讀后感是加深對書中人物、故事情節(jié)以及主題思想的了解和思考的重要手段。寫讀后感時，可以適度運用一些修辭手法和寫作技巧，讓文章更加生動有趣。3.小編為你整理了一些精選讀后感范文，希望能給你帶來一些啟發(fā)和靈感。
企業(yè)變革的讀后感篇一
中國自改革開放30多年以來的發(fā)展，取得了一系列的成就。但是是什么力量推動改變，主導改變，而這樣的經濟發(fā)展又是怎么樣起步的呢，中央領導人的一系列破土改革是怎么樣引導經濟從一個封閉的、計劃的社會邁向市場化的呢？盡管知道大部分的過程是曲折，不為大部分人所知，而直到我閱讀了《變革中國：市場經濟的中國之路》，才對這30多年的驚天巨變有了些許感慨與體會?！蹲兏镏袊?市場經濟的中國之路》是新制度經濟學鼻祖、產權理論的創(chuàng)始人、102歲的諾貝爾經濟學家得主科斯講述的一個有著中國特色的獨特故事。在過去30年里，中國從一個市場和企業(yè)精神被禁錮而貧困潦倒的國度，成功地轉型為一個市場開放、私企盛行的全球經濟重鎮(zhèn)。改革伊始，中國領導人痛定思痛，解放思想，實事求是，在堅守社會主義立場的同時，官方和民間改革并舉，共同打造“中國特色社會主義市場經濟”?！蹲兏镏袊?市場經濟的中國之路》向世人揭示這一切的來龍去脈。展現(xiàn)給了中國走向現(xiàn)代市場經濟的曲折險途和波瀾歷程。作者以實地調研為基礎，參考國內外眾多文獻，根據(jù)多年對中國經濟發(fā)展的跟蹤觀察和對市場經濟的長期理論思考，直筆而書，成就中國改革一家之言。
首先，值得一提的是改革過程中的“雙軌結構”。
所謂“雙規(guī)結構”是中國經濟成功離不開自下而上的“邊緣革命”。這一點與我們看到了歷史書本里面沒有說到的。在這本書里一共提到了4次“邊緣革命”：家庭聯(lián)產承包責任制、個體戶、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和經濟特區(qū)。這些確定“產權”的活動，其實苗頭都出現(xiàn)在1978年之前，而且各地都已經偷偷摸著石頭過河了。偷偷試行的原因太多了，同時也取得許多發(fā)展，并且這些偷偷摸著石頭過河的舉動最終也得到了肯定，為改革開放貢獻了巨大的力量。但是我們不能僅僅就停留于表層，因為盡管有許多的成形的活動，如果忽視了自上而下的政府作用，恐怕也無法切實理解中國改革的真實過程。這本書中的歷史經驗考察也表明，改革并不是一個上層突然施加就能成功的活動，而是有一定的延續(xù)性，畢竟中國地域遼闊，存在著太多的無知。而接下來的試點推廣，漸進改革，是中國人耳熟能詳?？墒菍⒌胤綄嵺`慢慢推廣，也并非易事。
要知道接受新事物的過程不是一觸而就的。于是這就更好理解了陳鄧兩大思想派別的思想爭執(zhí)給了改革一個緩沖時期，正是這樣的緩沖時期正真給中國現(xiàn)在的經濟發(fā)展埋下了基礎?？梢哉f，在中國那個時代的“雙規(guī)結構”為中國的經濟改革指明了方向，鋪平了道路，但是同時不可否認上級領導人的認真斟酌。一面是人民群眾的渴望擺脫貧窮，一面是中國必需堅持發(fā)展，于是就在這樣的特定的歷史時代，中國領導人邁出了許多重大意義而踏實的步子。
接下來是對“地方競爭”的分析得到的體會。
對“地方競爭”進行分析，或許有助于理解科斯和王寧想說的中式資本主義的“雙軌結構”，盡管作者們并沒有刻意強調這一點。“地方競爭”這一概念經張五常的傳播而廣為人知，大意是說地方政府就好比是稅收承包公司，1994年分稅制改革后，地方交了中央的之后所得的更多份額可以留給地方，這就促成了地方追求經濟增長的激勵。所以各地都有追求經濟增長的積極性，而一份好看的gdp或也有助于地方行政長官的升遷。盡管很難說經濟績效決定了所有官員的升遷，因為這還同樣取決于中國傳統(tǒng)中深嵌的人際關系網(wǎng)絡以及共產黨長期累積的但并不透明的干部培養(yǎng)制度，但地方經濟差的官員被提升的機會將大大減少。這樣一來，不同地方之間就展開了競爭，從整體上來看，推動了中國經濟的增長。
這在改革初期實際上起到的重大作用不僅僅只是推動了中國經濟的發(fā)展，更多地為當時未知的社會提供了更多地機會。這個競爭在我們今天開來視乎是一個開始，因為在缺乏市場的時代里，大概絕大部分人還不能意識到競爭的重要性。最后，也是收獲最大的一點，思想決定一切。
縱觀新中國成立以來，思想的堡壘經歷了一系列的創(chuàng)新與改革。從固守在毛澤東思想下的絕對社會主義體系，到十一屆三中全會以后形成的鄧小平理論體系以及之后的“三個代表”和科學發(fā)展觀，這些思想的變革為我們的社會帶來了許多變革。不可否認，在毛澤東經濟時代下，共產黨人的內心對未來充滿了迷茫，但是精神上卻十分滿足，無一不信奉馬克思主義。于是借助了蘇聯(lián)的發(fā)展模式，自己搞起了經濟發(fā)展，但是我們現(xiàn)在的眼光看待當時，這種借鑒其實只是片面的馬克思主義理解。然而片面的馬克思主義的觀念并不僅僅體現(xiàn)在經濟上，更加致命的是嚴重地侵蝕著社會反思自己錯誤的過程，于是社會的基本問題不能被發(fā)現(xiàn)，經濟不能高速發(fā)展的現(xiàn)實沒有被發(fā)現(xiàn)，甚至連最初堅持的實事求是都忘記了。這樣的格局直到十一屆三中全會才被打破。
在以經濟發(fā)展為目標的開始后，改革序幕自此拉開。但是要知道，經歷了這么長時間的洗禮，在被如此僵固思想統(tǒng)治下的共產黨員，要怎樣去面對自己過去崇拜了那么就的思想竟然是錯誤的呢？這個時候鄧小平指出的“實踐是檢驗真理的唯一標準”化解疑惑，為正真大刀破斧的改革鋪平了道路。曲折的道路卻并沒有因為這樣理念而變得平坦。黨內以及社會的輿論還在進行著，改革的阻力重重，到處有人被抓，到處有人被質疑，在這個階段“走資”還是存在，“走資”還是在被打倒。但是毋庸置疑這個時候的中國只要給一絲的希望，就會為著生活而無比努力的奮斗著。而我們的偉大領導人卻在這樣的時刻始終站在以經濟發(fā)展為中心，堅持對外發(fā)展的原則，逐漸以一種糾正、一種緩和的呼聲不斷的將一項又一項改革推進，并最終取得了勝利。
然而在現(xiàn)在看來，處于改革開放發(fā)展瓶頸的中國，決策者也必須意識到之所以目前的決策質量低下，與思想市場發(fā)育不足、競爭不充分有很大的關系。而思想市場之所以匱乏，又恰是因為對思想進行了嚴格管制所致。經濟增長依賴資本、稟賦要素例如土地等、還有勞動力。而在資本和要素投入邊際收益遞減的情況下，附著在勞動力身上的人力資本拓展，卻能夠帶動經濟的新增長。尤其是其中企業(yè)家精神的發(fā)揮，更是熊彼特器重的“創(chuàng)新”的源泉。創(chuàng)新要被激發(fā)出來，要形成持續(xù)不斷的創(chuàng)新，源頭必須有活水，而思想恰是這源頭活水。盡管gdp高速發(fā)展著，經濟沒有因為全球的金融危機受到多大的影響，但是經濟被后的危機以及我們的產業(yè)轉型問題等等問題。我們的思想應該創(chuàng)新，我們的改革還得繼續(xù)。
時代在發(fā)展，我們都在憧憬著中國未來的發(fā)展，憧憬著十八屆三中全會到底可以給我們帶來什么樣的變化。
企業(yè)變革的讀后感篇二
目前，我們公司面臨著重大的發(fā)展機遇，發(fā)展與機遇并存，對我們工作能力和管理能力都提出了挑戰(zhàn)，我們的工作如果每天都有一些進步，都會對公司的蓬勃發(fā)展一個有力的推動。作為一個部室主任，如何更好的完成公司交給的任務，帶領部室的員工努力的工作，是我經常思索和研究的問題，也存在一些疑問和難題。通過學習余世維博士主講的成功經理人的管理藝術—《企業(yè)變革與文化》報告后，使我深深的意識到本部門的管理工作有許多需要加強的地方，下面按照余世維博士的報告結合自己的工作進行分析，使我受到很大的啟發(fā)。
在余世維博士的報告中以貝爾.阿爾卡特公司為例，講述一個公司不可能沒有文化，一個公司不可能完全不知道文化是什么，只能說我們有哪些地方需要補強，就是還要再加強一下，或者說我們原來有這個文化，慢慢的就不見了，我們在企業(yè)發(fā)展中間面臨很多激烈的競爭，需要多補強這種文化。對于一個公司是這樣，對于一個部門更是這樣，正如余世維博士所說的，一個企業(yè)要想在競爭激烈的市場環(huán)境中獲勝，就必須不斷的補強自己不足的地方。那作為一個部門，同樣得需要補強自己存在的不足，才能形成強的凝聚力、執(zhí)行力的團體。
要做到及時與快速。這是指決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速。作為一個部門負責人一旦接到公司的任務，必須快速拿出實施方案，將方案實施中遇到的問題及時反饋完善，并及時推動方案的實施與落地，抓住快速發(fā)展的時機，保證任務的順利完成。正如余世維教授所說的：我們比對手快一個月、快一周、快一分鐘，哪怕快一秒鐘，我們就獲得勝利。我國改革開放的總設計師鄧小平曾說過，我們的改革是摸著石頭過河，意思是說，改革發(fā)展是一個新生的事物，我們沒有任何經驗和成功的模式來汲取借鑒，我們要變發(fā)展邊摸索，不要貽誤戰(zhàn)機。同樣我們接到公司的任務后，要決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速，哪怕比競爭對手快一秒鐘，我們的勝算就高一籌。
在我們單位有許多年輕的員工，工作積極性也特別高，或多或少的存在看重自我發(fā)展的想法，針對這種情況，我在做他們思想工作的時候，要求他們把自我發(fā)展與企業(yè)的振興聯(lián)系一起，在為企業(yè)做貢獻的過程中獲得自我發(fā)展。在以后的管理中，要加強對員工主動與進取的教育。在工作中培養(yǎng)競爭與取勝的心態(tài)，不斷要求自我調適與自我發(fā)展。一個人不應問公司能給我什么，而應問自己給公司做些什么，自我調試自我發(fā)展，培養(yǎng)取勝的習慣。每天都要求自己有一點進步，做同樣的事情一定要做的比上次更好，這樣日積月累，離成功的距離會越來越近。
余世維在報告中講到，在工作中，還要做到變通與簡化。凡事都盡可能的簡單跟靈活，做工作不要拘泥于固定的模式與思維，不要一動就說過去就是這么做的，即使這樣工作十年、二十年仍舊是這個樣子，不會有多大的進步。我在和員工交流的時候總是提出：每天都有一點收獲，每件事都要有一點改進。做工作就應該用心去做，一件事情交給我，應該怎么做，應該考慮的周到些，如果這件事由別人來做，會做到什么效果，而自己做會有什么沒考慮到的地方。吸收別人的方案的優(yōu)點，彌補自己沒有考慮到的地方。每天都有一點收獲，每天都有一點改進，日積月累我們的工作就會不斷的進步，緊跟公司快速發(fā)展的步伐。
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企業(yè)變革的讀后感篇三
科斯與王寧所著的變革中國一書，淺顯宏觀地闡述了三十余年來中國經濟發(fā)展之路。
