計劃是一種為了實現特定目標而制定的有條理的行動方案。什么樣的計劃才是有效的呢？下面是小編帶來的優(yōu)秀計劃范文，希望大家能夠喜歡!
績效改進計劃篇一
提升組織績效是企業(yè)績效改進過程中始終不渝的追求目標。企業(yè)所有的工作都圍繞著戰(zhàn)略目標，企業(yè)經營管理活動首先是力爭實現符合戰(zhàn)略目標的績效目標。因此，人們在追求企業(yè)不斷發(fā)展的道路上，從不同的領域探索著績效改進的方法和途徑。
追求組織績效持續(xù)改進的道路多如牛毛，其中，三條“高速路”不能不提。
第一條就是全面的質量管理，pdca戴明環(huán)與朱蘭質量管理三部曲在企業(yè)界幾乎無人不知。全面質量管理不僅提高了產品與服務的質量，而且還在企業(yè)文化改造與重組的層面上，對企業(yè)產生了深刻影響，使企業(yè)獲得了持久的競爭力。
第二條高速路是作為人力資源管理核心的績效管理。上世紀90年代，中國企業(yè)加速引進和學習歐美的管理工具，其中，目標管理、360度考核、平衡計分卡等績效管理工具很快在中國很多企業(yè)中得到推廣。傳統(tǒng)的績效考核將員工視為同機器設備一樣的一種成本，是創(chuàng)造利潤的工具。平衡計分卡將靜態(tài)的結果(財務指標)和動態(tài)的行為過程(非財務指標)二者有機地結合起來，目的是克服以財務為核心的績效管理系統(tǒng)的缺陷，幫助企業(yè)改善業(yè)績。
第三條高速路則是隨著科技與生產的進步，企業(yè)規(guī)模的膨脹，國際化進程的加速，管理者在不斷遇到新問題和解決問題的過程中，逐漸認識到人力要素的重要性。企業(yè)培訓作為人力資源開發(fā)的重要手段走到了企業(yè)經營管理舞臺的前臺。企業(yè)期望著科學的、講究方式方法的“教”可以提高員工的素質、能力、工作績效，從而發(fā)揮出員工最大的潛力，提高個人和組織的業(yè)績。系統(tǒng)工程學、傳播學、學習心理學、技術為一體的isd(教學系統(tǒng)設計)理論與addie模型在培訓領域已成為人們耳熟能詳的理論。
績效改進專家認為，在改進員工工作之前，首先要根據企業(yè)制定的目標和標準來識別問題，找出問題，由此選擇和設計解決問題的方法，并將解決問題的方法落實到工作中，使工作成果最終達到企業(yè)標準，實現企業(yè)目標。比如，如果因工作流程的問題而導致員工績效不達標，那么，再嚴密的績效管理，投入再多的培訓資源也解決不了問題。解決問題的措施就須依靠流程改進或再造。
績效改進專家采用的技術就是績效改進技術，它要求一切從問題出發(fā)，以達成最終結果為目標。同時績效改進技術打通了原本各成體系、各自為陣的管理體系和手段，使“各家之長”在績效改進這個共同的平臺上得以充分的施展?？冃Ц倪M技術會采用最適當的解決問題的方法，比如全面質量管理、績效管理、員工培訓、流程改造、產品創(chuàng)新等。
所以，在追求提高組織績效為目標的道路上，質量管理、績效管理、教學系統(tǒng)設計這些方法雖然各自切入的角度不同，但最終這幾條原本并行發(fā)展的道路在績效改進技術這個“環(huán)島”上交匯了。
從關注培訓本身轉向關注績效改進，可以使培訓工作者站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度、著眼于企業(yè)的實際經營業(yè)績、以組織績效為依據設計和規(guī)劃員工培訓，不再只局限于員工的學習和課堂教學。從培訓向績效改進轉變的過程，是一個組織變革的過程，也是一個長期而復雜的過程。轉變的實現不是一蹴而就的，需要培訓工作者在績效改進的基本理論上達成共識，需要具有系統(tǒng)思考能力的專業(yè)人員。
績效改進，在發(fā)現和分析績效問題、規(guī)劃和開發(fā)整體績效改進方案、實施和評估績效改進的過程中，需要應用多種相關理論知識，也需要依賴在企業(yè)經營與管理的實踐工作中積累的經驗。因此，要成為績效改進的專業(yè)人員，需掌握績效改進方法，即績效改進技術，需要沉淀專業(yè)工作經驗，還需要具備從事績效改進的專業(yè)能力。
績效改進計劃篇二
績效改進，顧名思義就是提高績效，讓企業(yè)走上更快速、高效、有利的發(fā)展道路。而在實施過程中，筆者從自身經驗出發(fā)，總結出了以下幾點心得體會。
第一段，制定目標要具體可行?？冃Ц倪M往往是從制定目標開始的，而制定目標的關鍵則是要做到具體可行。目標的具體化，就是要把“什么時間、什么地點、做到什么程度、需要什么資源”等具體到每個細節(jié)，這樣才能更好地明確行動方向，努力實現目標?？尚行裕瑒t是要考慮團隊本身的實際情況，不要過分追求完美而讓整個計劃難以落地，否則只會讓團隊感到無所適從。
第二段，鼓勵員工自我管理。除了目標的設定，績效改進還要注重的是團隊的整體能力提升。這里，筆者推薦的是鼓勵員工自我管理，即讓員工有能力自主發(fā)現問題并將其解決，同時加強員工間的相互協(xié)作和互助。這樣，既能發(fā)揮團隊的整體力量，也能提升每個成員的專業(yè)能力和個人狀態(tài)，讓績效改進效果更佳。
