在讀后感中，我們可以自由地發(fā)表自己的觀點(diǎn)和感受，體現(xiàn)個(gè)性與獨(dú)特性。寫讀后感時(shí)可以加入一些書(shū)中的精彩語(yǔ)句，以增添文章的亮點(diǎn)和吸引力。在下方是一些經(jīng)典讀后感范文，歡迎大家一起來(lái)讀、一起來(lái)思考。
企業(yè)變革的讀后感篇一
一個(gè)企業(yè)的成功或許是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者對(duì)市場(chǎng)的敏銳把握能力，或許是因?yàn)榧夹g(shù)和產(chǎn)品上的某一次突破性創(chuàng)新，如此等等，但是這些成功因素一旦固化為企業(yè)的成功“配方”，往往會(huì)成為其發(fā)展的“慣性”陷阱。當(dāng)環(huán)境的急劇變化??新政策的出臺(tái)、市場(chǎng)需求的變化、新技術(shù)的涌現(xiàn)??使已有的成功“配方”失效的時(shí)候，“慣性”陷阱會(huì)令企業(yè)家依舊固守原有的成功“配方”，如此下去，不僅會(huì)吞噬掉企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)取的原動(dòng)力，甚至可能毀掉整個(gè)企業(yè)，90年代以前的ibm公司就是一個(gè)很好的例證。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要的就是打破原有的成功“配方”，實(shí)施變革。
大刀闊斧的變革是一把雙刃劍。
企業(yè)變革可能是近幾年來(lái)最令業(yè)界耳熟能詳?shù)脑掝}，許多成功的變革案例也已經(jīng)被傳為佳話。ibm前任ceo郭士納在it業(yè)井噴初期接手ibm，9年時(shí)間，郭士納奇跡般地使一個(gè)連續(xù)3年累計(jì)虧損已經(jīng)達(dá)到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時(shí)成功地將這個(gè)巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商。而相比起來(lái)，韓國(guó)三星電子集團(tuán)的變革過(guò)程就顯得更加大刀闊斧了，以中國(guó)市場(chǎng)為例，三星在97年的韓國(guó)金融風(fēng)暴之前一口氣關(guān)閉了23個(gè)銷售處并責(zé)令7家工廠厲行整頓自負(fù)盈虧。在行銷戰(zhàn)略上，三星果斷改變?cè)械囊源蟊娛袌?chǎng)為目標(biāo)的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷對(duì)路的重點(diǎn)產(chǎn)品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個(gè)中國(guó)最大最成熟的消費(fèi)市場(chǎng)上。這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國(guó)的銷售額達(dá)到了18億美元，2002年更是達(dá)到了64億美元，分別比1998年增長(zhǎng)了5倍和20倍。十年前，韓國(guó)的三星電子集團(tuán)還只不過(guò)是一個(gè)低端市場(chǎng)的半導(dǎo)體供應(yīng)商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國(guó)際市場(chǎng)上迅猛發(fā)展并成功地實(shí)施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)已遠(yuǎn)超歐美大型科技龍頭企業(yè)。
但是，大刀闊斧的變革是一把雙刃劍，它既可以給企業(yè)帶來(lái)生機(jī)，但也可能成為加速組織肌體死亡的催化劑。旭日集團(tuán)就是一個(gè)例子。從1993年始，旭日集團(tuán)通過(guò)十幾年的發(fā)展，做成了一個(gè)銷售額高達(dá)30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開(kāi)始，旭日以人們無(wú)法想象地速度滑向了“殘陽(yáng)”，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。旭日敗落的客觀原因是由于飲料市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的狀況，“冰紅茶”的概念被康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)“嵐風(fēng)”、娃哈哈等所模仿，旭日升的市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速縮減，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部制度和人員的問(wèn)題也越來(lái)越突出。在內(nèi)憂外患的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定進(jìn)行大刀闊斧的“三步走”改革。給企業(yè)高層大換血，一下引進(jìn)了30多位高學(xué)歷的年輕人才；把1000多名原來(lái)一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變；把旭日集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，跨越了飲料、紅酒、茶葉、投資、紡織等多個(gè)領(lǐng)域。變革帶來(lái)的震蕩太大了，矛盾不可避免地尖銳起來(lái)，也因此企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。
積少成多的變革更容易成功大刀闊斧的改革往往能在短期內(nèi)見(jiàn)效，但是卻存在著缺陷。首先，企業(yè)家在試圖同時(shí)改變一切的同時(shí)，往往會(huì)摧毀企業(yè)原有的核心能力或者優(yōu)勢(shì)；其次，劇烈的變革也可能會(huì)撕裂歷經(jīng)多年建立起的關(guān)系網(wǎng)，致使企業(yè)的員工、客戶以及合作伙伴摸不清方向，最終棄之而去；另外，大刀闊斧的變革往往會(huì)觸及公司較大范圍內(nèi)的利益變動(dòng)，從而制造內(nèi)部的對(duì)抗情緒，致使變革進(jìn)程遭遇更大的內(nèi)部阻力。
相比起來(lái)，漸進(jìn)式的變革反而更容易成功。豐田汽車社長(zhǎng)張富士夫曾道出自己的經(jīng)驗(yàn)之談，“企業(yè)的大變革，最重要得選對(duì)時(shí)間點(diǎn)。但從日常工作的方法中，就可以進(jìn)行許多小的改善，累積出小的變化與動(dòng)力，這樣的變革對(duì)企業(yè)反而更重要?！狈e少成多的變革，最不易遭遇阻力，也最不耗費(fèi)企業(yè)成本，還可化解企業(yè)潛在的危機(jī)。
就象西方后現(xiàn)代主義者常引用的一個(gè)故事，講的是上帝命令argonauts乘一條叫argo的船去完成一個(gè)長(zhǎng)途旅行，在行使的途中，argonauts慢慢地置換了船內(nèi)的每一個(gè)部件，所以當(dāng)船到達(dá)目的地的時(shí)候已經(jīng)變成了一條新船，但argonauts絲毫沒(méi)有改變它原來(lái)的名字和外形。這種置換并不依靠所謂的天才、決心和革命之類的因素，而只是巧妙地置換并維護(hù)它舊有的名譽(yù)。其結(jié)果是，argo船在沒(méi)有損壞它的原來(lái)身份的情況下得到了新生。
