人才越來越成為管理的中心。越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭,和公司不斷壯大的規(guī)模,促使我們必須在人力資源管理上建立一套科學(xué)而合理的管理方法。

蓋洛普認(rèn)為,對(duì)內(nèi)沒有測(cè)量就沒有管理,因?yàn)槟悴恢绬T工怎么敬業(yè)、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評(píng)測(cè)忠誠度和敬業(yè)的指標(biāo)體系,蓋洛普認(rèn)為,要想把人管好,首先要把人看好,把人用對(duì)。給他創(chuàng)造環(huán)境,發(fā)揮他的優(yōu)勢(shì),這是管人的根本。用中國的話來說使每個(gè)員工產(chǎn)生“主人翁”感,蓋洛普稱作敬業(yè)度,作為自己所在單位的一分子,產(chǎn)生一種歸屬感。

蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢(shì)理論,他認(rèn)為企業(yè)、個(gè)人也好,把個(gè)人、企業(yè)定位圍繞獨(dú)特優(yōu)勢(shì)來進(jìn)行是最有效的,也就是揚(yáng)長避短。q12是多年研究得出的重要緯度,基層文化環(huán)境建設(shè)、人本建設(shè)的緯度,但不是測(cè)量完就結(jié)束了,更大的是通過12個(gè)緯度的評(píng)測(cè)的結(jié)果廣泛的推動(dòng)而不是用來代替與員工的對(duì)話,傾聽員工的呼聲,了解員工,以此帶動(dòng)客戶公司管理工作的改進(jìn)。不只是簡單的測(cè)驗(yàn)。

q12是一套工具,它能準(zhǔn)確衡量我們的目前的員工忠誠度,及部門、公司管理者們的工作成效。以及我們的工作場(chǎng)所的優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于本書,我感觸最深的在以下3點(diǎn):

1、優(yōu)勢(shì)理論(p124)。

傳統(tǒng)智慧告訴我們,好的反面是差,如果你想了解優(yōu)秀,你就要剖析失敗,然后反其道而行之。就如生活中,我們把健康定義為沒病。通過調(diào)查離職來了解怎樣降低流失率。

蓋洛普告訴我們,這是一種病態(tài)的癡迷,我們不能通過剖析失敗,然后走向成功。

我認(rèn)為,為了降低員工流失率,我們更應(yīng)該了解那些工作了兩年甚至更長時(shí)間的員工,問他們?yōu)槭裁戳粝聛?,得到的觀點(diǎn)可能就是我們的優(yōu)勢(shì),把我們的優(yōu)勢(shì)放大,通過它來找到我們適合的員工,這樣,我們的主管、經(jīng)理才有成就感。

2、部門經(jīng)理管理指導(dǎo)下屬的方法。

長期以來,在我們的社會(huì)一直存在著一個(gè)問題,這就是過多看重事物的負(fù)面影響。我們強(qiáng)調(diào)關(guān)注研究人的負(fù)面,并做很大的努力試圖改變?nèi)说娜毕莺筒蛔悖珔s很少甚至不關(guān)注人的優(yōu)勢(shì)和長處,忽視人的最有價(jià)值的內(nèi)涵。而大量的研究已表明,花同樣的精力用于改造缺陷和花同樣的精力發(fā)揮優(yōu)勢(shì),其結(jié)果是不可比的。而這種關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)變對(duì)于重新認(rèn)識(shí)人的活動(dòng)是一種可以稱之為革命性的突破。

在選拔員工時(shí),優(yōu)秀經(jīng)理注重員工才干,而不是技能和經(jīng)驗(yàn)。雖然通過培訓(xùn)和個(gè)人努力,一名員工可以達(dá)到一定的業(yè)績水平,但惟有具備所需才干的員工,才可能在自己的崗位上出彩。經(jīng)理的工作就是尋找明星員工。

在對(duì)員工提出要求時(shí),優(yōu)秀經(jīng)理注重界定正確的結(jié)果,而不是步驟。在大多數(shù)情況下,只要目標(biāo)明確,員工應(yīng)自行尋找對(duì)他們最合適的路徑。在現(xiàn)實(shí)生活和工作中,兩點(diǎn)之間最短的路徑不是直線,而是阻力最小的路徑。不同的人面臨不同的阻力,會(huì)選擇各不相同的最佳路徑。經(jīng)理不應(yīng)該當(dāng)管頭管腳的碎嘴婆婆。