第三段，采用量化指標?？冃Ц倪M過程中的量化指標是一個重要的評判標準，能夠客觀地反映出團隊成果。其中，比較常見的指標有4P（人、品、品質、效益）以及KPI（關鍵績效指標）等，通過這些指標，可以深入地了解企業(yè)的發(fā)展動力、瓶頸等情況，從而制定更有針對性的改進策略。
第四段，注重經驗分享。企業(yè)發(fā)展離不開經驗的積累，而經驗則是從實際操作中得到的。因此，在績效改進過程中，要加強團隊內部經驗分享，讓每個成員都能與眾人共同成長。這不但能夠激發(fā)大家的創(chuàng)造力，還能夠促進組織內部溝通和交流，讓大家團結協(xié)作，相互扶持。
第五段，靈活應變面對變化?？冃Ц倪M是一個動態(tài)、不斷變化發(fā)展的過程，因此，在實際操作過程中，要善于靈活應變。面對變化，要有決斷和處理問題的能力，及時找出問題的根源和癥結，確保改進措施能夠有效地實現。與此同時，還要注重團隊內部的溝通和協(xié)調，保持良好的心態(tài)和狀態(tài)，讓企業(yè)在競爭中保持活力和生命力。
總之，績效改進不是一蹴而就的過程，需要所有成員的共同努力和不斷探索，力求達到更高的效率和質量。希望以上心得體會可以對正在進行績效改進的各位同仁有所幫助，讓大家共同推動企業(yè)的發(fā)展，實現更大的收益和價值。
績效改進計劃篇三
績效考核改進計劃
在績效管理考核的過程中，明確了績效管理的目的是通過梳理管理方式、方法等問題，鋪設管理者與員工合作的途徑，幫助員工和改進績效。通過考核和調查發(fā)現，盡管大多數人在對績效管理、的認識都有提高，但在實際行動中按照績效管理的要求去做的管理者卻很少?？冃Э己私Y束后，績效管理就像上級交辦的臨時任務一樣，已經告一段落，束之高閣了。幫助員工和企業(yè)改進績效也成了一句口號，不能付諸實施。
因此我們根據考核結果和本公司實際情況制定了績效改進計劃。
績效改進計劃是績效考核的后續(xù)應用階段，是連接績效考核和下一循環(huán)計劃目標制定的關鍵環(huán)節(jié)?？冃Э己说哪康牟粌H僅是作為確定員工、獎懲、晉或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的，為實現這一目的我們制定了績效改進計劃。
績效改進的形式多種多樣，但其過程大致上可以分為以下幾個步驟：首先，分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題;其次，針對存在的問題，制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效的實施，如個性化的培訓等;再次，在下一階段的績效輔導過程中，落實實施已經制定的績效改進方案，盡可能為員工的績效改進提供知識、技能等方面的幫助。
實際工作中，通過以下措施，切實幫助各級主管制定對員工的績效改進方案。
一、廣泛開展培訓工作，將培訓重點放在各級主管人員之上。
在績效管理推動的過程中，各級主管和員工普遍反映對績效管理四個階段的相互關系不了解，以致影響了績效管理工作的推動。對待績效考核結果的應用也是這樣，各級主管對績效結果的應用知之甚少，對績效改進的操作過程較為模糊，因此無法將結果應用到實際工作中去，使得績效管理停留在了表面。
有鑒于此，需要廣泛開展培訓，著重是對各級主管的培訓。培訓內容包括績效管理的基礎知識、流程和應用技巧等方面。培訓的目的是澄清各級主管對績效管理的錯誤及模糊認識——績效管理并不是給其增加額外工作量，只是為了管理工作更好;績效管理不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是地去發(fā)現、評價員工的業(yè)績和能力，進而有針對性地幫助員工提高;平時雖然需要投入大量的時間和精力在績效輔導和溝通上，但它卻能防患于未然，給企業(yè)帶來長遠效益。通過培訓，首先提高各級主管的對績效改進等內容的認識。
二、通過公布績效，明確關的`獎懲措施，從制度上保證績效改進的實施。實施績效管理的過程中，出現了“走過場”的敷衍現象。因此要從制度上明確獎懲，獎勵那些能為員工考慮，制定績效改進方案的管理人員，懲處那些雖經培訓卻仍然敷衍了事的管理人員。同時，對于那些不適合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的調動。
另外，在制定績效改進方案和實施過程中要注意以下幾個問題：
1、績效改進方案一定要有實際操作性，要有“行動步驟”。如果停留在理論上的話，改進方案根本沒有存在的必要。根據員工現在的發(fā)展水平，績效改進方案的指導性一定要強，最好是能詳細到具體的每一步驟?，F在的規(guī)范化管理比較欠缺，通過績效改進方案，也能為以后實行規(guī)范化管理打好基礎。
2、績效改進方案也要符合“smart”原則。