在這方面，畢博管理咨詢公司就是一個(gè)很好的例子。2002年5月，畢博和安達(dá)信正式簽署了合并協(xié)議。并購(gòu)案往往會(huì)伴隨著劇烈的人事變動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，但是畢博并購(gòu)案卻顯得安靜許多，畢博全面接受了安達(dá)信員工和客戶。而在文化的整合上，畢博的做法是“不耗費(fèi)過(guò)多時(shí)間精力在內(nèi)部，利用項(xiàng)目推動(dòng)整合”。任何一個(gè)項(xiàng)目小組里都有畢博、安達(dá)信的“混合式員工”，通過(guò)項(xiàng)目促進(jìn)彼此的親近，提升合作的績(jī)效，以實(shí)現(xiàn)“外面的工作帶動(dòng)內(nèi)部的整合”。在眾多并購(gòu)案例中經(jīng)常發(fā)生的“樹(shù)倒猢猻散”的悲劇沒(méi)有發(fā)生，到2003年12月，當(dāng)初從安達(dá)信到畢博的顧問(wèn)年流失率低于8%，這個(gè)數(shù)字甚至低于咨詢公司正常的員工流失。
利用信息系統(tǒng)化“沖突”為玉帛。
在我們對(duì)企業(yè)客戶的訪談中了解到：很多企業(yè)老板都希望自己的企業(yè)能順利地進(jìn)行平穩(wěn)改革，但是實(shí)施的時(shí)候卻總是遇到這樣那樣的阻力，最后的結(jié)果總是與變革的最終目的有所偏差。其實(shí)，即使是漸進(jìn)式的變革，只要涉及到內(nèi)部利益的調(diào)整，遇到阻力也是自然的，關(guān)鍵在于執(zhí)行的方式。
不妨換一種方式來(lái)對(duì)企業(yè)變革重新認(rèn)識(shí)。我們可以將企業(yè)所有事務(wù)看作是工作流程的整合，企業(yè)變革、戰(zhàn)略調(diào)整也就可以看作是流程的重新調(diào)整。運(yùn)作流程的設(shè)置大致涉及到兩個(gè)方面：第一，人員的職責(zé)，關(guān)系到權(quán)責(zé)分配的問(wèn)題；第二，做事的順序，也就是工作項(xiàng)目的流程。這樣，變革的實(shí)施過(guò)程就成為對(duì)權(quán)責(zé)再分配以及做事順序再調(diào)整的過(guò)程。因?yàn)槭聞?wù)的流程化，也使我們可以利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的變革，通過(guò)信息系統(tǒng)逐漸對(duì)流程進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整，但每次調(diào)整都是向變革目標(biāo)靠近了一步，最終實(shí)現(xiàn)由量變到質(zhì)變的飛躍。借助于信息系統(tǒng)，不僅企業(yè)實(shí)現(xiàn)變革的時(shí)間可以大大縮短。它更可使員工將注意力放在效率提高，而不是變革之上。企業(yè)信息化已經(jīng)成為企業(yè)界乃至廣大員工所接受認(rèn)可的概念，通過(guò)信息系統(tǒng)來(lái)重建流程，將可以在很大程度上避免內(nèi)部沖突的發(fā)生，也使改進(jìn)的流程方案更為順利地實(shí)施。
值得注意的是，這里所說(shuō)的信息系統(tǒng)，并非簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因?yàn)槠髽I(yè)變革更多涉及到的是戰(zhàn)略調(diào)整、資源的重新配置、組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)等決策層事務(wù)，而這些并不是單純的一個(gè)oa、scm、crm甚至是erp能夠解決的。它必須是一個(gè)直接面向決策層，同時(shí)還整合了各個(gè)業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的集成系統(tǒng)。比如，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，它通過(guò)對(duì)海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的篩選、加工、匯總提取出關(guān)鍵決策信息，作為企業(yè)管理者制定與實(shí)施戰(zhàn)略的依據(jù)，最終發(fā)現(xiàn)、保持和強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)變革的讀后感篇二
由全球金融危機(jī)引發(fā)的地產(chǎn)熊市給飛速增長(zhǎng)的地產(chǎn)市場(chǎng)一計(jì)當(dāng)頭棒喝量?jī)r(jià)齊跌信心喪失空置率居高不下一片哀鴻遍野盡管出現(xiàn)樓市小陽(yáng)春但信心的恢復(fù)市場(chǎng)的穩(wěn)定行業(yè)的凈化企業(yè)的健康仍需假以時(shí)日?？梢孕纬晒沧R(shí)的是變化伴隨著機(jī)遇痛苦帶來(lái)了成長(zhǎng)危機(jī)引發(fā)了變革。獨(dú)占資源、坐收漁利、不創(chuàng)造相應(yīng)價(jià)值的地產(chǎn)暴利時(shí)代一去不返只有找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位、充分把握機(jī)遇、直面風(fēng)險(xiǎn)、并且走向規(guī)范化、精細(xì)化管理的優(yōu)秀企業(yè)才有可能鳳凰涅逢絕地而重生。
某地地產(chǎn)商人間流行談?wù)摗吧眺弊兎ā?，在這個(gè)時(shí)點(diǎn)，是一種個(gè)人愛(ài)好的偶然，也是地產(chǎn)企業(yè)管理變革的必然，實(shí)際上，商鞅變法大可類比地產(chǎn)企業(yè)此次面臨的管理變革，其中精髓之處，頗值得借鑒深思。筆者在這里拋轉(zhuǎn)引玉，對(duì)比分析，試圖管中窺豹，見(jiàn)其一斑。
一、以重構(gòu)利益格局為變法之突破――以鎖定運(yùn)營(yíng)模式為變革之關(guān)鍵。
商鞅變法，順應(yīng)了春秋末期社會(huì)結(jié)構(gòu)的劇烈變化，在當(dāng)時(shí)的歷史條件下，不適合生產(chǎn)力的生產(chǎn)關(guān)系亟待改變，變法呼之欲出，一方面是時(shí)勢(shì)造英雄，另一方面，變法推動(dòng)了利益格局的重構(gòu)。財(cái)富地位不再以血統(tǒng)論，而是以軍功和耕織成績(jī)論。廢井田，開(kāi)阡陌，推行縣制，打壓了分散的奴隸主貴族的權(quán)勢(shì)，加強(qiáng)了國(guó)家的控制力，解放了平民和奴隸的生產(chǎn)力，刺激了底層人民的戰(zhàn)斗力，成就了秦國(guó)的“虎狼之師”。這是利益格局的大改變，也是對(duì)整個(gè)國(guó)家運(yùn)行機(jī)制的一次改變。