中國經濟到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個模樣的？在這本書中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經濟發(fā)展有兩個推動力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒想到。
中國農村的經濟，在上世紀七十年代開始悄悄變革。早在小崗村實現(xiàn)聯(lián)產承包之前的幾年，全國各地均已經出現(xiàn)了類似的情況。只不過，小崗村最出名罷了。實行家庭聯(lián)產承包，就等于承認人民公社的失敗，承認集體主義的失敗。只要我們承認人性是自私的，我們就不得不看到，產權明晰才是私營經濟快速發(fā)展的必由之路。而隨后在八十年代涌現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關于姓社姓資的爭議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問題，導致一批事實上的出資者在爭議中血本無歸，甚至鋃鐺入獄。
城市改革比農村改革則要復雜得多。國企改革造成了兩極分化：一批國企，利用壟斷地位開始牟取暴利，形成后來的利益集團。比如，電信、金融、電力、煙草、名酒……這些國企沿續(xù)了中國歷史上的一個傳統(tǒng)：專賣。早在接近兩千年前，漢代著名經濟學家桑弘羊先生就提出了這個觀點并付諸實施。武帝窮兵黷武，國家財政吃緊。怎么辦？桑老師指出，可以搞一搞鹽鐵專賣。于是乎，中國最早的一批壟斷型國企就此出現(xiàn)了。鹽鐵關乎百姓生活，在當時都是必須品。對此課以重稅，可以達到一種目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范圍之內。這是一種最不痛的課稅方式——或者說這是間接稅而不像土地稅那樣是直接加重農民負擔的，因為直接向農民征收稅賦容易引發(fā)農民反抗危及帝國安全。桑老師這一招的陰險程度有多深有多招人恨，看看他的下場就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因為經濟改革丟掉了性命。桑老師的犧牲，并沒有換取后來人的警醒。他天才的制度設計，被后人廣泛應用。比如今天，你無論到哪家電信公司辦業(yè)務，總會得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因為你沒有民營公司可選。加油就到兩桶油，油貴油賤定價權必不在你，你也沒有議價權，因為你沒有其他選擇——民營加油站也得從兩桶油進貨。你上哪家銀行存錢，人家也不會給你高利息——因為有銀行業(yè)協(xié)會管著吶，你不存放家里？一分錢利息沒有，還容易讓老鼠咬嘍。電價從來沒漲過是好事吧？不過你可能不知道，當年修三峽電站時，許給人民的是——每度電8分錢吶。茅臺牛吧，2000塊一瓶子，成本不過40塊，溢價2000%！憑啥？把私人的酒鍋子國有化，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實在是高。有什么樣的國民，就有什么樣的國家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。
沒有一次經濟改革是可以脫離政治而獨立存在的。改革開放，引進了先進和技術、人才、管理、思想。偉大的農民有樣學樣，干幾年工人就可以自己出來當老板，民營經濟就是這樣活潑潑地發(fā)展起來的。當今中國已經發(fā)展成為全世界第二大經濟體，我們賴以驕傲的，是一個數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂觀不起來了。如果從歷史的角度看，中國經濟的弱點昭然若揭。當19世紀的英國成為世界經濟的領頭羊，20世紀的美國成為世界經濟的超級大國時，他們不僅發(fā)明了大量新產品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經濟實力來自于創(chuàng)新與生產力兩方面的遙遙領先。
1851年，倫敦，水晶宮，第一次世界博覽會。英國產品以其力量、耐用性、質量，在幾乎所有領域都領先，無論是鋼鐵、機械還是紡織品。20世紀則見證了美國巨人的崛起，洛克菲勒，卡內基，福特，通用汽車，通用電氣，波音，ibm，可口可樂，寶潔，以及近年來的惠普、蘋果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個名單一直在增長。當日本在60年代末期成為世界第二大經濟體時，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產，馬自達，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國經濟總量達到中國的六分之一（只有4800萬人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。
與之形成鮮明對比的是，即使最具知名度的中國企業(yè)，例如聯(lián)想、華為，青島啤酒，海爾和吉利，在西方都不是家喻戶曉的品牌。中國在《財富》500強中排名前十的企業(yè)分別是：中國石化、中國石油、國家電網(wǎng)、工行、中國移動、中國人壽保險、中行、建行、中國南方電網(wǎng)和中國電信。這些企業(yè)，集中在能源與服務行業(yè)，受政策保護，沒有開放全球競爭。中國的生產型企業(yè)在全球具備競爭力，但大部分企業(yè)僅僅依靠低廉的生產成本打價格戰(zhàn)，在創(chuàng)新與提高質量方面，苦苦掙扎。由于創(chuàng)新乏力和缺乏獨一無二的產品，許多中國企業(yè)依賴訂單化生產——從海外市場接受訂單、貼上外國商標后銷售。因此，我們的生產被稱為“沒有產品的生產”。
改革開放解放了中國企業(yè)，使他們獲得了自由，坦然直面國際市場競爭。同樣在改革年代，中國的大學與自由和競爭卻漸行漸遠。中國的大學和整個教育體系依舊在政府的嚴格控制之下，在這里，中國市場化改革最嚴重的缺陷暴露無遺。只有在這里，我們才能找到中國經濟問題的癥結。2009年，錢學森臨終前提出了一個清醒異常的問題：為什么我們的學校總是培養(yǎng)不出杰出人才？事實上，教育改革并沒有帶來思想的自由市場。中國的教授實行計件報酬，收入由職稱和發(fā)表論文決定，變成了“發(fā)文機器”。而將學術動機與物質利益合二為一，是扼殺科學工作者創(chuàng)造力與原創(chuàng)性的有力工具。如果你知道無處不在的政府干預，就不難理解中國大學的平庸表現(xiàn)。在任何現(xiàn)代社會，最寶貴的財富都是那些擁有著批判性思維和獨立思考的人。缺乏自由的思想市場直接導致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國制造行業(yè)致命的軟肋。
企業(yè)變革的讀后感篇四
由全球金融危機引發(fā)的地產熊市給飛速增長的地產市場一計當頭棒喝量價齊跌信心喪失空置率居高不下一片哀鴻遍野盡管出現(xiàn)樓市小陽春但信心的恢復市場的穩(wěn)定行業(yè)的凈化企業(yè)的健康仍需假以時日。可以形成共識的是變化伴隨著機遇痛苦帶來了成長危機引發(fā)了變革。獨占資源、坐收漁利、不創(chuàng)造相應價值的地產暴利時代一去不返只有找準戰(zhàn)略定位、充分把握機遇、直面風險、并且走向規(guī)范化、精細化管理的優(yōu)秀企業(yè)才有可能鳳凰涅逢絕地而重生。
某地地產商人間流行談論“商鞅變法”，在這個時點，是一種個人愛好的偶然，也是地產企業(yè)管理變革的必然，實際上，商鞅變法大可類比地產企業(yè)此次面臨的管理變革，其中精髓之處，頗值得借鑒深思。筆者在這里拋轉引玉，對比分析，試圖管中窺豹，見其一斑。
一、以重構利益格局為變法之突破――以鎖定運營模式為變革之關鍵。
商鞅變法，順應了春秋末期社會結構的劇烈變化，在當時的歷史條件下，不適合生產力的生產關系亟待改變，變法呼之欲出，一方面是時勢造英雄，另一方面，變法推動了利益格局的重構。財富地位不再以血統(tǒng)論，而是以軍功和耕織成績論。廢井田，開阡陌，推行縣制，打壓了分散的奴隸主貴族的權勢，加強了國家的控制力，解放了平民和奴隸的生產力，刺激了底層人民的戰(zhàn)斗力，成就了秦國的“虎狼之師”。這是利益格局的大改變，也是對整個國家運行機制的一次改變。
同樣，身處劇烈變化的市場環(huán)境中，地產行業(yè)的重組、戰(zhàn)略定位的重新審視亦呼之欲出。分散的市場格局并不利于企業(yè)競爭力的提高，資源會進一步向利用效率更高，創(chuàng)造價值更優(yōu)的企業(yè)集中。地產市場的專業(yè)化要求進一步提升，上下通吃的香港模式會進一步向強調專業(yè)分工的美國模式轉變，這就要求現(xiàn)有的地產企業(yè)給自己找到精準的戰(zhàn)略定位。是做專業(yè)住宅開發(fā)商，還是向商業(yè)地產穩(wěn)步發(fā)展？是專注某些區(qū)域，還是向外擴張？是向投資商發(fā)展，還是強調某一環(huán)節(jié)開發(fā)能力，還是打通價值鏈，形成一條龍業(yè)務鏈條？無論如何選擇，專注會造就專業(yè)，盲從會導致平庸，甚至滅亡。
在宏觀的發(fā)展戰(zhàn)略上，企業(yè)要把握市場脈搏，順時而動，在微觀的自身管理上，也要著眼于一種精細化的管理變革，提升專業(yè)性，提升能力，順應市場的要求，隨著戰(zhàn)略定位的調整，必然造就原有格局的一種變化，也就是對企業(yè)運營模式的創(chuàng)新，組織結構和管控體系的變化亦是在所難免。通過一套完善的分權機制，配以能夠高度吻合戰(zhàn)略規(guī)劃的計劃管理體系、項目管理模式、成本、質量、進度控制機制，在原有基礎上變革生成并鎖定更為完善的運營模式。例如，如果企業(yè)強調標準化產品的研發(fā)和復制，那么在組織上就會強化研發(fā)部門，在管控上就會強化集團對開發(fā)前端的把控，在計劃管理上就會強調對開發(fā)節(jié)點的準確把握，在質量控制上就會強調標準化管理等等，不一而足。
二、以富國強兵為變法之終極目標――以組織能力為變革之最高追求。
地產企業(yè)身處沉舟側畔，病樹前頭的地產熊市，練好內功，增強實力是生存與發(fā)展的根本。地產企業(yè)為社會創(chuàng)造的價值，是能夠作為“流動的音樂”傳世的城市建筑，是整合的資源，創(chuàng)造的社會財富。這一切都需要強大的組織能力――組織能力能夠固化和發(fā)揚個人能力，能夠充分體現(xiàn)專業(yè)性，能夠使業(yè)務高效有序運轉，能夠快速對市場做出反應，能夠防御風險，提升產品質量，能夠嚴格控制產品成本，提高資金利用效率。精細化管理變革，目標指向就是形成這種振奮人心、無往不勝的組織能力。
相應的，增強組織能力對應著一系列變革的措施和手段，例如施行鼓勵敬業(yè)、專業(yè)、創(chuàng)新的績效考核制度，搭建系統(tǒng)知識管理體系，強化市場研究職能，建立高效有序的計劃管理體系等等。