在激勵(lì)員工時(shí),優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個(gè)人發(fā)揮其獨(dú)特優(yōu)勢(shì),而不是彌補(bǔ)其弱點(diǎn),將鐵杵磨成針。經(jīng)理區(qū)別對(duì)待每個(gè)員工,不是針對(duì)每個(gè)人的弱點(diǎn),而是每個(gè)人的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。在準(zhǔn)確識(shí)別員工優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上,將其派往適合其優(yōu)勢(shì)的崗位,進(jìn)而幫助其發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

在培養(yǎng)員工時(shí),優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個(gè)人因才適用,鼓勵(lì)員工在現(xiàn)有崗位上發(fā)展,直至成為企業(yè)明星。鼓勵(lì)員工成為自己崗位上的明星和狀元,不是反對(duì)提拔有管理才干的人而是反對(duì)在企業(yè)內(nèi)搞“官本位”。因?yàn)閸徫幻餍窃谄髽I(yè)內(nèi)遠(yuǎn)比碌碌無為的“官本位們”更有價(jià)值。

這些概念對(duì)我們是一種沖激,讓我認(rèn)識(shí)到以前在給下屬談及職業(yè)發(fā)展時(shí)那種一謂向上走的想法是偏執(zhí)的。

3、對(duì)經(jīng)理(主管)管理時(shí)刪繁就簡的原則(p80)。

人是有優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)的,部門很多時(shí)候受領(lǐng)導(dǎo)者的影響也會(huì)形成不同的風(fēng)格,當(dāng)然不同職業(yè)也有不同的品格要求。

在本書的觀點(diǎn)中,也一再提到此點(diǎn)。

因此我們不能要求一個(gè)人完美或者全面,這樣,我們的投入或者相當(dāng)巨大,收效只能是值得懷疑。

我們不能把主管經(jīng)理做的好的方面,目光一掃匆匆而過,認(rèn)為理所當(dāng)然;對(duì)于績效考證中得分低的項(xiàng)目一再放大,掛上“改進(jìn)機(jī)會(huì)”的標(biāo)簽,并成為來年“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”的重點(diǎn)。

相反,我們要強(qiáng)調(diào)不同人的不同風(fēng)格,同時(shí),使所有的主管經(jīng)理將注意力集中到四項(xiàng)核心活動(dòng)中:選撥人、提出要求、激勵(lì)他、培養(yǎng)他。當(dāng)然一定是用自己擅長的方法或者方式。

不論他們采取了多少不同的方法、風(fēng)格,只要能夠有效發(fā)揮這四項(xiàng)核心作用,每個(gè)員工才能將能量發(fā)揮到極致,公司才能壯大。

這是一本好書,看、思、用要三者結(jié)合,才能真正幫助我們改善目前“忙碌”的工作狀態(tài)。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇十七

這本書的書名首先吸引了我,工作一段時(shí)間之后,工作的思路和方法往往形成了一種習(xí)慣,人容易產(chǎn)生惰性,這本書名讓我眼前一亮,希望從這本書中學(xué)習(xí)一些科學(xué)的先進(jìn)的工作理念,從而對(duì)自己今后的工作提供知識(shí)的動(dòng)力和源泉。

這是一本管理者和被管理者應(yīng)當(dāng)讀的好書,它從如何衡量工作環(huán)境是否能夠吸引和留住人才開始,對(duì)如何培養(yǎng)和使用員工問題進(jìn)行了深入的分析,講述了許多優(yōu)秀經(jīng)理人和員工的故事,通過閱讀此書,我獲得了一些啟發(fā)。

首先,如何測(cè)量一個(gè)工作場(chǎng)所的優(yōu)勢(shì),經(jīng)過大量的調(diào)查和篩選,本書提出了十二個(gè)問題,即:

1、我知道對(duì)我的工作要求嗎?

2、我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎?

3、在工作中,我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長做的事嗎?

4、在過去的七天里,我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎?

5、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎?

6、工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎?

7、在工作中,我覺我的意見受到重視嗎?

8、公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎?

9、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎?

10、我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎?