同樣，身處劇烈變化的市場(chǎng)環(huán)境中，地產(chǎn)行業(yè)的重組、戰(zhàn)略定位的重新審視亦呼之欲出。分散的市場(chǎng)格局并不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，資源會(huì)進(jìn)一步向利用效率更高，創(chuàng)造價(jià)值更優(yōu)的企業(yè)集中。地產(chǎn)市場(chǎng)的專業(yè)化要求進(jìn)一步提升，上下通吃的香港模式會(huì)進(jìn)一步向強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工的美國(guó)模式轉(zhuǎn)變，這就要求現(xiàn)有的地產(chǎn)企業(yè)給自己找到精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位。是做專業(yè)住宅開(kāi)發(fā)商，還是向商業(yè)地產(chǎn)穩(wěn)步發(fā)展？是專注某些區(qū)域，還是向外擴(kuò)張？是向投資商發(fā)展，還是強(qiáng)調(diào)某一環(huán)節(jié)開(kāi)發(fā)能力，還是打通價(jià)值鏈，形成一條龍業(yè)務(wù)鏈條？無(wú)論如何選擇，專注會(huì)造就專業(yè)，盲從會(huì)導(dǎo)致平庸，甚至滅亡。
在宏觀的發(fā)展戰(zhàn)略上，企業(yè)要把握市場(chǎng)脈搏，順時(shí)而動(dòng)，在微觀的自身管理上，也要著眼于一種精細(xì)化的管理變革，提升專業(yè)性，提升能力，順應(yīng)市場(chǎng)的要求，隨著戰(zhàn)略定位的調(diào)整，必然造就原有格局的一種變化，也就是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新，組織結(jié)構(gòu)和管控體系的變化亦是在所難免。通過(guò)一套完善的分權(quán)機(jī)制，配以能夠高度吻合戰(zhàn)略規(guī)劃的計(jì)劃管理體系、項(xiàng)目管理模式、成本、質(zhì)量、進(jìn)度控制機(jī)制，在原有基礎(chǔ)上變革生成并鎖定更為完善的運(yùn)營(yíng)模式。例如，如果企業(yè)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的研發(fā)和復(fù)制，那么在組織上就會(huì)強(qiáng)化研發(fā)部門，在管控上就會(huì)強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)開(kāi)發(fā)前端的把控，在計(jì)劃管理上就會(huì)強(qiáng)調(diào)對(duì)開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)的準(zhǔn)確把握，在質(zhì)量控制上就會(huì)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理等等，不一而足。
二、以富國(guó)強(qiáng)兵為變法之終極目標(biāo)――以組織能力為變革之最高追求。
地產(chǎn)企業(yè)身處沉舟側(cè)畔，病樹(shù)前頭的地產(chǎn)熊市，練好內(nèi)功，增強(qiáng)實(shí)力是生存與發(fā)展的根本。地產(chǎn)企業(yè)為社會(huì)創(chuàng)造的價(jià)值，是能夠作為“流動(dòng)的音樂(lè)”傳世的城市建筑，是整合的資源，創(chuàng)造的社會(huì)財(cái)富。這一切都需要強(qiáng)大的組織能力――組織能力能夠固化和發(fā)揚(yáng)個(gè)人能力，能夠充分體現(xiàn)專業(yè)性，能夠使業(yè)務(wù)高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠快速對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，能夠防御風(fēng)險(xiǎn)，提升產(chǎn)品質(zhì)量，能夠嚴(yán)格控制產(chǎn)品成本，提高資金利用效率。精細(xì)化管理變革，目標(biāo)指向就是形成這種振奮人心、無(wú)往不勝的組織能力。
相應(yīng)的，增強(qiáng)組織能力對(duì)應(yīng)著一系列變革的措施和手段，例如施行鼓勵(lì)敬業(yè)、專業(yè)、創(chuàng)新的績(jī)效考核制度，搭建系統(tǒng)知識(shí)管理體系，強(qiáng)化市場(chǎng)研究職能，建立高效有序的計(jì)劃管理體系等等。
三、以精細(xì)簡(jiǎn)潔的法令為變法根基――以標(biāo)準(zhǔn)流程體系為變革載體。
商鞅初見(jiàn)孝公時(shí)，孝公對(duì)帝道不屑一顧，對(duì)王道懨懨欲睡，只對(duì)建立在法的基礎(chǔ)上的霸道很感興趣。商鞅變法的法令設(shè)置“明白易知”，且非常清晰、明確、細(xì)致。例如軍功進(jìn)爵制度設(shè)計(jì)精細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)明確：以敵人首級(jí)數(shù)量論，很好的調(diào)動(dòng)了平民和奴隸作戰(zhàn)的積極性。而到漢武帝時(shí)在秦法基礎(chǔ)上加入了軍爵贖買制這樣的例外法，法的體系不再清晰、明確，價(jià)值取向不再單純、嚴(yán)肅，反而背離了強(qiáng)兵的本意，損害了軍爵制度。
同樣，地產(chǎn)企業(yè)的精細(xì)化管理變革，要以一套切實(shí)可行的制度流程為載體，做到管理行為有據(jù)可依，業(yè)務(wù)運(yùn)作有規(guī)可循。以運(yùn)營(yíng)模式為主線，以地產(chǎn)業(yè)務(wù)程序?yàn)榛A(chǔ)，在流程中體現(xiàn)管控和分權(quán)，體現(xiàn)運(yùn)營(yíng)體系的設(shè)計(jì)思路。對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行明確和細(xì)化，規(guī)范固化合理的動(dòng)作程序。流程的精細(xì)和簡(jiǎn)潔都是要追求的目標(biāo)，精細(xì)體現(xiàn)在對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的描述更加細(xì)致，權(quán)責(zé)明晰，對(duì)部門之間銜接問(wèn)題突出、對(duì)成本和效益影響大的業(yè)務(wù)過(guò)程尤其關(guān)注，精細(xì)處理。例如設(shè)計(jì)變更和工程簽證流程，幾乎在每個(gè)地產(chǎn)公司都是需要重點(diǎn)處理的流程。作業(yè)指引更具操作性，提供的模板更加全面精到，例如可行性研究環(huán)節(jié)提供清晰完整適用性強(qiáng)的報(bào)告模板，設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)和評(píng)審要點(diǎn)都形成標(biāo)準(zhǔn)做法，成本控制環(huán)節(jié)形成成本科目體系和清晰的責(zé)任目標(biāo)成本分解和控制方法等等。簡(jiǎn)潔體現(xiàn)在剔除言之無(wú)物的空洞文件，對(duì)體系有一個(gè)邏輯清晰的梳理，對(duì)程序和標(biāo)準(zhǔn)的描述簡(jiǎn)練，對(duì)動(dòng)作的規(guī)定和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)能夠簡(jiǎn)化。就如秦法，看似簡(jiǎn)單生硬，卻緊扣“耕”、“戰(zhàn)”，達(dá)到了了清晰、明確、細(xì)致的要求。