三、以精細簡潔的法令為變法根基――以標準流程體系為變革載體。
商鞅初見孝公時，孝公對帝道不屑一顧，對王道懨懨欲睡，只對建立在法的基礎上的霸道很感興趣。商鞅變法的法令設置“明白易知”，且非常清晰、明確、細致。例如軍功進爵制度設計精細，標準明確：以敵人首級數(shù)量論，很好的調動了平民和奴隸作戰(zhàn)的積極性。而到漢武帝時在秦法基礎上加入了軍爵贖買制這樣的例外法，法的體系不再清晰、明確，價值取向不再單純、嚴肅，反而背離了強兵的本意，損害了軍爵制度。
同樣，地產企業(yè)的精細化管理變革，要以一套切實可行的制度流程為載體，做到管理行為有據(jù)可依，業(yè)務運作有規(guī)可循。以運營模式為主線，以地產業(yè)務程序為基礎，在流程中體現(xiàn)管控和分權，體現(xiàn)運營體系的設計思路。對重點環(huán)節(jié)進行明確和細化，規(guī)范固化合理的動作程序。流程的精細和簡潔都是要追求的目標，精細體現(xiàn)在對重點業(yè)務活動的描述更加細致，權責明晰，對部門之間銜接問題突出、對成本和效益影響大的業(yè)務過程尤其關注，精細處理。例如設計變更和工程簽證流程，幾乎在每個地產公司都是需要重點處理的流程。作業(yè)指引更具操作性，提供的模板更加全面精到，例如可行性研究環(huán)節(jié)提供清晰完整適用性強的報告模板，設計任務書和評審要點都形成標準做法，成本控制環(huán)節(jié)形成成本科目體系和清晰的責任目標成本分解和控制方法等等。簡潔體現(xiàn)在剔除言之無物的空洞文件，對體系有一個邏輯清晰的梳理，對程序和標準的描述簡練，對動作的規(guī)定和評判標準能夠簡化。就如秦法，看似簡單生硬，卻緊扣“耕”、“戰(zhàn)”，達到了了清晰、明確、細致的要求。
四、以步步為營控制變法節(jié)奏――以循序漸進穩(wěn)步推進變革步伐。
商鞅的變法，融匯了實用的法家思想，提倡治世不一道，便國不法古。以法為根基和主線，也講究策略，在推進變法的過程中，盡管多用重刑控制人民，多對貴族無情打壓，但最終還是能夠推行下去，取得成功，這與商鞅變法過程中運用的策略是分不開的。變法分了兩次，首先是徙木立信在民眾中樹立法令的威信，之后開始第一輪變法，第一次變法主要集中在“手段”的層面，比如制定連坐法，獎勵耕戰(zhàn)，重農抑商，壓制儒家等等，并沒有過多的觸及舊貴族的利益。及至變法取得一定的成績，獲取了大范圍認可時推出第二次變法，開始廢井田，開阡陌，移風易俗等，更廣泛深刻的觸及到舊貴族利益，大刀闊斧的革除陋習。到了秦孝公死亡，秦惠文王即位時，盡管新君對商鞅恨之入骨，但此時新法已經逐步顯示出其功績，新君對于新法早已認同，車裂商鞅后，秦世代都堅定的堅持了法家的法治理念。
地產企業(yè)的變革是一次管理能力的提升，是精益求精的品質跨越。不能一蹴而就，應當把控節(jié)奏，設計出一條合理的路徑，步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步實現(xiàn)精細化管理。實現(xiàn)專業(yè)化和精細化，不是朝夕之間的事，尤其對于管理基礎差，管理不規(guī)范的地產企業(yè)來說，更不能貪大求全，脫離實際。為企業(yè)樹立規(guī)矩，也要經歷一個由簡入繁的過程，對原有經營模式的激勵機制的變動不宜過大，往前走一步，收到成效，再大踏步前進才有基礎。
面臨變革，地產企業(yè)要經受市場的洗禮和考驗，是鳳凰涅還是一蹶不振，是實現(xiàn)跨越式發(fā)展還是在生存線上苦苦掙扎，取決于是否有魄力，有能力，有毅力進行一次企業(yè)內部的變革，向著精細化、專業(yè)化的方向，將自身打造成為競爭力強、真正能為社會創(chuàng)造價值的企業(yè)。就像商鞅變法，順時而動，因勢利導，堅持正確的治國方略，步步為營，最終實現(xiàn)富國強兵的夢想。
企業(yè)變革的讀后感篇五
一個企業(yè)的成功或許是因為創(chuàng)業(yè)者對市場的敏銳把握能力，或許是因為技術和產品上的某一次突破性創(chuàng)新，如此等等，但是這些成功因素一旦固化為企業(yè)的成功“配方”，往往會成為其發(fā)展的“慣性”陷阱。當環(huán)境的急劇變化??新政策的出臺、市場需求的變化、新技術的涌現(xiàn)??使已有的成功“配方”失效的時候，“慣性”陷阱會令企業(yè)家依舊固守原有的成功“配方”，如此下去，不僅會吞噬掉企業(yè)創(chuàng)新進取的原動力，甚至可能毀掉整個企業(yè)，90年代以前的ibm公司就是一個很好的例證。這個時候，企業(yè)需要的就是打破原有的成功“配方”，實施變革。
大刀闊斧的變革是一把雙刃劍。
企業(yè)變革可能是近幾年來最令業(yè)界耳熟能詳?shù)脑掝}，許多成功的變革案例也已經被傳為佳話。ibm前任ceo郭士納在it業(yè)井噴初期接手ibm，9年時間，郭士納奇跡般地使一個連續(xù)3年累計虧損已經達到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時成功地將這個巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務和服務為主的技術集成商。而相比起來，韓國三星電子集團的變革過程就顯得更加大刀闊斧了，以中國市場為例，三星在97年的韓國金融風暴之前一口氣關閉了23個銷售處并責令7家工廠厲行整頓自負盈虧。在行銷戰(zhàn)略上，三星果斷改變原有的以大眾市場為目標的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷對路的重點產品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個中國最大最成熟的消費市場上。這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國的銷售額達到了18億美元，2002年更是達到了64億美元，分別比1998年增長了5倍和20倍。十年前，韓國的三星電子集團還只不過是一個低端市場的半導體供應商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國際市場上迅猛發(fā)展并成功地實施了戰(zhàn)略轉型，表現(xiàn)已遠超歐美大型科技龍頭企業(yè)。
但是，大刀闊斧的變革是一把雙刃劍，它既可以給企業(yè)帶來生機，但也可能成為加速組織肌體死亡的催化劑。旭日集團就是一個例子。從1993年始，旭日集團通過十幾年的發(fā)展，做成了一個銷售額高達30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開始，旭日以人們無法想象地速度滑向了“殘陽”，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。旭日敗落的客觀原因是由于飲料市場內競爭白熱化的狀況，“冰紅茶”的概念被康師傅、統(tǒng)一、可口可樂“嵐風”、娃哈哈等所模仿，旭日升的市場份額開始迅速縮減，同時企業(yè)內部制度和人員的問題也越來越突出。在內憂外患的情況下，公司領導決定進行大刀闊斧的“三步走”改革。給企業(yè)高層大換血，一下引進了30多位高學歷的年輕人才；把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產部門，試圖從平面管理向垂直管理轉變；把旭日集團的架構重新劃分為五大事業(yè)部，跨越了飲料、紅酒、茶葉、投資、紡織等多個領域。變革帶來的震蕩太大了，矛盾不可避免地尖銳起來，也因此企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。
積少成多的變革更容易成功大刀闊斧的改革往往能在短期內見效，但是卻存在著缺陷。首先，企業(yè)家在試圖同時改變一切的同時，往往會摧毀企業(yè)原有的核心能力或者優(yōu)勢；其次，劇烈的變革也可能會撕裂歷經多年建立起的關系網(wǎng)，致使企業(yè)的員工、客戶以及合作伙伴摸不清方向，最終棄之而去；另外，大刀闊斧的變革往往會觸及公司較大范圍內的利益變動，從而制造內部的對抗情緒，致使變革進程遭遇更大的內部阻力。
相比起來，漸進式的變革反而更容易成功。豐田汽車社長張富士夫曾道出自己的經驗之談，“企業(yè)的大變革，最重要得選對時間點。但從日常工作的方法中，就可以進行許多小的改善，累積出小的變化與動力，這樣的變革對企業(yè)反而更重要?！狈e少成多的變革，最不易遭遇阻力，也最不耗費企業(yè)成本，還可化解企業(yè)潛在的危機。
就象西方后現(xiàn)代主義者常引用的一個故事，講的是上帝命令argonauts乘一條叫argo的船去完成一個長途旅行，在行使的途中，argonauts慢慢地置換了船內的每一個部件，所以當船到達目的地的時候已經變成了一條新船，但argonauts絲毫沒有改變它原來的名字和外形。這種置換并不依靠所謂的天才、決心和革命之類的因素，而只是巧妙地置換并維護它舊有的名譽。其結果是，argo船在沒有損壞它的原來身份的情況下得到了新生。
在這方面，畢博管理咨詢公司就是一個很好的例子。2002年5月，畢博和安達信正式簽署了合并協(xié)議。并購案往往會伴隨著劇烈的人事變動、組織結構的重大調整，但是畢博并購案卻顯得安靜許多，畢博全面接受了安達信員工和客戶。而在文化的整合上，畢博的做法是“不耗費過多時間精力在內部，利用項目推動整合”。任何一個項目小組里都有畢博、安達信的“混合式員工”，通過項目促進彼此的親近，提升合作的績效，以實現(xiàn)“外面的工作帶動內部的整合”。在眾多并購案例中經常發(fā)生的“樹倒猢猻散”的悲劇沒有發(fā)生，到2003年12月，當初從安達信到畢博的顧問年流失率低于8%，這個數(shù)字甚至低于咨詢公司正常的員工流失。
利用信息系統(tǒng)化“沖突”為玉帛。
在我們對企業(yè)客戶的訪談中了解到：很多企業(yè)老板都希望自己的企業(yè)能順利地進行平穩(wěn)改革，但是實施的時候卻總是遇到這樣那樣的阻力，最后的結果總是與變革的最終目的有所偏差。其實，即使是漸進式的變革，只要涉及到內部利益的調整，遇到阻力也是自然的，關鍵在于執(zhí)行的方式。
不妨換一種方式來對企業(yè)變革重新認識。我們可以將企業(yè)所有事務看作是工作流程的整合，企業(yè)變革、戰(zhàn)略調整也就可以看作是流程的重新調整。運作流程的設置大致涉及到兩個方面：第一，人員的職責，關系到權責分配的問題；第二，做事的順序，也就是工作項目的流程。這樣，變革的實施過程就成為對權責再分配以及做事順序再調整的過程。因為事務的流程化，也使我們可以利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)漸進式的變革，通過信息系統(tǒng)逐漸對流程進行細微的調整，但每次調整都是向變革目標靠近了一步，最終實現(xiàn)由量變到質變的飛躍。借助于信息系統(tǒng)，不僅企業(yè)實現(xiàn)變革的時間可以大大縮短。它更可使員工將注意力放在效率提高，而不是變革之上。企業(yè)信息化已經成為企業(yè)界乃至廣大員工所接受認可的概念，通過信息系統(tǒng)來重建流程，將可以在很大程度上避免內部沖突的發(fā)生，也使改進的流程方案更為順利地實施。