績效改進方案是指導績效改進實施的標準，因此一定要有可操作性。其制定的原則也要符合“smart”原則(smart原則?s即specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng);?m即measurable，代表可度量的，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;?a即attainable，代表可實現的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;?r即realistic，代表現實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;?t即time-based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。?smart是確定關鍵績效指標的一個重要的原則。)做到具體、可衡量、可達到、相關聯(lián)和有時限。這是制定任何一個方案都必須考慮的原則。
3、績效改進方案可以與計劃目標制定相結合，也可以獨立制定，目的都是為了員工的績效提高。計劃目標的范圍較大，既包括了以前做得好的日常工作內容，也包括了需要提高的改進內容。與之相比，績效改進方案雖然也是根據上一階段績效考核結果而制定的，但其更具有針對性，是著重針對績效低下的原因而制定的。在實際工作中，由于時間等因素的限制，可以將制定績效改進方案與計劃目標相結合，通過一份計劃反映績效改進方案。
4、績效改進方案的形式可以多樣，但關鍵是要控制過程，給員工以指導。
任何方案都需要付諸實施，績效改進工作可以有各種各樣的方案，但是改進的過程只有一個。績效改進能否成功，關鍵就在于是否能控制改進的過程。只有各級主管在過程中給予員工指導和幫助，修正改進方案，才能保證績效改進的效果。
盡管績效改進是各級主管要為員工考慮的事，但各公司行政人事部門在績效改進工作中也應該完成其配合的工作：
1、整理、匯總、分析員工的績效考核結果，指導各級主管開展績效改進工作。?員工績效考核結果的初步分析，需要行政人事部來完成。在各級主管對績效改進尚不了解的情況下，就需要行政人事部牽頭，給出相關分析，指導各級主管開展績效改進工作。
2、組織相關培訓。一方面，需要行政人事部組織各級主管進行培訓，以提高其對績效改進理論的認識，另一方面，根據各級主管制定的員工改進方案，有針對性地組織，以提員工的專業(yè)知識、技能。
3、評估績效改進工作。由于是績效管理工作的主要推動部門，因此，行政人事部要配合各級主管，評估改進工作的實施情況，以便于查漏補缺，在下一階段修正績效改進方案。
績效改進是績效管理過程中的一部分，與績效管理相似的，也是一個連續(xù)循環(huán)、不斷提高的過程。它是企業(yè)、各級主管幫助員工提高工作績效的一個過程。如果能將績效改進工作做到實處，那就能激發(fā)員工更大的工作激-情，績效管理工作也有了成功的保障。
因此我們公司的績效考核工作，必須按照以上要求進行改進，確保我公司的安全績效考核有一個實質性的發(fā)展，安全績效逐年上一個新臺階。
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績效改進計劃篇四
序言：
在如今高速發(fā)展的社會中，企業(yè)的經營管理方式也在不斷地完善、創(chuàng)新與升華。其中，績效改進是目前最為主流的一種經營管理理念，意味著持續(xù)對工作、流程、業(yè)務、團隊等方面進行深入的評估和改進。而今天，我就將與大家分享我在工作中學習和實踐績效改進的心得。
第一部分：認識績效改進
在進行績效改進之前，首先需要了解什么是績效改進，其概念是指通過對企業(yè)的業(yè)務流程、團隊協(xié)作、員工績效等關鍵指標進行定期評估和改進的一種管理方式。這不僅可以幫助企業(yè)梳理工作流程，還能夠促進員工學習、提升績效，并最終增加企業(yè)的效益。因此，企業(yè)應該重視績效改進。
第二部分：實踐績效改進
在工作中，我通過對自身工作流程和工作方法的反思和總結，發(fā)現了自己的一些不足之處，并開始進行糾正。在此基礎之上，我利用績效評估表來對自己的工作績效進行量化的評估，并參照評估表中給出的建議進行改進，例如更改工作流程，優(yōu)化工作方法，提高業(yè)務能力等等。這些改進措施使得我的工作更加高效，運營更加順暢。
第三部分：引導團隊改進
在團隊管理方面，我也積極地引導團隊成員學習和實踐績效改進。我們制定了一些可量化的團隊績效指標，如團隊的日常工作成果、任務完成時間、工作流程優(yōu)化等等。通過團隊績效評估，我們發(fā)現許多存在的問題并進行改進，同時也提升了團隊成員的工作能力和水平。
第四部分：推行績效文化
除了制定績效指標，推行績效文化也非常重要。這意味著讓每個員工知道如何通過績效改進來增強自身競爭力，以及如何使企業(yè)能夠更加有效地實現目標。因此，我和我的團隊在員工日報、員工培訓等場合均推行了績效文化，通過宣傳和實踐來延伸并鞏固績效改進的理念。這為企業(yè)積極營造了一個高效的工作氛圍。
第五部分：績效改進的反思
最后，在進行績效改進時，應該始終保持一顆持續(xù)學習和不斷進步的心態(tài)。在實踐過程中，也應該善待自己的工作過程和結果，發(fā)現問題并及時解決。同時，要多與人溝通，多接受他人的意見，以改進自身。
結語：
總之，在今天飛速發(fā)展的時代背景下，我們應該不斷地去思考如何提高我們的工作效率，提升我們的績效能力。我相信，通過不斷實踐和學習，我們一定能夠在工作中不斷提高自身績效，從而促進企業(yè)的發(fā)展。
績效改進計劃篇五
1、考核應與崗位職責掛鉤