四、以步步為營(yíng)控制變法節(jié)奏――以循序漸進(jìn)穩(wěn)步推進(jìn)變革步伐。
商鞅的變法，融匯了實(shí)用的法家思想，提倡治世不一道，便國(guó)不法古。以法為根基和主線，也講究策略，在推進(jìn)變法的過(guò)程中，盡管多用重刑控制人民，多對(duì)貴族無(wú)情打壓，但最終還是能夠推行下去，取得成功，這與商鞅變法過(guò)程中運(yùn)用的策略是分不開(kāi)的。變法分了兩次，首先是徙木立信在民眾中樹(shù)立法令的威信，之后開(kāi)始第一輪變法，第一次變法主要集中在“手段”的層面，比如制定連坐法，獎(jiǎng)勵(lì)耕戰(zhàn)，重農(nóng)抑商，壓制儒家等等，并沒(méi)有過(guò)多的觸及舊貴族的利益。及至變法取得一定的成績(jī)，獲取了大范圍認(rèn)可時(shí)推出第二次變法，開(kāi)始廢井田，開(kāi)阡陌，移風(fēng)易俗等，更廣泛深刻的觸及到舊貴族利益，大刀闊斧的革除陋習(xí)。到了秦孝公死亡，秦惠文王即位時(shí)，盡管新君對(duì)商鞅恨之入骨，但此時(shí)新法已經(jīng)逐步顯示出其功績(jī)，新君對(duì)于新法早已認(rèn)同，車裂商鞅后，秦世代都堅(jiān)定的堅(jiān)持了法家的法治理念。
地產(chǎn)企業(yè)的變革是一次管理能力的提升，是精益求精的品質(zhì)跨越。不能一蹴而就，應(yīng)當(dāng)把控節(jié)奏，設(shè)計(jì)出一條合理的路徑，步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。實(shí)現(xiàn)專業(yè)化和精細(xì)化，不是朝夕之間的事，尤其對(duì)于管理基礎(chǔ)差，管理不規(guī)范的地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更不能貪大求全，脫離實(shí)際。為企業(yè)樹(shù)立規(guī)矩，也要經(jīng)歷一個(gè)由簡(jiǎn)入繁的過(guò)程，對(duì)原有經(jīng)營(yíng)模式的激勵(lì)機(jī)制的變動(dòng)不宜過(guò)大，往前走一步，收到成效，再大踏步前進(jìn)才有基礎(chǔ)。
面臨變革，地產(chǎn)企業(yè)要經(jīng)受市場(chǎng)的洗禮和考驗(yàn)，是鳳凰涅還是一蹶不振，是實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展還是在生存線上苦苦掙扎，取決于是否有魄力，有能力，有毅力進(jìn)行一次企業(yè)內(nèi)部的變革，向著精細(xì)化、專業(yè)化的方向，將自身打造成為競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、真正能為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)。就像商鞅變法，順時(shí)而動(dòng)，因勢(shì)利導(dǎo)，堅(jiān)持正確的治國(guó)方略，步步為營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)富國(guó)強(qiáng)兵的夢(mèng)想。
企業(yè)變革的讀后感篇三
目前，我們公司面臨著重大的發(fā)展機(jī)遇，發(fā)展與機(jī)遇并存，對(duì)我們工作能力和管理能力都提出了挑戰(zhàn)，我們的工作如果每天都有一些進(jìn)步，都會(huì)對(duì)公司的蓬勃發(fā)展一個(gè)有力的推動(dòng)。作為一個(gè)部室主任，如何更好的完成公司交給的任務(wù)，帶領(lǐng)部室的員工努力的工作，是我經(jīng)常思索和研究的問(wèn)題，也存在一些疑問(wèn)和難題。通過(guò)學(xué)習(xí)余世維博士主講的成功經(jīng)理人的管理藝術(shù)—《企業(yè)變革與文化》報(bào)告后，使我深深的意識(shí)到本部門的管理工作有許多需要加強(qiáng)的地方，下面按照余世維博士的報(bào)告結(jié)合自己的工作進(jìn)行分析，使我受到很大的啟發(fā)。
在余世維博士的報(bào)告中以貝爾.阿爾卡特公司為例，講述一個(gè)公司不可能沒(méi)有文化，一個(gè)公司不可能完全不知道文化是什么，只能說(shuō)我們有哪些地方需要補(bǔ)強(qiáng)，就是還要再加強(qiáng)一下，或者說(shuō)我們?cè)瓉?lái)有這個(gè)文化，慢慢的就不見(jiàn)了，我們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展中間面臨很多激烈的競(jìng)爭(zhēng)，需要多補(bǔ)強(qiáng)這種文化。對(duì)于一個(gè)公司是這樣，對(duì)于一個(gè)部門更是這樣，正如余世維博士所說(shuō)的，一個(gè)企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中獲勝，就必須不斷的補(bǔ)強(qiáng)自己不足的地方。那作為一個(gè)部門，同樣得需要補(bǔ)強(qiáng)自己存在的不足，才能形成強(qiáng)的凝聚力、執(zhí)行力的團(tuán)體。
要做到及時(shí)與快速。這是指決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速。作為一個(gè)部門負(fù)責(zé)人一旦接到公司的任務(wù)，必須快速拿出實(shí)施方案，將方案實(shí)施中遇到的問(wèn)題及時(shí)反饋完善，并及時(shí)推動(dòng)方案的實(shí)施與落地，抓住快速發(fā)展的時(shí)機(jī)，保證任務(wù)的順利完成。正如余世維教授所說(shuō)的：我們比對(duì)手快一個(gè)月、快一周、快一分鐘，哪怕快一秒鐘，我們就獲得勝利。我國(guó)改革開(kāi)放的總設(shè)計(jì)師鄧小平曾說(shuō)過(guò)，我們的改革是摸著石頭過(guò)河，意思是說(shuō)，改革發(fā)展是一個(gè)新生的事物，我們沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)和成功的模式來(lái)汲取借鑒，我們要變發(fā)展邊摸索，不要貽誤戰(zhàn)機(jī)。同樣我們接到公司的任務(wù)后，要決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速，哪怕比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快一秒鐘，我們的勝算就高一籌。
在我們單位有許多年輕的員工，工作積極性也特別高，或多或少的存在看重自我發(fā)展的想法，針對(duì)這種情況，我在做他們思想工作的時(shí)候，要求他們把自我發(fā)展與企業(yè)的振興聯(lián)系一起，在為企業(yè)做貢獻(xiàn)的過(guò)程中獲得自我發(fā)展。在以后的管理中，要加強(qiáng)對(duì)員工主動(dòng)與進(jìn)取的教育。在工作中培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)與取勝的心態(tài)，不斷要求自我調(diào)適與自我發(fā)展。一個(gè)人不應(yīng)問(wèn)公司能給我什么，而應(yīng)問(wèn)自己給公司做些什么，自我調(diào)試自我發(fā)展，培養(yǎng)取勝的習(xí)慣。每天都要求自己有一點(diǎn)進(jìn)步，做同樣的事情一定要做的比上次更好，這樣日積月累，離成功的距離會(huì)越來(lái)越近。