值得注意的是，這里所說的信息系統(tǒng)，并非簡單的業(yè)務系統(tǒng)，因為企業(yè)變革更多涉及到的是戰(zhàn)略調整、資源的重新配置、組織結構的變動等決策層事務，而這些并不是單純的一個oa、scm、crm甚至是erp能夠解決的。它必須是一個直接面向決策層，同時還整合了各個業(yè)務子系統(tǒng)的集成系統(tǒng)。比如，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，它通過對海量業(yè)務數(shù)據(jù)的篩選、加工、匯總提取出關鍵決策信息，作為企業(yè)管理者制定與實施戰(zhàn)略的依據(jù)，最終發(fā)現(xiàn)、保持和強化企業(yè)的核心競爭力。
企業(yè)變革的讀后感篇六
現(xiàn)代經濟學的研究恐怕早已不能僅僅於于單純的市場規(guī)律的總結了。新中國建立以來的經濟領域變化發(fā)展，足夠深刻并且藏有無盡的應驗財富，對新時代中國經濟的繼續(xù)發(fā)展，也必將影響深遠。
談經濟，那么必須在政治環(huán)境和經濟制度的約束情況下分析。前三十年，階級斗爭為綱的政治口號給中國經濟的影響近乎是災難性的。一五計劃成功的喜悅氛圍中，無論政治領袖是為權力爭奪還是建立烏托邦社會主義理想社會目的，或者基于其他非國家意志非理性的個人訴求，在經濟政治文化等全社會領域大搞實驗，公社運動,生產隊伍，大躍進，文化大革命，大民主，分權運動??所有的這些滿涵歷史意義和政治色彩的名詞，使在那個時代中“經濟”這一詞暗淡無彩。然而不可否認，經濟制度和生產關系卻無時無刻不被中央重視——絕對公有制。在不評價優(yōu)劣的情況下，公有制被當作毛澤東時代的經濟遺產傳給了后毛澤東時代的中國。
在眾多人眼中，改革開放以來三十幾個年頭的經濟成就，能夠勾憶起的或許大多是1978年12月的十一屆三中全會。公報指出將工作重心轉移到經濟建設上來。不可否認，有了《解放思想，實事求是，團結一致向前看》講話對極左思想禁錮的解除，實用主義和務實精神才能重新讓中國經濟建設充滿生機與活力。然而，這就很容易引起我們的誤解，即認為今天的經濟成就主要原因是78年以后政府推動的經濟建設成果。
正如所言，毛澤東的經濟遺產在不評價優(yōu)劣的情況下傳給了后毛澤東時代，其中最醒目的名詞是公有制經濟，蘊藏的因子就是：政府對公有制國企的絕對控制，對私有企業(yè)經濟成分的貶低排斥甚至取締，對市場經濟可能侵蝕社會主義純潔性可能會引起的和平演變的恐懼??甚至基于種種此類因素，在毛澤東76年9月9日逝世后開啟的后毛澤東時代的經濟改革，沒能如高層領導人所設想的美好藍圖發(fā)展。從華國鋒開始的洋躍進四化建設到國有企業(yè)包產檔單干，從價格雙軌到87年嚴重通脹甚至發(fā)展到政治**，從78年《公報》強調以人民公社堅決實行三級所有、隊為基礎的制度到深圳灣撈尸隊的出現(xiàn)^恰恰體現(xiàn)的是政府工作藍圖事與愿違或者說違背民眾向心。我想闡明的不是對政策制定和決策層的攻擊，而是想指出，一次次的失敗政策只能說明今天的改革成果并非來自政府工作重心所極力培養(yǎng)和呵護的國有企業(yè)和公有制經濟成分。
回到改革的出發(fā)點來看，78年《公報》的真正實際意義在于思想領域的解放即放棄了本本主義，放棄了階級斗爭，放棄了政治教化，大膽而具有突破性地允許人民在不損傷公有制經濟的原則下嘗試獨立生存，自營謀生。草根經濟便此生根。在政府主導的經濟改革風暴之外發(fā)生的種種新生——農業(yè)的家庭承包，工商業(yè)中的私營企業(yè)，個體經濟，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等邊緣經濟革命才是今天經濟成果的發(fā)因。
在經濟領域中，改革開放引起的容忍和觀察知道最后肯定，才使得今天的高層領導人敢于自自信地提出小康和富強的愿景。中國的故事恰恰印證了亞當*弗格森指出的“人類行動的后果而非人類精心計劃的結晶”的精髓。正如我們明白“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”。歷史性存在的意義，是以往的經歷和歷史經驗教訓能夠更優(yōu)地知道今人的社會實踐和探索。當前中國經濟正遭受一場關鍵的轉型和蛻變，我們慣于兼聽政府和媒體極力宣傳的實驗和改革口號，“供給側改革”“經濟新常態(tài)”“互聯(lián)網(wǎng)+”“雙引擎”等等，個人不敢妄自斷論其改革之后的成效將如何，但首先應當明了，無論是公眾個人還是經濟學人都應當基于獨立的知識素養(yǎng)和邏輯認知來解讀當前的經濟熱點和現(xiàn)象。從這樣的原則旁引，當今的學術界思想界現(xiàn)狀，表現(xiàn)出的態(tài)度并不能支持其在經濟建樹和改革中缺德多大的影響力和成就。
09年錢學森老先生臨終前提出一個清醒異常的問題：“為什么我們的學?？偸桥嘤怀鼋艹鋈瞬牛俊敝袊睦^續(xù)發(fā)展迫切地需要是帶領軍人才，然而知識界學術界迫切地需要一個思想自由，包容多樣化的政治寬容的學術環(huán)境。即如我們認識到78年的歷史豐碑在于解放思想，包容務實，過多的行政干預反而將學術自由的思想扼殺在搖籃之中。從經濟到教育，從法律到政治，行政強權和保守官僚主義使中國每個角落都缺乏充滿活力的思想自由。1978年《公報》中提出的“無視嚴峻民生問題的官僚態(tài)度”依舊廣泛存在，“百花齊放，百家爭鳴”的局面始終無法到來。
在《變革中國》一書中，著者這樣做了結尾：在改革開放之后的幾十年中，商品市場不僅將繁榮帶回了中國，也以外地讓中國回歸了自己的文化根基。思想市場的發(fā)展將會讓知識與創(chuàng)新引導中國的經濟發(fā)展。更為重要的是，這會使中國在多樣的現(xiàn)代社會融合的過程中，實行傳統(tǒng)文化的復興。那時，中國將不僅僅是全球的生產中心，也是創(chuàng)造力與創(chuàng)新的源泉。愿如此書著者所期望，思想市場的繁榮將從塑一個偉大復興之中國。愿高層領導適時明智放開對學術界教育界的行政管制，拋棄保守主義，迎來一個多樣化包容性創(chuàng)造性的，物質文明與精神文明共同繁榮的時代。實現(xiàn)“要讓人民生活得更加幸福、更有尊嚴”的歷史企盼。
馮凌韜。
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qq:525262393。
2016.3.13侵權必究。
企業(yè)變革的讀后感篇七
從企業(yè)文化的概念被中國人接受，到如今上升到文化管理的層面已經經歷了三十年的歷程，作為較早的企業(yè)文化工作者，目睹了中國企業(yè)對文化認識的轉變。這個轉變是漫長的，是從認識到再認識的過程，用佛家的說法就是經歷了“參禪之初，看山是山，看水是水”、“禪有悟時，看山不是山，看水不是水”、“禪中徹悟，看山還是山，看水還是水”的階段。從目前企業(yè)對企業(yè)文化的認知與操作來看，主要發(fā)生了以下的變化。
一、不再以cis為模板。
中國企業(yè)最早接觸的企業(yè)文化概念是以cis（企業(yè)識別系統(tǒng)）為模板的識別文化，即mi（理念識別）、bi（行為識別）、vi（視覺識別）三大系統(tǒng)組成。由于將cis引入大陸的是臺灣著名設計師林磐聳，因此早期的企業(yè)識別系統(tǒng)建立是以視覺識別為主的形象文化。隨著cis引入大陸，太陽神、四通等一批企業(yè)率先導入了cis，并產生了極大的市場影響力，引來其它企業(yè)對其奉若神明，動輒砸個一二百萬聘請策劃公司為其導入cis。盡管早期的cis也包含了理念與行為系統(tǒng)，但其對于企業(yè)管理的統(tǒng)領作用是微乎其微的。企業(yè)僅僅在視覺上統(tǒng)一了形象，而理念與行為系統(tǒng)則形同虛設。
隨著cis神話光環(huán)的漸漸衰退，企業(yè)逐漸意識到單純的形象統(tǒng)一不能解決根本問題，紛紛轉而尋求文化的解決之道，cis從神壇上黯然退了下來。
隨著企業(yè)管理的科學化與理性化，企業(yè)家們企業(yè)越來越重視文化的作用，企業(yè)文化體系的建立也逐漸脫離了cis模式，從三大系統(tǒng)變成了兩個甚至是一個系統(tǒng)。如，同心動力管理顧問公司將企業(yè)理念系統(tǒng)與行為系統(tǒng)結合，形成了“核心價值觀指導下的關鍵行為準則”，擺脫了以為理念與行為脫節(jié)的問題，同時解決了行為系統(tǒng)與企業(yè)制度重合的問題。
此外，部分企業(yè)不再以cis的標準格式撰寫企業(yè)文化手冊，也擺脫了傳統(tǒng)cis的表述形式，而是將企業(yè)管理與文化高度結合，如《華為基本法》、《皇明企業(yè)文化白皮書》、海爾文化等。
二、價值觀成為管理的主線。
隨著企業(yè)思考的深入，企業(yè)文化不再成為“形象工程”，而是從“文化裝修”轉變?yōu)椤拔幕ㄔO”，進而提升到“文化管理”。企業(yè)文化工作從以往的“書記負責”變成了“一把手工程”，文化與戰(zhàn)略并行，與生產經營工作緊密結合，并指導企業(yè)管理。
在企業(yè)文化工作中，以使命為追求，以愿景為目標，以價值觀管理為核心，在招聘、任用、晉升、考核等各個環(huán)節(jié)充分考慮員工是否遵循企業(yè)的價值倡導，并以價值觀指導企業(yè)和員工的行為。
2011年2月21日，阿里巴巴ceo衛(wèi)哲及coo李旭暉因2010年有1107客戶存在欺詐行為而引咎辭職，馬云在針對該事件發(fā)給全體員工的內部郵件中這樣解釋：“對于這樣觸犯商業(yè)誠信原則和公司價值觀底線的行為，任何的容忍姑息都是對更多誠信客戶、更多誠信阿里人的犯罪！我們必須采取措施捍衛(wèi)阿里巴巴價值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責任，b2b管理層更將承擔主要責任！??阿里巴巴從成立第一天起就從沒以追逐利潤為第一目標，我們決不想把公司變成一家僅僅是賺錢的機器，我們一直堅守‘讓天下沒有難做的生意’的使命！客戶第一的價值觀意味著我們寧愿沒有增長，也決不能做損害客戶利益的事，更不用提公然的欺騙。”
而當事人衛(wèi)哲在辭職信中這樣寫道：“我的辭職對公司內外一定震動很大，但我相信這樣的震動甚至陣痛是必要的，健康的。沒有這樣的震動，不足以重新喚醒我們的使命感和價值觀，沒有這樣的陣痛，不足以表明我們?yōu)榭蛻舻谝辉敢飧冻龅拇鷥r!??我難過的不是我個人的得失和榮辱，而是難過沒有更早地去和同學們一起捍衛(wèi)我們最重要的價值觀體系，堅持客戶第一!堅持誠信!難過的是現(xiàn)在不能和同學們一起去重樹我們的價值觀，和大家一起去為中小企業(yè)的生存和發(fā)展做點事了!”