11、在過去的六個(gè)月內(nèi),工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎?

12、過去一年里,我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長嗎?

它整體分為五個(gè)階段:大本營、一號(hào)營地、二號(hào)營地、三號(hào)營地和山頂。經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn),發(fā)現(xiàn)這十二個(gè)問題與企業(yè)業(yè)績數(shù)據(jù)相聯(lián)系,對(duì)這些問題做出肯定回答的公司往往在生產(chǎn)效率、利潤、員工保留率和顧客滿意度方面水平較高,同時(shí)發(fā)現(xiàn)員工對(duì)這些問題的看法主要取決于他們的上司而非公司的政策或規(guī)定。這一點(diǎn)啟發(fā)我們要取得良好的企業(yè)業(yè)績,培養(yǎng)一批優(yōu)秀的經(jīng)理人員非常重要。

其次,發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢(shì),避開他的弱點(diǎn)。書中總結(jié)了優(yōu)秀經(jīng)理的一句名言:“人是不會(huì)改變的,不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī),而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢(shì),做到這一點(diǎn)已經(jīng)不容易了。”我們?cè)趯?duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)的時(shí)候,往往會(huì)說自己工作成果有哪些,存在的不足是什么,而很少認(rèn)真去分析自己的優(yōu)勢(shì)是什么,潛力在哪里。通過這本書的闡述,使我們了解應(yīng)該盡可能發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì),將自己擅長的事情做好、做細(xì)也已經(jīng)很不容易。

第三,技能、知識(shí)和才干是構(gòu)成績效的三個(gè)不同因素。三者的區(qū)別在于,技能和知識(shí)可以很容易地被教會(huì),而才干則不能。本書將才干定義為一種“貫穿始終,并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式”。所謂知人善任,基礎(chǔ)是知人,知人的前提是需要識(shí)別才干和選拔才干。

本書澄清了許多現(xiàn)實(shí)管理中的誤區(qū)和概念,貼切實(shí)際、打破常規(guī),本書也為我們提供了一個(gè)看待我們工作和職業(yè)的嶄新視角,在思想上有革命和顛覆之感,為我們提供了具有指導(dǎo)性和操作性的工作步驟。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇十八

打破一切常規(guī),看到書名我覺得是叫我們做任何事不能局限于形式,突破傳統(tǒng)思維,敢于創(chuàng)新。

本書中教會(huì)我們?nèi)绾卫米约旱拈L處,發(fā)揮自己的長處;經(jīng)理人如何找到職員的才干,善加利用每個(gè)人的才干。于是每個(gè)人在適合自己的崗位上做一名明星員工。本書作者認(rèn)為人是無法改變的,能夠發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)就已經(jīng)很不容易了,但人往往最難了解的就是自己,如何界定自己具有那種才干,如何區(qū)別自己的才干和技能?作者認(rèn)為才干是先天的,先天的才干在不一樣的環(huán)境,然后不一樣的時(shí)代背景,才干所表現(xiàn)的結(jié)果會(huì)一樣嗎?我認(rèn)為具有先天才干的人在后天培養(yǎng)時(shí)會(huì)事半功倍,如果不發(fā)奮也是枉然;而不具備先天才干的人在后天培養(yǎng)時(shí)只要他肯付出足夠的發(fā)奮也會(huì)變成優(yōu)秀的行業(yè)精英。

才干大致分為三種:奮斗才干,思維才干,交往才干。奮斗需要?jiǎng)恿?,思維是一種習(xí)慣,交往取決于態(tài)度。作者認(rèn)為動(dòng)力,習(xí)慣,態(tài)度都是才干,是改變不了的。但我認(rèn)為良好的習(xí)慣能夠養(yǎng)成,態(tài)度也能夠被改變。

每個(gè)人都有特殊的才干,現(xiàn)實(shí)中我們要思考的是如何讓每個(gè)特殊的才干都能發(fā)揮出來,很多時(shí)候都是改變自己來適應(yīng)環(huán)境,因此很多人別無選取,能夠發(fā)揮個(gè)人的技能和知識(shí)就很不錯(cuò)了。是否能讓自己的才干被發(fā)現(xiàn)加以利用已經(jīng)不重要了。只能是改變習(xí)慣,改變態(tài)度來適應(yīng)社會(huì)。