余世維在報(bào)告中講到，在工作中，還要做到變通與簡(jiǎn)化。凡事都盡可能的簡(jiǎn)單跟靈活，做工作不要拘泥于固定的模式與思維，不要一動(dòng)就說(shuō)過(guò)去就是這么做的，即使這樣工作十年、二十年仍舊是這個(gè)樣子，不會(huì)有多大的進(jìn)步。我在和員工交流的時(shí)候總是提出：每天都有一點(diǎn)收獲，每件事都要有一點(diǎn)改進(jìn)。做工作就應(yīng)該用心去做，一件事情交給我，應(yīng)該怎么做，應(yīng)該考慮的周到些，如果這件事由別人來(lái)做，會(huì)做到什么效果，而自己做會(huì)有什么沒(méi)考慮到的地方。吸收別人的方案的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)自己沒(méi)有考慮到的地方。每天都有一點(diǎn)收獲，每天都有一點(diǎn)改進(jìn)，日積月累我們的工作就會(huì)不斷的進(jìn)步，緊跟公司快速發(fā)展的步伐。
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企業(yè)變革的讀后感篇四
從企業(yè)文化的概念被中國(guó)人接受，到如今上升到文化管理的層面已經(jīng)經(jīng)歷了三十年的歷程，作為較早的企業(yè)文化工作者，目睹了中國(guó)企業(yè)對(duì)文化認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變。這個(gè)轉(zhuǎn)變是漫長(zhǎng)的，是從認(rèn)識(shí)到再認(rèn)識(shí)的過(guò)程，用佛家的說(shuō)法就是經(jīng)歷了“參禪之初，看山是山，看水是水”、“禪有悟時(shí)，看山不是山，看水不是水”、“禪中徹悟，看山還是山，看水還是水”的階段。從目前企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知與操作來(lái)看，主要發(fā)生了以下的變化。
一、不再以cis為模板。
中國(guó)企業(yè)最早接觸的企業(yè)文化概念是以cis（企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)）為模板的識(shí)別文化，即mi（理念識(shí)別）、bi（行為識(shí)別）、vi（視覺(jué)識(shí)別）三大系統(tǒng)組成。由于將cis引入大陸的是臺(tái)灣著名設(shè)計(jì)師林磐聳，因此早期的企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)建立是以視覺(jué)識(shí)別為主的形象文化。隨著cis引入大陸，太陽(yáng)神、四通等一批企業(yè)率先導(dǎo)入了cis，并產(chǎn)生了極大的市場(chǎng)影響力，引來(lái)其它企業(yè)對(duì)其奉若神明，動(dòng)輒砸個(gè)一二百萬(wàn)聘請(qǐng)策劃公司為其導(dǎo)入cis。盡管早期的cis也包含了理念與行為系統(tǒng)，但其對(duì)于企業(yè)管理的統(tǒng)領(lǐng)作用是微乎其微的。企業(yè)僅僅在視覺(jué)上統(tǒng)一了形象，而理念與行為系統(tǒng)則形同虛設(shè)。
隨著cis神話光環(huán)的漸漸衰退，企業(yè)逐漸意識(shí)到單純的形象統(tǒng)一不能解決根本問(wèn)題，紛紛轉(zhuǎn)而尋求文化的解決之道，cis從神壇上黯然退了下來(lái)。
隨著企業(yè)管理的科學(xué)化與理性化，企業(yè)家們企業(yè)越來(lái)越重視文化的作用，企業(yè)文化體系的建立也逐漸脫離了cis模式，從三大系統(tǒng)變成了兩個(gè)甚至是一個(gè)系統(tǒng)。如，同心動(dòng)力管理顧問(wèn)公司將企業(yè)理念系統(tǒng)與行為系統(tǒng)結(jié)合，形成了“核心價(jià)值觀指導(dǎo)下的關(guān)鍵行為準(zhǔn)則”，擺脫了以為理念與行為脫節(jié)的問(wèn)題，同時(shí)解決了行為系統(tǒng)與企業(yè)制度重合的問(wèn)題。
此外，部分企業(yè)不再以cis的標(biāo)準(zhǔn)格式撰寫企業(yè)文化手冊(cè)，也擺脫了傳統(tǒng)cis的表述形式，而是將企業(yè)管理與文化高度結(jié)合，如《華為基本法》、《皇明企業(yè)文化白皮書(shū)》、海爾文化等。
二、價(jià)值觀成為管理的主線。
隨著企業(yè)思考的深入，企業(yè)文化不再成為“形象工程”，而是從“文化裝修”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔幕ㄔO(shè)”，進(jìn)而提升到“文化管理”。企業(yè)文化工作從以往的“書(shū)記負(fù)責(zé)”變成了“一把手工程”，文化與戰(zhàn)略并行，與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作緊密結(jié)合，并指導(dǎo)企業(yè)管理。
在企業(yè)文化工作中，以使命為追求，以愿景為目標(biāo)，以價(jià)值觀管理為核心，在招聘、任用、晉升、考核等各個(gè)環(huán)節(jié)充分考慮員工是否遵循企業(yè)的價(jià)值倡導(dǎo)，并以價(jià)值觀指導(dǎo)企業(yè)和員工的行為。
2011年2月21日，阿里巴巴ceo衛(wèi)哲及coo李旭暉因2010年有1107客戶存在欺詐行為而引咎辭職，馬云在針對(duì)該事件發(fā)給全體員工的內(nèi)部郵件中這樣解釋：“對(duì)于這樣觸犯商業(yè)誠(chéng)信原則和公司價(jià)值觀底線的行為，任何的容忍姑息都是對(duì)更多誠(chéng)信客戶、更多誠(chéng)信阿里人的犯罪！我們必須采取措施捍衛(wèi)阿里巴巴價(jià)值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔(dān)責(zé)任，b2b管理層更將承擔(dān)主要責(zé)任！??阿里巴巴從成立第一天起就從沒(méi)以追逐利潤(rùn)為第一目標(biāo)，我們決不想把公司變成一家僅僅是賺錢的機(jī)器，我們一直堅(jiān)守‘讓天下沒(méi)有難做的生意’的使命！客戶第一的價(jià)值觀意味著我們寧愿沒(méi)有增長(zhǎng)，也決不能做損害客戶利益的事，更不用提公然的欺騙?！?/p>
而當(dāng)事人衛(wèi)哲在辭職信中這樣寫道：“我的辭職對(duì)公司內(nèi)外一定震動(dòng)很大，但我相信這樣的震動(dòng)甚至陣痛是必要的，健康的。沒(méi)有這樣的震動(dòng)，不足以重新喚醒我們的使命感和價(jià)值觀，沒(méi)有這樣的陣痛，不足以表明我們?yōu)榭蛻舻谝辉敢飧冻龅拇鷥r(jià)!??我難過(guò)的不是我個(gè)人的得失和榮辱，而是難過(guò)沒(méi)有更早地去和同學(xué)們一起捍衛(wèi)我們最重要的價(jià)值觀體系，堅(jiān)持客戶第一!堅(jiān)持誠(chéng)信!難過(guò)的是現(xiàn)在不能和同學(xué)們一起去重樹(shù)我們的價(jià)值觀，和大家一起去為中小企業(yè)的生存和發(fā)展做點(diǎn)事了!”