可見，對于價值觀的遵循與捍衛(wèi)已經成為很多企業(yè)的不可動搖的原則，成為企業(yè)衡量與評價業(yè)績的標準之一。
三、文字的要求更加平實。
在企業(yè)觀念的轉變過程中，脫離了cis框架，企業(yè)文化的表述形式也發(fā)生了極大的變化，更加追求清晰與個性。最初的企業(yè)文化手冊過于追求文字的美感，而忽略了其實質的意義，很多企業(yè)追求標新立異的詞藻，追求工整、對仗，或者以文言文的形式體現(xiàn)企業(yè)的文化底蘊，“有容乃大”、“臻于至善”等詞匯充斥。
經過對企業(yè)文化的深入研究，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)擺脫了文字的束縛，摒棄了“泛文化”思想，追求以簡單平實的語言表述其價值主張，使文化手冊變成每個員工能夠讀懂并能夠理解和認同的行動指南。
如《華為基本法》對于價值觀的表述是：
（追求）。
第一條華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。
為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。
（員工）。
第二條認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求。
（技術）。
第三條廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。
（精神）。
第四條愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。
（利益）。
第五條華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/p>
（文化）。
第六條資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。
這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發(fā)展的無形因素。
（社會責任）。
第七條華為以產業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
而萬科集團的價值觀則是：
創(chuàng)造健康豐盛的人生。
1.客戶是我們永遠的伙伴。
2.人才是萬科的資本。
3.“陽光照亮的體制”
4.持續(xù)的增長和領跑。
海爾集團對于其核心價值觀的表述是：
海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。
這與我們常見的“誠信、高效、和諧、創(chuàng)新”的價值觀表述形式有了很大的不同，它能夠更加清晰地闡明企業(yè)的價值主張和判斷標準。而越來越多的企業(yè)文化核心內容也不再局限于使命、愿景、價值觀的常規(guī)模式，而是結合自身特點形成了諸如“企業(yè)十條”、“企業(yè)綱領”等。
同時，企業(yè)文化手冊也從過去的理念、行為、視覺三本手冊變成了一本文化手冊，視覺識別系統(tǒng)大多從文化手冊中分離出去，由品牌部門負責，華而不實的行為手冊被取消，取而代之的是企業(yè)文化手冊中價值觀指導下的關鍵行為標準。
四、文化管理更加深入。
企業(yè)文化逐漸從建設向管理邁進，從文化手冊的形成，到價值觀滲透到企業(yè)管理的方方面面，企業(yè)文化管理工作逐步深入。同時，企業(yè)越來越重視子文化管理和亞文化管理。很多企業(yè)在文化核心的指導下建立了如安全文化、服務文化、廉潔文化、團隊文化等子文化體系，一些多元化的集團公司也開始研究下屬企業(yè)的亞文化管理工作。
目前國內子文化管理最突出的就是海爾集團，在管理的各個環(huán)節(jié)均有文化作為導向：
……。
人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀。
先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀。
海爾模式：人單合一。
企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高oec管理法。
市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈。
品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷。
企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務觀。
走出去、走進去、走上去——國際化的海爾。
管理的本質不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道。
……。
其中海爾的人才觀中提到“今天是人才，明天就未必還是人才”理念就與企業(yè)實行的“三工并存，動態(tài)轉換”管理方法緊密契合。
文化管理的深入使企業(yè)文化的作用切實顯現(xiàn)出來，“文化務虛”的觀念逐漸被糾正。
企業(yè)從簡單的文化手冊編撰，到以文化統(tǒng)領企業(yè)管理，經過了反復摸索和實踐。現(xiàn)在的企業(yè)更加注重企業(yè)文化的實操性，在文化管理過程中不再以征文、演講比賽等作為主要宣貫方式，而是更加注重文化與工作實際相結合，與崗位相結合，并力求通過各種科學工具的開發(fā)和應用使企業(yè)文化管理可考核、可量化。目前應用較多的工具包括：競爭性文化價值模型、員工敬業(yè)度分析、員工滿意度分析、價值觀量表等，很多企業(yè)已經能夠獨立完成長期持續(xù)的文化測評工作，并已經建立了企業(yè)文化測評的相關制度。
企業(yè)變革的讀后感篇八
郵政職工是企業(yè)組織文化變革的主要參與者，組織文化變革要依靠郵政職工來實現(xiàn)。由于體制及現(xiàn)存組織文化的影響，導致不少郵政職工對組織文化變革漠不關心，當一場組織文化變革來臨之時，他們會因各種原因而進行有形無形的抵觸，這些原因主要有：
（1）有的職工認為變革會影響到他們的地位，削弱他們的影響；
（2）對變革的必要性和變革能帶來的好處沒有充分認識；
（3）對自己能否適應新的組織文化產生懷疑；
（4）認為自己現(xiàn)在相當好，無需進行變革。
當上述這些觀點盛行時，組織文化變革的努力就會大打折扣，甚至付之東流。
四、郵政企業(yè)組織文化變革的主要對策。
郵政企業(yè)為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，必須依靠郵政職工來實現(xiàn)，即組織文化的變革必須以人為本，把組織中的關于人力資源的管理放在主要位置，充分調動職工的積極性、創(chuàng)造性，使職工與組織之間形成一種相互的責任感，當組織與職工之間的責任感建立起來以后，他們就有了共同的目標，就必須帶來勞動生產率的提高和郵政企業(yè)的發(fā)展。為了建設這種組織文化，根據(jù)我國國情，主要必須采取以下對策：
1。對郵政企業(yè)的外部環(huán)境進行改造，使郵政企業(yè)有一個健康、穩(wěn)定的外部環(huán)境。
為了實現(xiàn)這一目標，只靠郵政企業(yè)自己的努力是不夠的。更需要政府、司法、金融和其他的各類經濟組織大力支持、協(xié)調運作來實現(xiàn)。政府扶持郵政事業(yè)的發(fā)展，給郵政一個比較寬松的經營環(huán)境，但郵政企業(yè)不能過于依靠國家的扶持，要避免官商作風和辦事效率低下的現(xiàn)象出現(xiàn)。同時司法部門要加大執(zhí)法的力度，保障《郵政法》的順利實施，提高《郵政法》在整個法律體系中的地位，杜絕一切侵權行為的發(fā)生。金融部門要給予郵政儲蓄一個寬松的環(huán)境，嚴格依照金融法規(guī)辦事，為郵政的文化變革提供一個穩(wěn)定的金融環(huán)境。通過政府、金融和其他各類經濟組織的共同努力、協(xié)調運作來實現(xiàn)一個健康、穩(wěn)定的郵政企業(yè)外部環(huán)境，在這個環(huán)境中，郵政企業(yè)嚴格依照《郵政法》實施經營，其他各個部門協(xié)調運作，嚴格按照法律的程序辦事，為郵政和其他各類經濟組織的良好發(fā)展奠定一個良好的基礎。
2。對企業(yè)的高層領導進行嚴格的招聘、選拔、培訓和指導。
為了激發(fā)和調動郵政企業(yè)中的高層領導對組織文化的促進作用，主要必須采取以下措施：
（1）對企業(yè)高層領導實行招聘和選拔。
1成立專門的招聘委員會，委員要由有一定經驗的管理專家、經濟專家、金融專家和郵政專家組成，讓他們提出招聘的程序及應聘者需要回答的問題，最后由他們各自對應聘者打分。這些招聘委員會委員只有建議權，沒有決策權，但是他們所打的分數(shù)將直接影響到招聘的結果。
2招聘信息要向盡可能大的范圍發(fā)布，使盡可能多的有能力的人都有機會展現(xiàn)自己的才華。如果招聘的范圍只局限于一個特定的小圈子，就會使招聘機制名存實亡。對于每一個應聘者來說，都應處于一個平等的位置，應給應聘者以充分的空間來體現(xiàn)公平競爭。
3聘用時要注重學歷，更應注重實際能力。對于應聘者的學歷要有足夠的重視，這并不是要求學歷越高越好，只是應聘者的專業(yè)要對口?，F(xiàn)在高分低能的現(xiàn)象相當嚴重，因此，在注重學歷的同時，更應注重能力，對能力的重視要甚于學歷。選聘時，最好選用具有一定工作經驗的管理者，對一個高層管理者來說，經驗是一筆寶貴的財富，但是對具有管理經驗的應聘者，我們更應對他過去的管理的成功和失敗加以分析，同時對于成功和失敗的原因也要在分析的基礎上充分考慮。
4聘用的決策權掌握在職工代表大會手中，在聘用委員會對各個應聘者進行綜合平衡后，向職工代表大會提出建議，然后由職工代表大會表決。
5在應聘委員會中，加入心理學專家，對應聘者進行必要的心理測試，主要包括智力測試和個性測試，然后根據(jù)測試后的結果對每個應聘者進行歸類。專家應提供這方面的建議，使用的測試手段最好無重大缺陷，且能區(qū)分不同的測試者，還應具有相當?shù)目煽啃浴?/p>
6條件許可的情況下，盡可能采用模擬工作測試。讓每個應聘者對工作作出輕重緩急的安排，然后在規(guī)定時間內完成盡可能多的工作。這類測試手段相當具有價值，為應試者完成任務的能力提供了佐證。