我們只能做到有限的發(fā)揮個(gè)人特長,發(fā)奮的學(xué)習(xí)新的`知識(shí)和技能,適應(yīng)環(huán)境,以到達(dá)適者生存。在思維上放飛自己的思想,掙脫束縛,發(fā)奮創(chuàng)新。行動(dòng)上仍是按傳統(tǒng)的模式工作和生活。不好抵制新的觀點(diǎn),選拔人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和因才適用,現(xiàn)階段不能完全利用,這是一個(gè)未來企業(yè)合理利用人才的理想模式,需要整個(gè)社會(huì)的大環(huán)境支持。能夠利用其中很小的一部分,亦是新的組織模式的萬里長征的第一步。

別人觀點(diǎn)是別人的,不是我們的,我們有自己的國情,企業(yè)文化及認(rèn)知度,不管紅塵俗世的生活如何變遷,不管個(gè)人選取的方式如何,我們像往常一樣尋求完善自己而進(jìn)步,在進(jìn)步中迷茫,在迷茫中逐步堅(jiān)定。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇十九

讀完《首先,打破一切常規(guī)》這本書,發(fā)現(xiàn)原有的關(guān)于人性的好多“傳統(tǒng)智慧”需要重新認(rèn)識(shí),如“只要功夫深,鐵杵磨成針”,又如“琴棋書畫,樣樣精”,諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理名言都被打上了一個(gè)問號(hào)。蓋洛普對(duì)人性的定義是打破常規(guī)的,認(rèn)為個(gè)人優(yōu)勢(shì)是由才干、技能和知識(shí)構(gòu)成的,其核心是才干。才干的定義是一個(gè)人“貫穿始終、并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式”。才干是先天和早期形成的,一旦定形,很難改變。才干是個(gè)人所獨(dú)有的,無法傳授,也無法培訓(xùn)。蓋洛普建議,鐵杵繼續(xù)當(dāng)好鐵杵,在本職崗位上爭創(chuàng)一流,同時(shí)去買一根針來縫衣服。同樣,讓兔子去跑,別教豬唱歌,因?yàn)槟惆踪M(fèi)功夫,豬還不高興。所以無論對(duì)于當(dāng)事人還是他的領(lǐng)導(dǎo),關(guān)鍵在于識(shí)別和發(fā)揮其獨(dú)特優(yōu)勢(shì),歸根到底也就是揚(yáng)長避短。

“傳統(tǒng)智慧”鼓勵(lì)選拔一個(gè)人要根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和意志,這三點(diǎn)確實(shí)也比較重要,但才干才是業(yè)績的根本動(dòng)力。不論怎樣仔細(xì)地以相同的經(jīng)驗(yàn)、智力和意志標(biāo)準(zhǔn)選人,雇傭的員工所取得的業(yè)績總會(huì)參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例,所有的經(jīng)理所處的環(huán)境和所受培訓(xùn)完全相同,但是有的人能營利15%,有的人卻虧損30%。另外,實(shí)際生活中也有個(gè)案例,杭州的一家銀行在啟用財(cái)務(wù)人員時(shí)只考慮了對(duì)方的專業(yè)能力及經(jīng)驗(yàn),忽略財(cái)務(wù)人員必須具備自律性強(qiáng)、敢為性弱、責(zé)任感強(qiáng)、情感理性等個(gè)人品質(zhì),還得具備健康單純的業(yè)余愛好,生活背景、朋友圈子等因素,讓一個(gè)才參加工作的男青年擔(dān)當(dāng)大任,結(jié)果,他在很短的時(shí)間內(nèi)就貪污公款十幾萬元,平均一天一萬元,成了當(dāng)時(shí)全國的一大新聞。

每個(gè)職位總有做得好和做得差的,不論它多么簡單。經(jīng)驗(yàn)、智力與意志都可以明顯地影響一個(gè)人的業(yè)績,但只有合適的才干――即適合于某個(gè)職位的行為模式――才可以解釋為什么出現(xiàn)這種不同,為什么在其它條件相同的情況下,有些人出類拔萃,而另一些卻在苦苦掙扎。故而,管理的第一要訣即為“選拔才干”。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇二十