可見(jiàn)，對(duì)于價(jià)值觀的遵循與捍衛(wèi)已經(jīng)成為很多企業(yè)的不可動(dòng)搖的原則，成為企業(yè)衡量與評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)之一。
三、文字的要求更加平實(shí)。
在企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，脫離了cis框架，企業(yè)文化的表述形式也發(fā)生了極大的變化，更加追求清晰與個(gè)性。最初的企業(yè)文化手冊(cè)過(guò)于追求文字的美感，而忽略了其實(shí)質(zhì)的意義，很多企業(yè)追求標(biāo)新立異的詞藻，追求工整、對(duì)仗，或者以文言文的形式體現(xiàn)企業(yè)的文化底蘊(yùn)，“有容乃大”、“臻于至善”等詞匯充斥。
經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)文化的深入研究，現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)擺脫了文字的束縛，摒棄了“泛文化”思想，追求以簡(jiǎn)單平實(shí)的語(yǔ)言表述其價(jià)值主張，使文化手冊(cè)變成每個(gè)員工能夠讀懂并能夠理解和認(rèn)同的行動(dòng)指南。
如《華為基本法》對(duì)于價(jià)值觀的表述是：
（追求）。
第一條華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。
為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。
（員工）。
第二條認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。
（技術(shù)）。
第三條廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開(kāi)放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。
（精神）。
第四條愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。
（利益）。
第五條華為主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。
（文化）。
第六條資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。
這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。
（社會(huì)責(zé)任）。
第七條華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
而萬(wàn)科集團(tuán)的價(jià)值觀則是：
創(chuàng)造健康豐盛的人生。
1.客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴。
2.人才是萬(wàn)科的資本。
3.“陽(yáng)光照亮的體制”
4.持續(xù)的增長(zhǎng)和領(lǐng)跑。
海爾集團(tuán)對(duì)于其核心價(jià)值觀的表述是：
海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。
這與我們常見(jiàn)的“誠(chéng)信、高效、和諧、創(chuàng)新”的價(jià)值觀表述形式有了很大的不同，它能夠更加清晰地闡明企業(yè)的價(jià)值主張和判斷標(biāo)準(zhǔn)。而越來(lái)越多的企業(yè)文化核心內(nèi)容也不再局限于使命、愿景、價(jià)值觀的常規(guī)模式，而是結(jié)合自身特點(diǎn)形成了諸如“企業(yè)十條”、“企業(yè)綱領(lǐng)”等。
同時(shí)，企業(yè)文化手冊(cè)也從過(guò)去的理念、行為、視覺(jué)三本手冊(cè)變成了一本文化手冊(cè)，視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)大多從文化手冊(cè)中分離出去，由品牌部門負(fù)責(zé)，華而不實(shí)的行為手冊(cè)被取消，取而代之的是企業(yè)文化手冊(cè)中價(jià)值觀指導(dǎo)下的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)。
四、文化管理更加深入。
企業(yè)文化逐漸從建設(shè)向管理邁進(jìn)，從文化手冊(cè)的形成，到價(jià)值觀滲透到企業(yè)管理的方方面面，企業(yè)文化管理工作逐步深入。同時(shí)，企業(yè)越來(lái)越重視子文化管理和亞文化管理。很多企業(yè)在文化核心的指導(dǎo)下建立了如安全文化、服務(wù)文化、廉潔文化、團(tuán)隊(duì)文化等子文化體系，一些多元化的集團(tuán)公司也開(kāi)始研究下屬企業(yè)的亞文化管理工作。
目前國(guó)內(nèi)子文化管理最突出的就是海爾集團(tuán)，在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)均有文化作為導(dǎo)向：
……。
人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀。
先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀。
海爾模式：人單合一。
企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高oec管理法。
市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈。
品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷。
企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀。
走出去、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾。
管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道。
……。
其中海爾的人才觀中提到“今天是人才，明天就未必還是人才”理念就與企業(yè)實(shí)行的“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”管理方法緊密契合。
文化管理的深入使企業(yè)文化的作用切實(shí)顯現(xiàn)出來(lái)，“文化務(wù)虛”的觀念逐漸被糾正。
企業(yè)從簡(jiǎn)單的文化手冊(cè)編撰，到以文化統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)管理，經(jīng)過(guò)了反復(fù)摸索和實(shí)踐。現(xiàn)在的企業(yè)更加注重企業(yè)文化的實(shí)操性，在文化管理過(guò)程中不再以征文、演講比賽等作為主要宣貫方式，而是更加注重文化與工作實(shí)際相結(jié)合，與崗位相結(jié)合，并力求通過(guò)各種科學(xué)工具的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用使企業(yè)文化管理可考核、可量化。目前應(yīng)用較多的工具包括：競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型、員工敬業(yè)度分析、員工滿意度分析、價(jià)值觀量表等，很多企業(yè)已經(jīng)能夠獨(dú)立完成長(zhǎng)期持續(xù)的文化測(cè)評(píng)工作，并已經(jīng)建立了企業(yè)文化測(cè)評(píng)的相關(guān)制度。
企業(yè)變革的讀后感篇五
企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力，它的根源是創(chuàng)新，創(chuàng)新是來(lái)自變革，而變革是以文化作基礎(chǔ)，有什么樣的文化就決定。今天本站小編整理了讀《企業(yè)變革與文化》的感想，希望對(duì)你有幫助。
在余世維博士的報(bào)告中講到，企業(yè)變革可以看成是一個(gè)機(jī)會(huì)。說(shuō)到變革，大家熟知中國(guó)的百日維新與日本的明治維新，發(fā)生在同一時(shí)期的百日維新曇花一現(xiàn)已失敗告終，日本卻明治維新成功，使日本變成亞洲和世界的列強(qiáng)，一直到今天，同樣兩場(chǎng)變革發(fā)生在同一個(gè)時(shí)代，我們中國(guó)失去了這么一個(gè)機(jī)會(huì)，而日本抓住這么一個(gè)機(jī)會(huì)。企業(yè)也是一樣的，抓住了變革的機(jī)會(huì)，我們就抓住了發(fā)展的機(jī)會(huì)。
大家知道，企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力，它的根源是創(chuàng)新，創(chuàng)新是來(lái)自變革，而變革是以文化作基礎(chǔ)，有什么樣的文化就決定。余世維博士，又以巴西的embraer搶占中國(guó)區(qū)間航空市場(chǎng)、中國(guó)中小企業(yè)和一些個(gè)體戶和私營(yíng)企業(yè)參與伊拉克重建投資行為，來(lái)說(shuō)明，機(jī)遇對(duì)每個(gè)人是同樣存在，關(guān)鍵是能否抓住這個(gè)機(jī)遇。如果不能抓住，到底是什么問(wèn)題呢?余世維博士講到，抓不住機(jī)遇可能是沒(méi)有進(jìn)行變革，或者是經(jīng)過(guò)變革以后，沒(méi)有變得有能力去抓那個(gè)機(jī)會(huì)。
什么是變革?余世維博士講到：變革就是丟掉原有的規(guī)則，改變自己的思維模式。如何做到變革呢，就要遵守二個(gè)觀念：一是品質(zhì)第一;二是一切事情是為顧客而做。余世維博士以newportnewsshipuilding造船廠為例講述品質(zhì)第一，一個(gè)造船廠總裁韓廷頓先生所講的話：“我們必須造好船，能賺錢就賺;假如不能，損失在所不計(jì)，但一定要把船造好。”這說(shuō)明了品質(zhì)的重要性。以中國(guó)臺(tái)灣華航與長(zhǎng)榮航空公司的為顧客準(zhǔn)備的拼餐點(diǎn)、小籠包、水餃、荷包蛋、鹵蛋、熱道面，還有日本的飯丸、蛋湯，還有油條跟豆?jié){，能想的都想了，這就叫做用心去想，一個(gè)人用心去想，這一切是為了顧客。這給我在部門管理工作坊面一個(gè)很大的啟示，就是不是要求員工要做多少件事情，而是要求把每一件做完的事情要做好，追求完美的結(jié)果。
余世維博士講到，打破習(xí)慣領(lǐng)域的一些參考做法有：一是流程改造不僅是縮短時(shí)間，還要考慮重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)與制度，這要求我們工作要有打破習(xí)慣思維模式，敢于創(chuàng)新。二是在不需要改變的時(shí)候，逐步改變，反彈會(huì)小，代價(jià)也會(huì)少，這要求我們把創(chuàng)新作為經(jīng)常性的工作來(lái)抓，要具有超前性。三是盡量減少束縛我們想法、做法判斷能力的限制因素，要求我們解放思想，排除干擾來(lái)創(chuàng)新。四是組織層次可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規(guī)模量產(chǎn)可以集中壓縮，這要求我們做事情要簡(jiǎn)化。五是改變游戲規(guī)則，除非領(lǐng)導(dǎo)人愿意，它的希望一定不大，要求我們部門領(lǐng)導(dǎo)者，要主動(dòng)地帶動(dòng)創(chuàng)新工作。要找出和滿足顧客的需要，就請(qǐng)顧客參與設(shè)計(jì)、參與討論、參與試驗(yàn)，能超越他們的期望，當(dāng)然更好，要經(jīng)常傾聽(tīng)我們服務(wù)對(duì)象的聲音，更好的做好服務(wù)工作。
隨著經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，社會(huì)的變遷，以及中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，企業(yè)廣泛參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)面臨和強(qiáng)大的跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中，許多企業(yè)面臨被淘汰的危險(xiǎn)。為了保持和提升競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)不能只靠吃“老本”(原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì))生存，應(yīng)當(dāng)通過(guò)積極變革和不斷創(chuàng)新，不斷提升競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)贏得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本途徑。
企業(yè)文化與群體的共識(shí)是企業(yè)變革的基礎(chǔ)。企業(yè)成功變革主要靠員工對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同，有賴于員工的共同奮斗。一句話，企業(yè)變革要從老板開(kāi)始，員工也應(yīng)該從自己開(kāi)始，參加到變革隊(duì)伍中來(lái)。
狹義的企業(yè)變革就是流程再造、流程管理，它是企業(yè)變革的一個(gè)部分;而企業(yè)變革又是3c(競(jìng)爭(zhēng)、顧客、變革)中的一環(huán)。
企業(yè)在什么情況下一定要變革，才能生存呢?