（2）對郵政高層領導就組織文化變革進行具有針對性的培訓和指導。
培訓和指導的方法很多，但是最終目的是使郵政組織的高層領導認識到組織文化變革的重要性，由他們主動、積極地去發(fā)起、組織文化變革，才能達到預期的目的。常用的培訓方法主要有以下兩種：
1指導性的培訓。聘請國內先進郵政企業(yè)的領導者以及相關的專家學者對郵政企業(yè)的高層領導進行指導性培訓，使組織的高層領導者能對其他先進組織的文化有透徹的了解，或通過相關專家學者進行指導后，讓他們知道該做什么，不該做什么。當然我們也要注意理論與實踐相結合，這是組織文化的擴展，目的是使郵政的高層領導認識到文化變革過程中理論與實踐相結合的重要性，并注意在進行文化變革過程中積累一定的實踐經驗。
2正規(guī)培訓。正規(guī)培訓包括講座、討論、案例研究等多種形式，通過先進企業(yè)組織領導的言傳身教，專家的講課、討論或其他形式，使郵政企業(yè)的領導者真正認識到組織文化變革對企業(yè)能帶來好處，郵政企業(yè)組織文化變革只能加快，不能退縮。
企業(yè)變革的讀后感篇九
在豆瓣推薦書單認真篩選后，我選擇了《變革中國：市場經濟中國之路》一書，在當前世界格局處于大變革之際，了解中國市場經濟的發(fā)展歷程，對保持中國特色社會主義市場經濟制度的自信有重要的意義，通讀此書后每一章節(jié)都有獨特的收獲，按照本書的章節(jié)排序，將主要收獲和感悟總結如下：
一、毛澤東時代的中國——中國改革的出發(fā)點。
毛澤東時代，中國對發(fā)展經濟做出了不懈探索，雖然1958年的分權運動和后來的文化大革命均以失敗告終，但毛主席當時的一些論斷至今仍具有指導意義，比如書中列舉的1956年《論十大關系》報告中“我們國家這樣大，人后這樣多，情況這樣負責，有中央和地方兩個積極性比只有一個積極性好的多”，“為建設一個強大的社會主義國家，必須有中央的強有力的領導，必須有全國的統(tǒng)一計劃和統(tǒng)一紀律，破壞這種必要的統(tǒng)一是不允許的。同事，又必須充分發(fā)揮地方積極性，各地都要有適當?shù)厍闆r的特殊”等。毛主席執(zhí)政期間，由周恩來總理提出的四個現(xiàn)代化，即工業(yè)現(xiàn)代化、農業(yè)現(xiàn)代化、國防現(xiàn)代化和科技現(xiàn)代化，也為后來中國經濟改革之路指引了方向。
二、中國在轉折年代——開放和反思的重要性。
在這一時期，發(fā)生了兩個最大的變化，一是在意識形態(tài)上，提出了實踐是檢驗真理的唯一標準，開展了一場思想解放運動，為后期的經濟改革奠定了正確的思想基礎，二是在對外開放和自我反省方面的深度，中國代表團集中出訪，一年走訪了五十多個國家，接待了三十余國代表團訪華，思想上的解放讓當時的領導人坦誠過去在經濟改革中的錯誤，接受市場經濟的優(yōu)勢，同事保持對社會主義高漲的信心。
三、中國市場體制改革的起源——微觀經濟主體的力量。
在中國經濟體制改革的歷史進程中，可能沒有人能夠提前預測到，一場成功改革的起點不是由國家主導的，而是源于一系列的“邊緣革命”家庭聯(lián)產承包責任制充分發(fā)揮了農民（當時的微觀經濟主體代表）的積極性，實現(xiàn)個體和集體的共贏?，F(xiàn)如今在經濟結構轉型調整期，國家推行萬眾創(chuàng)業(yè)大眾創(chuàng)新，推行減稅減負，充分激發(fā)市場主體活力，很難說不是從歷史中汲取智慧的做法，進一步改革開放，也是在歷史發(fā)展中總結的成功經驗，無論何時都要不能小覷微觀經濟主體的力量。
四、社會主義下的市場經濟改革與中國特色的市場經濟——政府（計劃）和市場的關系。
縱觀這一時期的經濟改革，最主要的問題是對政府（計劃）與市場之間的關系的認識，以現(xiàn)在的眼光看歷史，顯然“以計劃經濟為主，市場調節(jié)為輔”的思想是錯誤的。正式那個時期的意識形態(tài)困境和不斷的探索，使我們今天得出“使市場在資源配置中起決定性作用和更好的發(fā)揮政府作用”這一論斷，當時西方市場經濟因為看不見的手失靈而反復出現(xiàn)危機時，中國正在靠著這雙有形的政府之手，推動經濟始終朝著正確的方向改革和發(fā)展。
五、從單一市場經濟到多元市場經濟——始終堅持社會主義。
本章兩句話特別值得回味，“中國的經濟改革，從始至今，從來都沒有想過放棄社會主義，而轉向資本主義”，可見從始至終我們都對社會主義充滿信心；“中國共產黨在市場化轉型的30年中不但沒有消亡，而且發(fā)展的更加強大”，充分體現(xiàn)了中國共產黨強大的組織靈活性和適應性。
30年來，我們黨帶領中國人民不斷探索，正確認識經濟發(fā)展規(guī)律，不斷完善和發(fā)展中國特色社會主義市場經濟，取得了舉世矚目的成就，回顧歷史，是為了未來更好的發(fā)展，通過閱讀此書，激發(fā)了我對中國特色社會主義市場經濟制度的進一步研究探索的熱情，能都讓我在日后的學習和工作中更加關注與之相關的經濟學知識，可謂受益良多。
企業(yè)變革的讀后感篇十
科斯與王寧所著的變革中國一書，淺顯宏觀地闡述了三十余年來中國經濟發(fā)展之路。
中國經濟到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個模樣的？在這本書中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經濟發(fā)展有兩個推動力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒想到。
現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關于姓社姓資的爭議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問題，導致一批事實上的出資者在爭議中血本無歸，甚至鋃鐺入獄。
塊，溢價2000%！憑啥？把私人的酒鍋子國有化，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實在是高。有什么樣的國民，就有什么樣的國家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。
沒有一次經濟改革是可以脫離政治而獨立存在的。改革開放，引進了先進和技術、人才、管理、思想。偉大的農民有樣學樣，干幾年工人就可以自己出來當老板，民營經濟就是這樣活潑潑地發(fā)展起來的。當今中國已經發(fā)展成為全世界第二大經濟體，我們賴以驕傲的，是一個數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂觀不起來了。如果從歷史的角度看，中國經濟的弱點昭然若揭。當19世紀的英國成為世界經濟的領頭羊，20世紀的美國成為世界經濟的超級大國時，他們不僅發(fā)明了大量新產品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經濟實力來自于創(chuàng)新與生產力兩方面的遙遙領先。
來的惠普、蘋果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個名單一直在增長。當日本在60年代末期成為世界第二大經濟體時，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產，馬自達，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國經濟總量達到中國的六分之一（只有4800萬人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。
乏獨一無二的產品，許多中國企業(yè)依賴訂單化生產——從海外市場接受訂單、貼上外國商標后銷售。因此，我們的生產被稱為“沒有產品的生產”。
是那些擁有著批判性思維和獨立思考的人。缺乏自由的思想市場直接導致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國制造行業(yè)致命的軟肋。
企業(yè)變革的讀后感篇十一
過去講到企業(yè)變革，談人力資源，大家都認為企業(yè)好好的，為何要變革？然而，隨著企業(yè)人力成本的提高，大家意識到了企業(yè)變革的重要性和緊迫性。人才到底是企業(yè)的成本還是企業(yè)的資本，關鍵在于企業(yè)如何對待。人用好了，他們就會幫企業(yè)賺錢，人用不好，他們就會讓企業(yè)賠錢，所以企業(yè)成在用人，敗也在用人。
因為企業(yè)的生存法則是適者生存，不適者淘汰。你可以不變，但市場不會因為你不變而適應你。企業(yè)要生存、要發(fā)展，就得變革?？铸堅俅?，不適應變化，也會死掉；螞蟻再小，學會適應，也能生存。企業(yè)在提升效益的同時，也得相應提高員工的效益，這就需要考核管理者的管理能力了。因為員工跟老板的思維方式和工作方式是不一樣的，做老板有時賺錢，有時虧錢，你要賺得起，也要賠得起?？墒?，對于員工來說，他們幫你賺錢的時候，你并沒有多給，當然，他們幫你賠錢的時候，你也不能少發(fā)啊！所以，做老板的人不能賺錢了就忘記員工，賠本了才想起善待員工。
作為一個企業(yè)管理者，你要隨時具有企業(yè)危機感，提前發(fā)現(xiàn)市場的變化和動態(tài)。一個老板的眼光能看多遠，決定了你的企業(yè)能走多遠。如果老板忽視了市場的變化，企業(yè)再大也有可能“翻船”。企業(yè)都面臨著“產品利潤太低，人力成本太高，企業(yè)開支太大”等壓力，但是客戶不同情弱者。市場再殘酷，有人賠本，但也有人賺錢。為什么？企業(yè)家的內功修煉??！高利潤的時代已經過去，微利時代已經到來，企業(yè)要想生存，要想發(fā)展，就得充分發(fā)揮每一個人的價值，就得有超強的管理水平和方法。
雖然企業(yè)變革正被越來越多的企業(yè)認可，但其實施的阻力卻異常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和習慣思維：老板的土皇帝思想、中層管理人員的忠臣意識、普通員工的打工思維。企業(yè)老板的思想和觀點對實施新的管理方法的確十分重要，但企業(yè)其他管理人員的觀念和意識也同樣重要。因為企業(yè)變革涉及面廣、影響面大，任何個人都不能單獨推動或實施，必須企業(yè)全體成員轉變觀念、提高認識，上下一致、共同努力才有可能。
請看實例：