在績效考核中，需要針對不同崗位的職責特點，采用不同的管理考核角度。有的組織，領導本身對員工的崗位定位模糊不清,北京大學總裁班，這個員工應做哪些工作，他的職責是什么，他的工作對組織的意義和作用怎樣，領導都不清楚，如何評價員工更無從知曉了。這種情況下，首先應該梳理崗位和職責，否則績效考核失去了基礎和依據。還有的雖然有對員工進行定崗，崗位也有明確的職責要求，但對員工的績效要求卻大大超出其職責范圍，這樣，員工同樣會覺得不公平。再有一種情況是績效要求雖然明確，但是被考核者缺乏足夠的資源與權限。工作本身是應該做的，但實施起來要不斷地請上級批示，并協(xié)調很多其他的工作環(huán)節(jié)，即他的工作不是靠他一個人的`能力能完成好，如果考核的時候只看他的最終結果不問過程，這顯然也有失公平。所以，要實現績效考核的公正，明確的崗位梳理、權限匹配，順暢清晰的流程是先決條件。
2、考核指標要清晰，標準要分類
“考什么”是指考核的內容必須完整、有針對性，同一個組織下，不同部門之間的工作內容可能存在著很大的差別，不同崗位人員的工作標準、工作內容也有區(qū)別。例如業(yè)務人員的考核指標應該盡量量化、細化，可采用平衡計分卡法進行考核,北京大學總裁培訓，即以業(yè)務指標、財務指標、質量指標等為主要考核內容。管理人員的考核指標更側重于工作量、完成時限、工作質量、服務態(tài)度等等。只有考核指標清楚了，量化細化了，考核時才可以用數據說話，以事實為依據，很大程度上就能降低評價者的主觀意識。同時，考核指標還要考慮到工作的難易程度，例如對待從事開拓性業(yè)務的人員就不能將其業(yè)績作為主要考核指標。目前大多數組織的考核內容大都千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大、針對性不強，這很大程度地影響了考核結果的客觀性、公正性。還有不同崗位的人員之間要采用不同的考核標準，假如以一個直線經理的考核標準去考核一般辦事人員，那他多數是達不到要求的。
3、考核部門要明確，權限要下放
考核到底應該由誰來考，有的組織是由最高領導層定所有人員的最終考核等次，這樣顯然是不合理的，有失公正。因為最高領導層很難全面了解所有員工的工作表現，容易出現等次為優(yōu)秀的都是直線經理，這無疑會打擊一般員工的工作積極性,北京大學總裁研修班，從而導致問題員工的出現，最終使得整個組織的績效水平下降。因此考核權限應逐層下放，即一般員工的考核應該是直線經理的責任，也就是應該由直接上級負責下級的績效考核，由上下級共同討論，制定詳細的工作計劃，在實施的過程中對下級進行計劃跟進與指導，并記錄下關鍵事件;期末進行績效考核和面談。直線經理的考核才由組織的最高領導層負責。也有人認為考核是人力資源部的事情,北京大學培訓班，實際上人力資源部在考核中的角色定位為提供工具、培訓、組織、協(xié)調。人力資源部對考核的責任包括：設計、改進和完善績效考核制度，向直線經理宣傳、推廣考核制度的意義、方法與要求;督促、幫助各部門貫徹考核制度，并培訓實施考核的人員;收集反饋信息，包括存在的問題與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案;最后根據考核結果，制定人力資源開發(fā)計劃和進行相應的人力資源管理決策。
4、考核結果要反饋，要面談
只做考核而不反饋結果，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能，這是很多組織都忽視的地方。反饋的方式主要是績效面談，對于績效差的員工，因為談話具有批評性，且與隨后的獎懲措施相聯(lián)系，所以很敏感，但又是必不可少的,北大總裁研修班?？冃嬲剳龅綄κ虏粚θ?，績效差的員工，造成的原因可能有多種，如工作態(tài)度不良、積極性不足、缺乏訓練、工作條件影響等等，應將焦點置于以數據為基礎、以事實為依據的績效結果上，先不要責怪和追究員工的責任與過錯，盡量不帶威脅性。其次是談具體，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般評價，要拿出具體結果來支持結論，援引數據，列舉實例。最后通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應的改進計劃。只有這樣才能真正實現員工與組織的共同成長。
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績效改進計劃篇六
績效改進建議
目前，各大電信運營商都在逐步建立以關鍵績效指標(key performance indicator，以下簡稱kpi)為核心的績效管理體系，而且這套體系在運營商內部運用越來越廣，不僅運用于常見的財務指標考核，而且廣泛運用于市場開發(fā)、網絡運營及內部流程管理等領域，在企業(yè)經營管理中的重要性日漸突出。但是如何構建以kpi為核心的績效管理體系，對于電信運營企業(yè)往往無從下手，而如何高效運轉績效管理體系，就更加迷茫。因此，很多電信運營企業(yè)借助外部咨詢機構構建自己的績效管理體系。
那么，電信運營商引入以kpi為核心的績效管理體系的意義是什么呢?筆者根據多家電信運營商績效管理咨詢工作經驗，認為主要體現在以下方面：