第一、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有了變化，經(jīng)濟(jì)處于競(jìng)爭(zhēng)激烈和變動(dòng)加快的時(shí)代。改革開(kāi)放初期，企業(yè)關(guān)心的是如何提高產(chǎn)量，滿足消費(fèi)者數(shù)量上的要求。因?yàn)橹灰筮_(dá)到數(shù)量，企業(yè)只要增加員工的數(shù)量就能解決問(wèn)題，組織架構(gòu)相對(duì)比較單一。到了20世紀(jì)90年代，顧客的需求開(kāi)始多樣化，為了勉強(qiáng)迎合顧客需求，使得企業(yè)流程變得冗長(zhǎng)，而且缺乏工作效率，也增加了人事成本。
第二、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)原則有了變化。過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)原則很簡(jiǎn)單：以最低的價(jià)格，為顧客提供可接受的產(chǎn)品或服務(wù)。而今的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)原則：以最低的價(jià)格，為顧客提供最佳的產(chǎn)品或服務(wù)。
第三、公司的發(fā)展有了變化。面對(duì)而今的市場(chǎng)環(huán)境，我們迫切需要變革，變革一樣也是有多種形態(tài)的，被迫變革，這是最為被動(dòng)的，明顯落后了才被迫學(xué)習(xí)，這種態(tài)度的企業(yè)往往走得不遠(yuǎn)。能夠預(yù)先感覺(jué)社會(huì)動(dòng)向，做到先知先覺(jué)，并主動(dòng)變革，這就是生存者。變革的最高類型是創(chuàng)造變革，也就是領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，制定行業(yè)規(guī)則。變革必須抓住兩個(gè)觀念：品質(zhì)第一;一切都為顧客而坐。
在變革過(guò)程中難免會(huì)遇到很多的困難。被人反對(duì)，不被支持，發(fā)生內(nèi)部沖突，放棄一些短期利益等等，個(gè)人文衛(wèi)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)同員工的溝通，讓員工了解和接受企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正;遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整。員工不可怕，可怕的是領(lǐng)導(dǎo)不與員工溝通，人心惶惶。
文化也是一種極具深遠(yuǎn)意義的影響力。如果一個(gè)人改善自己的專業(yè)能力，公司會(huì)產(chǎn)生一倍的效果;如果一個(gè)部門愿意改造流程，公司會(huì)產(chǎn)生10倍的效果;但是，如果整個(gè)公司改造自己的文化，就會(huì)有100倍的效果。企業(yè)應(yīng)重視文化的影響力。
我們的公司現(xiàn)在也處在變革階段，參與變革的領(lǐng)導(dǎo)可以翻翻本書(shū)，取得一些經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)楸緯?shū)很注重案例的分析，不會(huì)覺(jué)得過(guò)于文字化，理論與實(shí)踐的結(jié)合還是比較緊密的，有很好的借鑒作用。向企業(yè)推薦此書(shū)，更深層次地了解變革與文化的影響力。
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企業(yè)變革的讀后感篇六
過(guò)去講到企業(yè)變革，談人力資源，大家都認(rèn)為企業(yè)好好的，為何要變革？然而，隨著企業(yè)人力成本的提高，大家意識(shí)到了企業(yè)變革的重要性和緊迫性。人才到底是企業(yè)的成本還是企業(yè)的資本，關(guān)鍵在于企業(yè)如何對(duì)待。人用好了，他們就會(huì)幫企業(yè)賺錢，人用不好，他們就會(huì)讓企業(yè)賠錢，所以企業(yè)成在用人，敗也在用人。
因?yàn)槠髽I(yè)的生存法則是適者生存，不適者淘汰。你可以不變，但市場(chǎng)不會(huì)因?yàn)槟悴蛔兌m應(yīng)你。企業(yè)要生存、要發(fā)展，就得變革。恐龍?jiān)俅?，不適應(yīng)變化，也會(huì)死掉；螞蟻再小，學(xué)會(huì)適應(yīng)，也能生存。企業(yè)在提升效益的同時(shí)，也得相應(yīng)提高員工的效益，這就需要考核管理者的管理能力了。因?yàn)閱T工跟老板的思維方式和工作方式是不一樣的，做老板有時(shí)賺錢，有時(shí)虧錢，你要賺得起，也要賠得起。可是，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他們幫你賺錢的時(shí)候，你并沒(méi)有多給，當(dāng)然，他們幫你賠錢的時(shí)候，你也不能少發(fā)啊！所以，做老板的人不能賺錢了就忘記員工，賠本了才想起善待員工。
作為一個(gè)企業(yè)管理者，你要隨時(shí)具有企業(yè)危機(jī)感，提前發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的變化和動(dòng)態(tài)。一個(gè)老板的眼光能看多遠(yuǎn)，決定了你的企業(yè)能走多遠(yuǎn)。如果老板忽視了市場(chǎng)的變化，企業(yè)再大也有可能“翻船”。企業(yè)都面臨著“產(chǎn)品利潤(rùn)太低，人力成本太高，企業(yè)開(kāi)支太大”等壓力，但是客戶不同情弱者。市場(chǎng)再殘酷，有人賠本，但也有人賺錢。為什么？企業(yè)家的內(nèi)功修煉啊！高利潤(rùn)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，微利時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，企業(yè)要想生存，要想發(fā)展，就得充分發(fā)揮每一個(gè)人的價(jià)值，就得有超強(qiáng)的管理水平和方法。
雖然企業(yè)變革正被越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)可，但其實(shí)施的阻力卻異常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和習(xí)慣思維：老板的土皇帝思想、中層管理人員的忠臣意識(shí)、普通員工的打工思維。企業(yè)老板的思想和觀點(diǎn)對(duì)實(shí)施新的管理方法的確十分重要，但企業(yè)其他管理人員的觀念和意識(shí)也同樣重要。因?yàn)槠髽I(yè)變革涉及面廣、影響面大，任何個(gè)人都不能單獨(dú)推動(dòng)或?qū)嵤?，必須企業(yè)全體成員轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識(shí)，上下一致、共同努力才有可能。
請(qǐng)看實(shí)例：
一、1993年，當(dāng)李鍵熙發(fā)起了影響整個(gè)三星命運(yùn)的“新經(jīng)營(yíng)”運(yùn)動(dòng)的時(shí)候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改變”的話仍依然歷歷在耳。
二、1998年華為與ibm公司合作，規(guī)劃華為的業(yè)務(wù)變革和ipd項(xiàng)目。因?yàn)槿A為具有規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜等特點(diǎn)，ipd在華為的實(shí)施是十分艱難的。任正非把這次變革稱為“革自己的命”，伴生著觸及自己靈魂、削足適履的痛苦。在種種阻力面前，華為堅(jiān)持初衷，最終還是迎來(lái)了陣痛后的春天。所以，本人認(rèn)為企業(yè)變革應(yīng)該是：