一、1993年，當李鍵熙發(fā)起了影響整個三星命運的“新經營”運動的時候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改變”的話仍依然歷歷在耳。
二、1998年華為與ibm公司合作，規(guī)劃華為的業(yè)務變革和ipd項目。因為華為具有規(guī)模大、產品線寬、系統(tǒng)復雜等特點，ipd在華為的實施是十分艱難的。任正非把這次變革稱為“革自己的命”，伴生著觸及自己靈魂、削足適履的痛苦。在種種阻力面前，華為堅持初衷，最終還是迎來了陣痛后的春天。所以，本人認為企業(yè)變革應該是：
首先，用理念文化提升價值追求。眼界決定境界，思路決定出路。企業(yè)變革，觀念為先。首先要有內在的精神動力，才能引領企業(yè)的技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新。文化特質決定了企業(yè)的地位，是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的發(fā)展，得益于獨具特色的企業(yè)文化。其次，以制度文化規(guī)范企業(yè)行為。泉州民營企業(yè)，大多起源于家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模較小，全家人一條心，拼出一番天地。企業(yè)做大了，問題也暴露出來了。我認為，變革的關鍵是建立現(xiàn)代企業(yè)制度?！爸贫鹊谝?，董事長第二”。真正把制度作為企業(yè)行為準則，形成“法治”而非“人治”的格局。
第三則是需要以情感文化營造親和氛圍。在現(xiàn)代企業(yè)里，強硬的、專制的、命令式的管理風格已經不是主流，我們利用企業(yè)文化的熏陶和感染，以贏得員工的心。
最后，我們必須以品牌文化提高影響力。一是精心設計品牌形象，突出個性特征。二是以理念文化為品牌注入豐富的思想內涵。三是以優(yōu)質產品和一流的服務，營造品牌信譽。四是通過積極參加社會公益活動，提高社會美譽度。五是通過參與重大活動，提高品牌影響力。
另外，企業(yè)變革還需注意準確界定。問題包括：企業(yè)目前的狀態(tài)是什么？企業(yè)面臨的內外環(huán)境如何？企業(yè)為什么要進行變革？企業(yè)變革主要針對哪一方面？預期達到怎樣的效果？這些問題是成功變革的基礎，如果管理者未能準確地界定，也就不能客觀地把握現(xiàn)狀，從而無法正確地制定變革目標，這會導致方向上的錯誤或偏差。企業(yè)要對這一系列問題深入了解、調查分析，準確界定，方能華麗變身、輕裝上陣，獲得管理變革的成功。
企業(yè)變革的讀后感篇十二
企業(yè)電子商務正在成為觀察和理解我國電子商務應用和發(fā)展的新的視角，經過幾年的發(fā)展，我國電子商務已經走過了至以it廠商和媒體為主體的第一階段、至20以電子商務服務商為主體的第二階段，從開始進入以企業(yè)應用為主體的第三階段。
一部電子商務的歷史，就是眾多企業(yè)推動和應用電子商務的歷史。前些年，人們見慣了各類網(wǎng)站特別是消費類網(wǎng)站的狂熱“炒作”，使得不少人誤以為網(wǎng)站就是電子商務的全部，網(wǎng)站的興衰就是電子商務的興衰，這是不對的。其實，網(wǎng)站只是電子商務的“窗戶”，電子商務是一座大廈，企業(yè)電子商務則是其中最多、最大、最重要的房間。目前，無論國內還是國外，傳統(tǒng)企業(yè)都在大規(guī)模進入電子商務領域，以其堅定、有效而不事張揚的方式成為推動電子商務應用與發(fā)展的絕對主力。
談到企業(yè)電子商務，不能不談及企業(yè)資源規(guī)劃(erp)和供應鏈管理，以及它們和電子商務之間的聯(lián)系，這是一個尚有爭議的問題。一般認為，電子商務是指基于以因特網(wǎng)為主的計算機網(wǎng)絡的商務活動，包括商務信息、管理和交易，包括企業(yè)之間，也包括企業(yè)內部。erp主要涉及企業(yè)內部的資源整合，供應鏈管理主要涉及跨企業(yè)的資源整合。因此，電子商務包含erp和供應鏈管理。對于企業(yè)來說，談及信息技術對企業(yè)的影響，談及企業(yè)信息化，主要考慮的就是電子商務，就是電子商務對企業(yè)的影響，就是如何應對電子商務帶來的挑戰(zhàn)和機遇。
電子商務對企業(yè)的影響源于企業(yè)信息交流方式的改變。歸根結底，計算機網(wǎng)絡只是一種信息交流工具，其優(yōu)越性在于更快、更廣、更豐富、更互動和更低成本。網(wǎng)絡本身并不能帶來什么。但是，人類社會包括商務活動在內的一切活動，無一不是借助于信息工具才能完成的，信息工具的每一次進化都必然地促進了人類活動方式的進化，當然也促進了商務活動方式的進化。這種進化從紙張、印刷術和電報對人類活動的影響中可見一斑。
電子商務為企業(yè)的商務活動營造了一種新的信息交流環(huán)境。結果，既降低了企業(yè)的內部管理成本，也降低了企業(yè)的外部交易成本。在經濟社會中，企業(yè)和市場都是人與人之間的一種分工方式，信息交流環(huán)境的變化則在兩個層面對這種分工方式產生了影響。首先，是采用企業(yè)形式，還是采用市場形式，取決于是交易成本高，還是管理成本高;如果是前者，企業(yè)為佳，反之則市場為佳。其次，在生產效率一定的情況下，信息交流環(huán)境會進一步影響到企業(yè)內部或市場內部的分工形式，也就是說，具體采用什么樣的企業(yè)管理模式，和什么樣的市場交易模式。
應該說，關于信息交流環(huán)境對企業(yè)外部和內部的影響是非常復雜的，是一件尚待進一步摸索和研究的課題。不過，這些年的理論和實踐已經可以讓我們在某些方面有所了解和認識，比如關于企業(yè)組織、管理體系和業(yè)務流程的一些側面。
虛擬企業(yè)、外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等各種各樣中間型態(tài)的商務組織就是基于這種理由而崛起的。企業(yè)家們應該認識到，這些商務組織形式決不僅僅是偶然出現(xiàn)的幾朵浪花，決不僅僅是可供選擇的一些權宜之計，而是代表了一種不可逆轉的大趨勢，代表了傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式正在被電子商務“解構”和“重組”，半企業(yè)半市場的中間型態(tài)的商務組織越來越成為企業(yè)組織形式的主流。
第二，電子商務對企業(yè)的管理體系產生影響。企業(yè)管理變革的一大趨勢是“扁平化”。隨著市場環(huán)境越來越不確定，市場競爭越來越激烈，企業(yè)管理效率成為影響企業(yè)績效的一個重要因素，如何減少管理層次，如何加速管理信息的上傳下達也變得越來越迫切了。然而，在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，減少管理層次就意味著擴大管理幅度，而每個管理者的管理幅度又是有限的(比如7至8人)，這是兩難。電子商務為解決這一難題創(chuàng)造了條件。在管理決策中，既有必須運用管理者經驗、智慧甚至藝術的非結構化決策，也有可以完全按照既定規(guī)章和程序進行的結構化決策。電子商務的一個作用就是把結構化的決策交給電子商務系統(tǒng)完成，甚至用電子商務系統(tǒng)將某些以結構化決策為主要任務的部門完全替代。借助電子商務系統(tǒng)，管理者可以集中精力于非結構化決策，從而擴大管理幅度，降低管理層次，實現(xiàn)管理的扁平化。
第三，電子商務對企業(yè)的業(yè)務流程產生影響。在傳統(tǒng)信息交流環(huán)境下，企業(yè)內部的信息交流大多只能采用“逐級傳遞”或“一對一傳遞”的模式，業(yè)務流程也只能在這種信息交流環(huán)境的基礎上設計和形成，其低效和誤差顯而易見。在電子商務條件下，網(wǎng)絡成為企業(yè)內部信息交流的主要工具，“多對多”成為信息傳遞的主流模式，一份業(yè)務報告可以同時傳遞給多個上級或者多個部門，業(yè)務協(xié)調也可以非常容易地跨地域、跨部門、跨層次進行。在這種情況下，如果還是拘泥于原來的傳統(tǒng)的業(yè)務流程，是愚蠢的，企業(yè)必須對原有的業(yè)務流程重新設計，構造出適應電子商務條件的更高效率的業(yè)務流程。
電子商務是企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。但是，在這條路上走得好還是走得壞，則是大有講究的。事實上，近年來在企業(yè)電子商務應用中失敗的案例已經很不少了，在erp應用領域，失敗的案例甚至遠多于成功的案例，即使在美國這樣信息技術和企業(yè)管理水平都很高的國家也不例外。分析、研究和總結眾多國內外企業(yè)電子商務成功與失敗的經驗和教訓，至少有以下兩點值得企業(yè)重視：
一是必須堅持商務為本。企業(yè)的終極目標是利潤，能給企業(yè)帶來商務利益的技術才是好的、有用的技術。企業(yè)的具體情況不同，要從企業(yè)具體的商務需求出發(fā)，不能片面追求技術先進，使技術應用脫離企業(yè)的商務需求。
二是必須堅持技術創(chuàng)新與制度創(chuàng)新相結合。電子商務應用不僅意味著由信息技術帶來的一場工具變革，電子商務更意味著一場包括制度和技術兩個領域的全面變革。試圖在不改變現(xiàn)有的組織形式、管理體系和業(yè)務流程的情況下，單純地搞一場軟件應用式的電子商務，不可能充分發(fā)揮電子商務的優(yōu)越性，也必然遇到來自既有習慣和既得利益者的抵制，是沒有意義的，也是行不通的。
總之，著眼于企業(yè)商務需求，著眼于企業(yè)制度創(chuàng)新，以電子商務技術滿足商務需求，以技術創(chuàng)新適應和促進制度創(chuàng)新，是企業(yè)應對電子商務挑戰(zhàn)和機遇時應該遵循的原則，也是來自企業(yè)電子商務成功者的經驗。
企業(yè)變革的讀后感篇十三
馬克思主義理論家基于物質資料生產提出的'概念和規(guī)律,同樣適用于非物質資料生產.教育是重要的非物質生產活動,適用于非物質生產活動的概念和規(guī)律,同樣適用于教育生產活動.在市場經濟條件下,競爭機制和價格制度等市場經濟規(guī)律,對教育生產活動會產生一定程度的影響.高等教育是高層次的教育生產活動,遵循非物質生產規(guī)律.