(一)電信運營商之間的激烈競爭由來已久，為了在競爭中保持領先優(yōu)勢，必須持續(xù)改進企業(yè)整體業(yè)績，而以kpi為核心的績效管理體系能夠通過不斷改進員工個人績效來推動企業(yè)整體業(yè)績的持續(xù)改進。
(二)國內四大電信運營商作為上市公司，時刻面臨著股東對于公司業(yè)績的關注所帶來的壓力，公司經營層通過以kpi為核心的績效管理體系，能夠有效地將這種業(yè)績壓力傳遞至各層級管理人員和員工，讓全體員工共同承擔業(yè)績壓力。
(三)電信運營商在經營管理實踐中經常會遇到戰(zhàn)略無法有效執(zhí)行的問題，而以kpi為核心的績效管理體系是實現戰(zhàn)略落地的重要工具。借助價值樹或平衡計分卡等模型，能夠將公司整體戰(zhàn)略及目標層層分解為具體的、可執(zhí)行的kpi指標，同時通過績效管理體系的高效運轉，能夠保證這些指標得以實現，從而保證戰(zhàn)略的真正落地。
(四)國內電信運營商都是大型集團企業(yè)，下屬分支機構眾多，業(yè)務和人員規(guī)模較大，如何有效管控下屬分支機構及人員是擺在各企業(yè)面前的重大課題。通過建立并有效運行以kpi為核心的績效管理體系，能夠幫助集團總部抓住關鍵業(yè)績進行重點管理，從而有效控制和監(jiān)督下屬分支機構的經營運作情況。
以kpi為核心的績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環(huán)節(jié)在內一個完整并且不斷進行的循環(huán)。
績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環(huán)節(jié)，通過戰(zhàn)略目標的分解制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現“戰(zhàn)略制導”，員工和直接上級共同制定績效計劃，并就kpi考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數。
在績效實施階段，直接上級應該與下屬定期進行績效面談，及時了解員工的工作進展情況，通過定期的報告、報表和有關記錄等，收集和積累員工的績效數據，在必要的時候，直接上級給予員工指導或幫助，對員工偏離目標的行為及時進行糾偏，如有需要，進行績效計劃的調整。
在績效考核階段，直接上級依據平時收集和積累的員工績效數據，對照績效計劃階段制定的考核指標和標準，對員工的績效表現進行評價。由于績效考核是基于平時的事實和數據積累，依據績效計劃階段制定的kpi考核指標和標準進行考評，增強了考核的客觀性，從而減少了矛盾和爭議。
在績效反饋階段，直接上級和員工共同回顧員工在上一個績效期間的表現，就考核結果達成一致，共同制定員工在下一個績效期間的績效改進計劃和個人能力發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現和綜合能力，這也是下一輪績效管理循環(huán)的起點。
目前各大電信運營商在建立以kpi為核心的績效管理體系過程中主要存在以下四方面不足之處：
(一)重視績效管理體系中的考核環(huán)節(jié)，忽視績效計劃、實施和反饋環(huán)節(jié)。具體表現包括：
3、在績效考核結束后，上級對下級的溝通和反饋不夠，許多員工甚至不了解自己的績效考核結果，也不了解考核期內自己的工作表現有哪些優(yōu)缺點，應該繼續(xù)保持哪些優(yōu)點，如何改進缺點。
(二)kpi指標設置不合理，具體表現包括：
1、未建立有效的考核指標分解方法，沒有將上級公司的要求和企業(yè)自身的實際情況有效結合。上級公司下達的kpi考核指標通常是全國統(tǒng)一的(如中國電信，中國移動給各省公司的考核指標體系)，這種全國統(tǒng)一的考核指標體系不能顧及各個地區(qū)經濟發(fā)展水平巨大的差異帶來的市場需求差異，各地分支機構無法從中發(fā)現真正的市場需求和發(fā)展方向。
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績效改進計劃篇七
績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業(yè)的目標。在企業(yè)中進行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統(tǒng)一的認識。
績效考核是現代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現的管理系統(tǒng)，是指主管或相關人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。
公平是確立和推行人員考績制度的.前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應有的作用。