每一本被推介的管理書,都有其出色之處,這個(gè)出色之處,我理解為與眾不同之處,這是吸引人的地方,也是作者的觀點(diǎn)及書的“看頭”與賣點(diǎn)。

從我工作的性質(zhì)與職能來說,《首先,打破一切常規(guī)》一書給我印象最深的是q12。最早看到這12個(gè)總是不是在本書,而是另外一本關(guān)于人力資源管理的書中。當(dāng)時(shí)也覺得它很了不起,更覺得如果哪個(gè)公司如果對(duì)比這12個(gè)問題,如果大家的評(píng)價(jià)很高,這樣的公司就是我的向往。

其實(shí)這樣的公司是不存在的。

每個(gè)公司都有不同之處,不同的模式,不同的管理,最直接的是人不同,帶來文化的不同。每一個(gè)模式都可能成功。這是我的感受。

也是這樣,我們從很小很弱起步,發(fā)展到召集的中等規(guī)模,我們有著很多的特質(zhì)如領(lǐng)導(dǎo)的卓越、干部的拼搏,良好的政府關(guān)系和深厚的人脈,嚴(yán)格的管理要求等,這諸多的因素都是我們和別人不同的企業(yè)文化,從而促進(jìn)了公司的成功。公司的進(jìn)一步發(fā)展,也是著重于與眾不同的產(chǎn)品策略。

隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化,人才越來越成為管理的中心。越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭,和公司不斷壯大的規(guī)模,促使我們必須在人力資源管理上建立一套科學(xué)而合理的管理方法。

蓋洛普認(rèn)為,對(duì)內(nèi)沒有測(cè)量就沒有管理,因?yàn)槟悴恢绬T工怎么敬業(yè)、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評(píng)測(cè)忠誠度和敬業(yè)的指標(biāo)體系,蓋洛普認(rèn)為,要想把人管好,首先要把人看好,把人用對(duì)。給他創(chuàng)造環(huán)境,發(fā)揮他的優(yōu)勢(shì),這是管人的根本。用中國的話來說使每個(gè)員工產(chǎn)生“主人翁”感,蓋洛普稱作敬業(yè)度,作為自己所在單位的一分子,產(chǎn)生一種歸屬感。

蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢(shì)理論,他認(rèn)為企業(yè)、個(gè)人也好,把個(gè)人、企業(yè)定位圍繞獨(dú)特優(yōu)勢(shì)來進(jìn)行是最有效的,也就是揚(yáng)長避短。q12是多年研究得出的重要緯度,基層文化環(huán)境建設(shè)、人本建設(shè)的緯度,但不是測(cè)量完就結(jié)束了,更大的是通過12個(gè)緯度的評(píng)測(cè)的結(jié)果廣泛的推動(dòng)而不是用來代替與員工的對(duì)話,傾聽員工的呼聲,了解員工,以此帶動(dòng)客戶公司管理工作的改進(jìn)。不只是簡單的測(cè)驗(yàn)。

q12是一套工具,它能準(zhǔn)確衡量我們的目前的員工忠誠度,及部門、公司管理者們的工作成效。以及我們的工作場(chǎng)所的優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于本書,我感觸最深的在以下3點(diǎn):

1、優(yōu)勢(shì)理論(p124)。

傳統(tǒng)智慧告訴我們,好的反面是差,如果你想了解優(yōu)秀,你就要剖析失敗,然后反其道而行之。就如生活中,我們把健康定義為沒病。通過調(diào)查離職來了解怎樣降低流失率。

蓋洛普告訴我們,這是一種病態(tài)的癡迷,我們不能通過剖析失敗,然后走向成功。

我認(rèn)為,為了降低員工流失率,我們更應(yīng)該了解那些工作了兩年甚至更長時(shí)間的員工,問他們?yōu)槭裁戳粝聛?,得到的觀點(diǎn)可能就是我們的優(yōu)勢(shì),把我們的優(yōu)勢(shì)放大,通過它來找到我們適合的員工,這樣,我們的主管、經(jīng)理才有成就感。