作者：王建民作者單位：北京師范大學管理學院刊名：北京觀察英文刊名：beijingobservation年，卷(期)：2007“”(11)分類號：關鍵詞：
企業(yè)變革的讀后感篇十四
最近在朋友的推薦下，終于讀完了翰科特的《變革之心》，感覺受益匪淺，其中，變革八步中的第一步：增強緊迫感，可以說是深有體會，任何一個企業(yè)在推動變革的時候，可能往往都會忽略這一步。
其實這本書最開始就說明了，為什么這本書要叫《變革之心》這個名字。作者認為：在進行大規(guī)模的變革的時候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略，結構，文化或是系統(tǒng)的問題（當然這些問題都是非常重要的），而是如何改變組織中人的行為。那些成功的組織中，改變人們行為的一個重要的方式就是改變他們的感受，所以必須要通過“心”去領導一場變革。在成功的組織變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受的方式（而不僅僅是改變思維的方式），來觀察問題并尋找解決方案。
因此，作者主張用目睹—感受—變革的方式去領導變革，他認為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。有些組織進行變革的途徑，基本都是：分析—思考—變革的方式，因為他們認為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達到變革的目的。這本書教給我們的確是：光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù)，由于每個人的情況不同，環(huán)境不同，從中得到的信息不同，所以大家的感覺也是各部相同的，所以大家才會對變革抱有不同的看法，對于變革的態(tài)度就可想而知了。
所以也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要更有效得多。希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革，自滿，恐懼等情緒，營造積極而又緊迫感的變革的情緒，建立有利于變革的人際關系和團隊氛圍。
在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負責人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認同他們的抱怨。為此該負責人派了幾名員工帶著攝像機去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹—感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：
1、目睹—得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產品不滿意”）。
2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內進一步放大，從而及時地轉化為員工的緊迫感，推動變革的形成。
其實，在組織變革的過程中，都存在一個基本的問題，就是如何改變人的行為。
第一步：增強緊迫感，最核心問題，并不是抽象的緊迫感，而是如何改變那些沒有注意到這個世界正在變化，并因而對自己看到的問題束手無策，或者是并不采取任何行動，而是一味的抱怨的人，如何讓人們意思到的確應該改變一下了。
第二步：建立指導團隊，核心問題是那些變革領導者們的行為，尤其是如何建立人們對他們的信任和責任感。從而讓這個團隊來知道整個組織進行變革。
第三步：確立變革愿景，如何改變人們的行為，從而能夠為整個組織的變革確立明確的愿景和戰(zhàn)略，對那些只知道如何規(guī)劃，卻不會確立一個能夠使組織走向成功的愿景的人來說。行為上的變革是非常劇烈的。指導團隊必須為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。
第四步：有效溝通愿景，如何使足夠的人能夠接受上級傳達的愿景和戰(zhàn)略，并付諸到他們的工作行動中。
第五步：授權行動，重點在于人們如何根據(jù)組織愿景來采取行動，因為對于有些員工來說，他們必須要以一種完全不同的方式開展工作。
第六步：創(chuàng)造短期成效，在努力實現(xiàn)組織愿景的過程中，人們進行變革的信心和士氣被不斷建立起來，抵制變革的人越來越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必須確立明確的方向和士氣，避免自滿，驕傲的情緒，保持緊迫感，這樣人們會一直不停的將變革的浪潮推向前進，直到實現(xiàn)愿景。
第八步。鞏固變革成果，傳統(tǒng)是一股非常強大的力量，雖然，變革取得了一定的成果，也確立了新的規(guī)范，傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，所以必須建立一股新的，支持性的組織文化以確保變革成果能夠得到鞏固，業(yè)務流程能夠得到固化，形成新的企業(yè)文化。
企業(yè)變革的讀后感篇十五
之所以讀《大數(shù)據(jù)變革》這本書，是因為當時在京東上看到這本書的宣傳是具備互聯(lián)網(wǎng)思維必讀書之一。說實話，看這本書根本看不進去，不曉得是因為翻譯的原因還是什么，只能說標題吸引人，內容很空泛，沒有什么的可讀性?，F(xiàn)把書中的一些內容做些摘錄。
大數(shù)據(jù)是市場營銷和銷售的下一個前沿地帶。在一個日益互聯(lián)的世界，對數(shù)據(jù)勤于收集和有見地的分析使得公司可以前所未有地了解它們的消費者。用有形的統(tǒng)計知識武裝后，現(xiàn)在它們也可以改進企業(yè)和產品，使其比以往任何時候都更加緊密地迎合消費者的'需求。()在這個產品差異化已經不再是一個可持續(xù)競爭優(yōu)勢的世界，了解消費者是必要的。一名天才創(chuàng)意的頭腦根據(jù)對消費者的直覺設計廣告促銷已經是企業(yè)界早已逝去的回憶。今天的營銷需要基于數(shù)據(jù)驅動洞察每個消費者偏好制定差異化定位。
隨著中國公司和消費者的成熟，我們相信這種數(shù)據(jù)驅動的營銷和銷售方法將變得越來越意義重大。公司未來的成功將取決于中國消費者能被怎樣了解、定位和說服。領先公司已經開始思考如何準備向這個數(shù)據(jù)時代過渡，即如何從以技術為主導的方法轉為客戶導向戰(zhàn)略，使用數(shù)據(jù)帶來業(yè)務增長。
企業(yè)變革的讀后感篇十六
“變革”是醫(yī)藥行業(yè)的關鍵詞之一！隨著醫(yī)改的逐步深入落實行業(yè)格局日漸明朗醫(yī)藥企業(yè)必須以變革來適應行業(yè)發(fā)展變革已經成為醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的原動力和競爭力。十大主要變革內容是醫(yī)藥企業(yè)20主旋律率先變革的企業(yè)才能定乾坤、得天下、贏未來！
一、經營觀念：《國家基本藥物目錄》、《國家藥品醫(yī)保目錄》、新農合的實施、全省掛網(wǎng)招標采購等政策，使得產品的同質化在加強，醫(yī)藥企業(yè)的競爭力由產品力、銷售力、品牌力，到了今天的價值鏈競爭力，醫(yī)藥企業(yè)必須拋棄“為我所有”的思想，而是轉變?yōu)椤盀槲宜谩钡慕洜I觀念，整合一切值得整合的資源和力量。只有你的價值鏈夠“結實”，你的企業(yè)就是不可戰(zhàn)勝的。
二、利潤模式：產品利潤空間的變化帶來企業(yè)利潤模式的變化，產品的價格在逐年降低，而生產成本、營銷費用卻在不斷提升。暴利時代，只要有銷售額就一定賺錢，而在微利時代只有不斷優(yōu)化利潤模式，才能賺錢。企業(yè)必須在微利時代求生存，變革原來的組織機構、績效管理、營銷模式等，精兵簡政、精耕細作、精打細算，是醫(yī)藥企業(yè)必須養(yǎng)成的利潤意識。資金效率決定企業(yè)利潤多少，營運速度決定企業(yè)成敗。
三、產品線規(guī)劃：從營銷的角度講，好產品是銷售做出來的，銷售額是評價產品的好壞的唯一標準。市場中，藥品從幾毛錢到幾百元都有，關鍵是醫(yī)藥企業(yè)是否將產品科學分類和產品線合理規(guī)劃，一種市場只能容納一種藥品。高端市場、中級市場、低端市場；醫(yī)院、社區(qū)、新農合、藥店；招標產品、非招標產品、醫(yī)保藥品、非醫(yī)保藥品；廣告藥品、學術藥品等等，這些都是產品規(guī)劃的主要考慮因素。只要產品對路，就有銷售出路。
四、企業(yè)行為：很多醫(yī)藥企業(yè)還處在“原始”的企業(yè)運營和管理階段，部門不健全、形同虛設，總部不能統(tǒng)籌全局，營銷只靠銷售人員的個人力量，不能形成一體化的企業(yè)運作體系。新的形勢下，企業(yè)不能指望沒有想到或者沒有推動的事情就能做好。建立以企業(yè)總部為核心的“指揮層”，建立以省區(qū)為單位的“執(zhí)行層”，上下互動、政令暢通、知行合一，才能將企業(yè)的想法，變成銷售的做法。
五、管理制度：紀律是兵團作戰(zhàn)取得勝利的保證。結果是銷售的硬道理，過程是保證結果實現(xiàn)的硬手段。變革原來的管理制度和績效體系，重新制定和建立完善的、簡單的、有效的企業(yè)管理制度和績效考核體系。能夠執(zhí)行的制度才有效，否則就是廢紙。制度不在于多，而在于有效。獎金不在于數(shù)額的大小，而在于獎勵給誰和為什么獎勵。
六、品牌意識：在醫(yī)藥行業(yè)，口碑就是軟實力，
企業(yè)信譽、員工行為、產品質量是建立企業(yè)品牌的主要因素。隨著同類藥品之間價格差異化的縮小，醫(yī)藥商業(yè)與醫(yī)藥工業(yè)合作的基礎、患者購買藥品的選擇標準就是品牌。醫(yī)藥企業(yè)銷售的不僅僅是藥品，而是企業(yè)的商業(yè)價值，即品牌。品牌時代必將取代高毛利時代。
七、營銷模式：營銷模式的多樣性，決定企業(yè)的經營寬度。醫(yī)藥企業(yè)要想強大，要想突破二十個億以上銷售額，就不能只做一種營銷模式。學術推廣模式、精準招商模式、深度分銷模式、方案營銷模式等，都是企業(yè)必須學會并且熟練應用的模式。一支隊伍只能熟練掌握一種模式，這樣才能打造出企業(yè)和團隊的專業(yè)性。企業(yè)變革營銷模式，實行多事業(yè)部、多銷售部，百花齊放，方能爭奇斗艷。
八、團隊狀態(tài)：人之初、性本“懶”。老員工就是因為懶、缺乏創(chuàng)業(yè)激情，致使業(yè)績增長不快。老員工煥發(fā)新動力，是企業(yè)必須變革的內容。微利時代不是你的團隊有多龐大，而是你的人員有多強大。激活老員工、培養(yǎng)新員工，建立企業(yè)內部競爭機制，煥發(fā)企業(yè)活力，才能體現(xiàn)企業(yè)的競爭力。團隊狀態(tài)決定企業(yè)競爭勢態(tài)！
九、客戶價值：你的企業(yè)有多少員工？如果你沒有將客戶算在你的企業(yè)員工之列，說明你還沒有明白“客戶價值原理”。企業(yè)在分你和我，客戶就在分你和我。而產品是客戶幫助你銷售出去的，醫(yī)藥企業(yè)應該建立“大我”的客戶價值觀。春節(jié)團拜時不要忘記向你的客戶說聲謝謝，沒見面的客戶更應該得到尊重！不要比你離優(yōu)秀的企業(yè)有多遠，而是看你離優(yōu)秀的客戶有多近！
十、終端管理：沒有醫(yī)藥終端的信息掌控，企業(yè)就是盲人瞎馬，就不知道行業(yè)的水有多深。醫(yī)院、科室、醫(yī)生、藥店、店員、患者，這些終端要素和信息的掌控及其管理，是顯示一個企業(yè)是否能夠運籌帷幄、決策千里的重要標志。變革企業(yè)“重商業(yè)、輕終端”管理的觀念，將終端管理和信息反饋作為企業(yè)重要的工作之一。企業(yè)的產異化在于最早發(fā)現(xiàn)市場機會。放棄終端，就等于放棄戰(zhàn)場！
企業(yè)變革的讀后感篇十七
馬克思主義理論家基于物質資料生產提出的'概念和規(guī)律,同樣適用于非物質資料生產.教育是重要的非物質生產活動,適用于非物質生產活動的概念和規(guī)律,同樣適用于教育生產活動.在市場經濟條件下,競爭機制和價格制度等市場經濟規(guī)律,對教育生產活動會產生一定程度的影響.高等教育是高層次的教育生產活動,遵循非物質生產規(guī)律.
作者：王建民作者單位：北京師范大學管理學院刊名：北京觀察英文刊名：beijingobservation年，卷(期)：2007“”(11)分類號：關鍵詞：
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企業(yè)變革的讀后感篇十八
企業(yè)面臨的危機可以分為兩種:一種是發(fā)展的危機,另一種是生存的`危機.如果企業(yè)不進行有效的變革,無法繼續(xù)發(fā)展的企業(yè)必然陷入生存的危機,而無法繼續(xù)生存的企業(yè)只能退出歷史舞臺.
作者：陳朝暉作者單位：廣西工學院管理系刊名：農場經濟管理英文刊名：farmmanagement年，卷(期)：“”(5)分類號：f2關鍵詞：
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