考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設?？伎儾粐?，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果?？伎兊膰栏裥园ǎ阂忻鞔_的考核標準;要有嚴肅認真的考核態(tài)度;要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經營組織的指揮機能。
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民-主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。
人事考評應當根據明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情-色彩。
考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
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績效改進計劃篇八
第一段：引言（200字）
績效改進是現代企業(yè)管理中的一項重要任務，對于提高企業(yè)運營效率和員工績效具有重要意義。近期，我參與了公司的績效改進項目，并收獲了許多寶貴經驗和體會。在這篇文章中，我將分享我在績效改進過程中學到的一些重要觀點和方法，并闡述實踐中的心得體會。
第二段：重視目標制定和溝通（200字）
績效改進的關鍵環(huán)節(jié)是明確和明晰的目標制定，以及與員工進行清晰有效的溝通。在我們的績效改進項目中，我學到了一個重要的觀點，那就是目標應當具有可量化和可衡量性。這樣一來，我們能夠更好地評估和分析績效，并提出改善方案。此外，溝通也是至關重要的。我們通過集體會議、個別面談和團隊分享等多種形式的溝通，確保每個員工都能理解績效目標并意識到自己在其中的重要作用。值得一提的是，溝通不僅要做到及時和明確，還要以互動和開放的方式進行，以便員工能夠提出自己的想法和困惑，從而更好地參與改進過程。
第三段：建立有效的績效評估體系（200字）
績效評估是績效改進的核心環(huán)節(jié)之一。在我們的實踐中，我們嘗試了不同的評估方式，例如360度評估、關鍵績效指標（KPI）和行為規(guī)范評估。通過這些評估方式的使用，我們能夠更全面地了解員工的績效情況，并針對性地提出改進措施。此外，我們還嘗試了定期跟蹤和反饋機制，及時向員工提供績效評估結果和改進建議。這種溝通機制的使用可以增加員工對績效改進的參與度，并激發(fā)他們的積極性。
第四段：激勵與培訓的重要性（200字）
激勵和培訓是績效改進過程中的兩個重要方面。我們公司通過設立獎勵機制和制定個人發(fā)展計劃，激勵員工實現績效目標。同時，我們也重視員工的培訓和發(fā)展，為他們提供必要的知識和技能，以適應企業(yè)的發(fā)展需求。通過激勵和培訓，我們發(fā)現員工的工作積極性和績效水平得到了顯著的提升。在實踐過程中，我們也意識到，激勵和培訓需要針對性、個性化，并與績效目標相一致。
第五段：總結與展望（200字）
績效改進是一項持續(xù)的過程，需要不斷地總結經驗教訓，進行改進和創(chuàng)新。通過我們的實踐，我們認識到目標制定與溝通、績效評估、激勵與培訓是績效改進的三個核心方面。在今后的工作中，我們將繼續(xù)強化這些方面，并嘗試更多的方法和策略，以進一步提高績效水平。我們相信，隨著績效改進的不斷深入，我們公司將能夠實現更高的運營效率和員工績效。
績效改進計劃篇九
隨著我國市場經濟體系的不斷完善，市場化進程的加速，作為建筑施工企業(yè)的中鐵一局電務公司一直站在市場經濟的風頭浪尖上，激烈的市場競爭，使勞動密集型企業(yè)的建筑施工企業(yè)盈利空間越來越小，這給企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。
績效管理是現代企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，是控制成本的關鍵手段，同時，在加強團隊建設、提高員工素質、塑造核心力等方面都具有重要的意義。績效管理也是管理者為確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織的目標保持一致的過程，它是為了提高員工的績效從而提高企業(yè)的整體績效?？冃Ч芾頉Q不是簡單的考核，它是管理者和員工共同為達成組織目標而一致努力的過程，它包含了管理的計劃、組織、領導、控制的所有基本職能。
電務公司2017年度推行工資制度改革，改使用多年的“崗位技能”工資制為“動態(tài)崗位績效風險”工資制，績效管理作為配套措施全面引進公司，現處于持續(xù)改進和不斷完善階段。本人現根公司績效管理的現狀，分析存在的問題及談談對績效管理的改進建議。
一、公司績效管理的現狀
客觀地說，我們本著“邊推進，邊完善”的原則，公司對本部各部門及員工、所屬基層單位都已實施了績效管理，通過幾年的實踐，管理體系已初具規(guī)模，并已經取得了一定的階段性成果，主要體現在：
1、公司領導高度重視，形成了以董事長、總經理牽頭的績效管理領導小組。下設績效管理辦公室及績效考評小組。明確了績效管理小組及各職能部門在績效管理中的工作職責。