2、部門經(jīng)理管理指導(dǎo)下屬的方法。

長期以來,在我們的社會(huì)一直存在著一個(gè)問題,這就是過多看重事物的負(fù)面影響。我們強(qiáng)調(diào)關(guān)注研究人的負(fù)面,并做很大的努力試圖改變?nèi)说娜毕莺筒蛔?,但卻很少甚至不關(guān)注人的優(yōu)勢(shì)和長處,忽視人的最有價(jià)值的內(nèi)涵。而大量的研究已表明,花同樣的精力用于改造缺陷和花同樣的精力發(fā)揮優(yōu)勢(shì),其結(jié)果是不可比的。而這種關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)變對(duì)于重新認(rèn)識(shí)人的活動(dòng)是一種可以稱之為革命性的突破。

在選拔員工時(shí),優(yōu)秀經(jīng)理注重員工才干,而不是技能和經(jīng)驗(yàn)。雖然通過培訓(xùn)和個(gè)人努力,一名員工可以達(dá)到一定的業(yè)績水平,但惟有具備所需才干的員工,才可能在自己的崗位上出彩。經(jīng)理的工作就是尋找明星員工。

在對(duì)員工提出要求時(shí),優(yōu)秀經(jīng)理注重界定正確的結(jié)果,而不是步驟。在大多數(shù)情況下,只要目標(biāo)明確,員工應(yīng)自行尋找對(duì)他們最合適的路徑。在現(xiàn)實(shí)生活和工作中,兩點(diǎn)之間最短的路徑不是直線,而是阻力最小的路徑。不同的人面臨不同的阻力,會(huì)選擇各不相同的最佳路徑。經(jīng)理不應(yīng)該當(dāng)管頭管腳的碎嘴婆婆。

在激勵(lì)員工時(shí),優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個(gè)人發(fā)揮其獨(dú)特優(yōu)勢(shì),而不是彌補(bǔ)其弱點(diǎn),將鐵杵磨成針。經(jīng)理區(qū)別對(duì)待每個(gè)員工,不是針對(duì)每個(gè)人的弱點(diǎn),而是每個(gè)人的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。在準(zhǔn)確識(shí)別員工優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上,將其派往適合其優(yōu)勢(shì)的崗位,進(jìn)而幫助其發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

在培養(yǎng)員工時(shí),優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個(gè)人因才適用,鼓勵(lì)員工在現(xiàn)有崗位上發(fā)展,直至成為企業(yè)明星。鼓勵(lì)員工成為自己崗位上的明星和狀元,不是反對(duì)提拔有管理才干的人而是反對(duì)在企業(yè)內(nèi)搞“官本位”。因?yàn)閸徫幻餍窃谄髽I(yè)內(nèi)遠(yuǎn)比碌碌無為的“官本位們”更有價(jià)值。

這些概念對(duì)我們是一種沖激,讓我認(rèn)識(shí)到以前在給下屬談及職業(yè)發(fā)展時(shí)那種一謂向上走的想法是偏執(zhí)的。

3、對(duì)經(jīng)理(主管)管理時(shí)刪繁就簡的原則(p80)。

人是有優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)的,部門很多時(shí)候受領(lǐng)導(dǎo)者的影響也會(huì)形成不同的風(fēng)格,當(dāng)然不同職業(yè)也有不同的品格要求。

在本書的觀點(diǎn)中,也一再提到此點(diǎn)。

因此我們不能要求一個(gè)人完美或者全面,這樣,我們的投入或者相當(dāng)巨大,收效只能是值得懷疑。

我們不能把主管經(jīng)理做的好的方面,目光一掃匆匆而過,認(rèn)為理所當(dāng)然;對(duì)于績效考證中得分低的項(xiàng)目一再放大,掛上“改進(jìn)機(jī)會(huì)”的標(biāo)簽,并成為來年“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”的重點(diǎn)。

相反,我們要強(qiáng)調(diào)不同人的不同風(fēng)格,同時(shí),使所有的主管經(jīng)理將注意力集中到四項(xiàng)核心活動(dòng)中:選撥人、提出要求、激勵(lì)他、培養(yǎng)他。當(dāng)然一定是用自己擅長的方法或者方式。

不論他們采取了多少不同的方法、風(fēng)格,只要能夠有效發(fā)揮這四項(xiàng)核心作用,每個(gè)員工才能將能量發(fā)揮到極致,公司才能壯大。

這是一本好書,看、思、用要三者結(jié)合,才能真正幫助我們改善目前“忙碌”的工作狀態(tài)。

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