2、績效考核內容采用量化指標與計劃指標相結合的目標管理考核形式。
3、績效考核評分以績效考核分數與滿意度調查結果相加的綜合考核辦法進行初步評分，績效管理領導小組最終確定考核分數，充分體現了績效考核的公平、公正原則。
4、對本部員工采用360度考核及強制分布（15%優(yōu)秀、35%良好、45稱職、5%需改進）的評分考核方法，避免了分數集中，考核結果過于平均的問題。
5、績效考核分數同年終獎勵掛勾，并做為工資晉級、職位晉升、爭優(yōu)評優(yōu)的重要依據，激勵員工增長自身績效。
二、公司績效管理存在的問題
1、員工對績效管理認識不清
大吉了。其實人力資源部在績效管理中只起到組織協(xié)調、收集信息、提供技術支持的作用，而績效管理的真正主體應該是各單位的管理人員，換句話說績效管理這個工具其實是給管理者用的，他們承擔著給下屬制定績效計劃、進行績效輔導、評估績效結果的重要責任。
2、績效管理的流程不全
在實際工作中，大多數員工只關注績效考核最終的分數或等級，只實施了“績效計劃——績效考核”簡單的過程，實際上完整的績效管理是指“績效目標制訂——實際績效監(jiān)控和指導——績效評價——績效改進”這樣一種良性的pdca循環(huán)?？冃Ч芾碇凶顬橹匾膬热菔枪芾碚咄ㄟ^績效管理過程來不斷發(fā)現問題、解決問題、改進工作。一個規(guī)范的績效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作周期結束的時候才填填表做個評價就完事的。而且，它要求管理者必須與下屬共同制訂下屬在下一年的總體工作目標以及某個階段的具體工作目標，同時，各職能部門在工作過程中還要時刻關注、記錄以及評價下屬企業(yè)各階段的業(yè)績，隨時準備提供達成目標績效的各種幫助和指導。
3、績效管理的跟蹤反饋不足
在整個績效管理工作中注重于績效考核工作，忽視了績效管理的跟蹤和反饋工作。由于對每個員工的考核評分情況處于相對保密狀態(tài)，容易讓人對考核者產生質疑，進而對考核公開性有質疑。由于績效考核結果沒有及時反饋，被考核者的工作行為或方式得不到及時地修正，因而對員工的改進績效沒有明顯的促進作用。
4、績效考核關系不夠合理
目前公司績效考核采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正、公平，但是也存在一些不利的方面，考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，對員工或企業(yè)的實際工作了解不夠全面。
5、績效管理申訴與評估系統(tǒng)不健全
績效考核評估后，員工對績效考核存在的疑問沒有很好的平臺給予支持，同時對每次績效考核的實施尚未進行全面的評估，這將會使得今后的績效考核千篇一律，對績效考核存在的問題，不健全的機制得不到合理的改善。
三、針對公司績效管理現狀和問題提出的解決措施
1、加強培訓，提升員工對績效管理的認識
如果沒有意識到績效管理的最終目的，重視程度不夠，那績效管理就很難推行。所以在實施績效管理之前，要重點對各單位管理者進行集中培訓，讓員工意識到績效管理其實是自己的一項很重要的本職工作而不是加在身上的額外負擔，同時給管理者和員工提供必須的知識和技術培訓以使他們具備承擔相應責任的能力。
2、建立目標明確的績效管理計劃
績效考核類別，這樣就把整個績效管理定義得非常清楚。一份完整的績效考核方案是績效管理計劃得以貫徹實施的關鍵，績效管理計劃要充分明確以下流程：公司戰(zhàn)略目標——績效管理模型——績效方案——績效管理控制——績效目標評估——績效考核結果的運用。
3、績效考核實行過程控制
過程控制在于三個環(huán)節(jié)：溝通、監(jiān)督和指導。績效溝通在于改善及增強考評者與被考評者之間的關系。制定績效目標，一定要由考評者和被考評者經過充分溝通，雙方共同確定和完成；實施績效計劃，部門負責人應就績效計劃的內容，與員工保持適時的溝通，輔導幫助他們不斷提高能力，提升業(yè)績。其次，通過多種監(jiān)測手段，了解和掌握被考評者的工作態(tài)度、進度和質量，分析和確認被考評者的強項與弱點，幫助他們改進工作。
4、實行全方位績效評估，考評結果公開
績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過評估者與被評估者之間有效的雙向或多向溝通，依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷的基礎上形成考評成績。對量化指標堅決按照量化目標評分，對不能量化的指標采用全方位評估，通過由被評估者自己、上司、同事等全方位的各個角度來了解個人績效情況。全方位績效評估要設定不同考核比例權重。對個人評估以直接上級評分為主，對部門以民主互評為主。其次，績效考核結果必須公開公示，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結果。
5、建立建全績效反饋機制
績效反饋是績效考核周期最后的環(huán)節(jié)，績效面談是績效反饋的主要方式。績效面談不僅僅是告訴員工一個考評結果，更重要的是要告訴員工為什么會產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效以及下一階段的績效改進。
四、結語
績效管理是一個逐步改進和發(fā)展的循環(huán)過程，我們必須在一個階段之后對過去一段時間所使用的績效管理體系進行診斷，使之不斷得以完善。我們堅信，有公司領導對績效管理工作的高度重視，通過公司全體同仁的共同努力，電務公司的績效管理工作會得到持續(xù)改進，通過員工績效的提高從而確保公司的整體績效的提高。
績效改進計劃篇十
案例
a企業(yè)為一家網絡公司，近日hr正為銷售部經理李強辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經理是一位剛升職一年的新干部。去年此時正是李強走馬上任的時候，李強在沒被任命為銷售部經理之前是入司兩年、業(yè)務水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的“it產品銷售網絡圖”，因此而深得總經理的氣重。同年總經理力排眾議、破格將李強提升為銷售部經理。上任伊始，由于其原業(yè)績并非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。李強并沒有畏縮不前而是根據自己的想法和掌握的市場時間、狀況，重新制定了吻合市場需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業(yè)績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認同，在一年的時間內將原有的銷售業(yè)績猛增了近80%。年末，李強與其下屬均得到了公司的表揚，李強的下屬們都得到了“價值不菲”的紅包，而李強本人卻僅僅得到了一個“不大不小”的紅包。李強心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應達到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經理提出異議，而總經理則以“做為部門經理，提高本部門業(yè)績是份內之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李強辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經理，其薪金也隨之增長了兩倍。
分析
本案例中，作為企業(yè)銷售部經理的李強離職，且跳槽到競爭對手那里，對于企業(yè)而言是一次十嚴重的事件，而這一事件所產生的負面影響遠不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。
從表面上看來，是因為李強認為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業(yè)與李強本人之間的“雙遺憾”。其實，本案例就像海面上的冰山一樣，浮于海面之上我們一眼可見的往往是事物的面表，而深植于海底的山基才方顯事物的本質。那么，就讓我們一起潛入深海，來看一看這場優(yōu)秀員工流失案例的本質所在。
問題一?績效考核的標準不明確
因此，作為一家企業(yè)或單位，我覺得做好一個完整、公平、透明的績效考核時很必要的，只有做到獎罰分明，才能激勵員工朝正確的方向努力，為企業(yè)帶來更大的利益。相反則會挫傷員工的積極性，甚至像李強這樣的人才流失到競爭對手那邊，這樣對企業(yè)來來說真的損失很大。
問題二?績效溝通方面的疏忽
李強得知自己的紅包比手下員工少的時候有提出異議，說明李強有去和總經理進行績效溝通，了解為何自己所得的紅包這么少?？墒牵偨浝斫o的答案是“做為部門經理，提高本部門業(yè)績是份內之事”，以此來解釋，明顯這是缺乏有效的績效溝通，對于李強和總經理都有一定的責任。
因此，作為一種績效考核后的績效反饋及溝通是很重要的?；谏厦婀緵]有一套較完善的績效考核制度，必然產生有人對績效考核存在異議?？偨浝硪矐撝廓劷鹗呛涂冃Э己藪煦^的，并且要做好相應的準備(如何與員工進行有效的績效溝通)。當李強對總經理提出異議的時候，總經理應該和他做一次有效的績效溝通，而不是應付了事，簡單的打法李強。首先，要肯定李強上任這階段確實取得很不錯的業(yè)績，然后與李強探討工作中的不足之處，聽取李強的觀點。最后，因為此次獎金已經下發(fā)完畢了，可以對李強的表揚的同時給予承諾。這樣李強就不會覺得委屈，覺得自己的付出沒有得到認可，并且有總經理的承諾會更加努力爭取實現下一個突破。
績效改進計劃表：
計劃采取的措施 執(zhí)行者? 計劃實施日期? 實際實施日期? 取得的成果
1.人力資源部收集相關資料，制定一套較完整的績效考核制度
人力資源部 11月25日? 12月2日——12月22日
使得考評者對考核制度進一步了解，做到考核有依據，提升考核的科學性和公平性
3.企業(yè)員工座談會 公司全體員工? 12月30日? 12月30日
促進公司上下級的溝通，對年度優(yōu)秀員工進行表彰，激勵員工，同時提升員工對企業(yè)的歸屬感。
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