首先，用理念文化提升價(jià)值追求。眼界決定境界，思路決定出路。企業(yè)變革，觀念為先。首先要有內(nèi)在的精神動(dòng)力，才能引領(lǐng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新。文化特質(zhì)決定了企業(yè)的地位，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的發(fā)展，得益于獨(dú)具特色的企業(yè)文化。其次，以制度文化規(guī)范企業(yè)行為。泉州民營(yíng)企業(yè)，大多起源于家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模較小，全家人一條心，拼出一番天地。企業(yè)做大了，問(wèn)題也暴露出來(lái)了。我認(rèn)為，變革的關(guān)鍵是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。“制度第一，董事長(zhǎng)第二”。真正把制度作為企業(yè)行為準(zhǔn)則，形成“法治”而非“人治”的格局。
第三則是需要以情感文化營(yíng)造親和氛圍。在現(xiàn)代企業(yè)里，強(qiáng)硬的、專制的、命令式的管理風(fēng)格已經(jīng)不是主流，我們利用企業(yè)文化的熏陶和感染，以贏得員工的心。
最后，我們必須以品牌文化提高影響力。一是精心設(shè)計(jì)品牌形象，突出個(gè)性特征。二是以理念文化為品牌注入豐富的思想內(nèi)涵。三是以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流的服務(wù)，營(yíng)造品牌信譽(yù)。四是通過(guò)積極參加社會(huì)公益活動(dòng)，提高社會(huì)美譽(yù)度。五是通過(guò)參與重大活動(dòng)，提高品牌影響力。
另外，企業(yè)變革還需注意準(zhǔn)確界定。問(wèn)題包括：企業(yè)目前的狀態(tài)是什么？企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境如何？企業(yè)為什么要進(jìn)行變革？企業(yè)變革主要針對(duì)哪一方面？預(yù)期達(dá)到怎樣的效果？這些問(wèn)題是成功變革的基礎(chǔ)，如果管理者未能準(zhǔn)確地界定，也就不能客觀地把握現(xiàn)狀，從而無(wú)法正確地制定變革目標(biāo)，這會(huì)導(dǎo)致方向上的錯(cuò)誤或偏差。企業(yè)要對(duì)這一系列問(wèn)題深入了解、調(diào)查分析，準(zhǔn)確界定，方能華麗變身、輕裝上陣，獲得管理變革的成功。
企業(yè)變革的讀后感篇七
郵政職工是企業(yè)組織文化變革的主要參與者，組織文化變革要依靠郵政職工來(lái)實(shí)現(xiàn)。由于體制及現(xiàn)存組織文化的影響，導(dǎo)致不少郵政職工對(duì)組織文化變革漠不關(guān)心，當(dāng)一場(chǎng)組織文化變革來(lái)臨之時(shí)，他們會(huì)因各種原因而進(jìn)行有形無(wú)形的抵觸，這些原因主要有：
（1）有的職工認(rèn)為變革會(huì)影響到他們的地位，削弱他們的影響；
（2）對(duì)變革的必要性和變革能帶來(lái)的好處沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)；
（3）對(duì)自己能否適應(yīng)新的組織文化產(chǎn)生懷疑；
（4）認(rèn)為自己現(xiàn)在相當(dāng)好，無(wú)需進(jìn)行變革。
當(dāng)上述這些觀點(diǎn)盛行時(shí)，組織文化變革的努力就會(huì)大打折扣，甚至付之東流。
四、郵政企業(yè)組織文化變革的主要對(duì)策。
郵政企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，必須依靠郵政職工來(lái)實(shí)現(xiàn)，即組織文化的變革必須以人為本，把組織中的關(guān)于人力資源的管理放在主要位置，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性、創(chuàng)造性，使職工與組織之間形成一種相互的責(zé)任感，當(dāng)組織與職工之間的責(zé)任感建立起來(lái)以后，他們就有了共同的目標(biāo)，就必須帶來(lái)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高和郵政企業(yè)的發(fā)展。為了建設(shè)這種組織文化，根據(jù)我國(guó)國(guó)情，主要必須采取以下對(duì)策：
1。對(duì)郵政企業(yè)的外部環(huán)境進(jìn)行改造，使郵政企業(yè)有一個(gè)健康、穩(wěn)定的外部環(huán)境。
為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，只靠郵政企業(yè)自己的努力是不夠的。更需要政府、司法、金融和其他的各類經(jīng)濟(jì)組織大力支持、協(xié)調(diào)運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。政府扶持郵政事業(yè)的發(fā)展，給郵政一個(gè)比較寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，但郵政企業(yè)不能過(guò)于依靠國(guó)家的扶持，要避免官商作風(fēng)和辦事效率低下的現(xiàn)象出現(xiàn)。同時(shí)司法部門要加大執(zhí)法的力度，保障《郵政法》的順利實(shí)施，提高《郵政法》在整個(gè)法律體系中的地位，杜絕一切侵權(quán)行為的發(fā)生。金融部門要給予郵政儲(chǔ)蓄一個(gè)寬松的環(huán)境，嚴(yán)格依照金融法規(guī)辦事，為郵政的文化變革提供一個(gè)穩(wěn)定的金融環(huán)境。通過(guò)政府、金融和其他各類經(jīng)濟(jì)組織的共同努力、協(xié)調(diào)運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)一個(gè)健康、穩(wěn)定的郵政企業(yè)外部環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中，郵政企業(yè)嚴(yán)格依照《郵政法》實(shí)施經(jīng)營(yíng)，其他各個(gè)部門協(xié)調(diào)運(yùn)作，嚴(yán)格按照法律的程序辦事，為郵政和其他各類經(jīng)濟(jì)組織的良好發(fā)展奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。
2。對(duì)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行嚴(yán)格的招聘、選拔、培訓(xùn)和指導(dǎo)。
為了激發(fā)和調(diào)動(dòng)郵政企業(yè)中的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織文化的促進(jìn)作用，主要必須采取以下措施：
（1）對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行招聘和選拔。
1成立專門的招聘委員會(huì)，委員要由有一定經(jīng)驗(yàn)的管理專家、經(jīng)濟(jì)專家、金融專家和郵政專家組成，讓他們提出招聘的程序及應(yīng)聘者需要回答的問(wèn)題，最后由他們各自對(duì)應(yīng)聘者打分。這些招聘委員會(huì)委員只有建議權(quán)，沒(méi)有決策權(quán)，但是他們所打的分?jǐn)?shù)將直接影響到招聘的結(jié)果。
2招聘信息要向盡可能大的范圍發(fā)布，使盡可能多的有能力的人都有機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己的才華。如果招聘的范圍只局限于一個(gè)特定的小圈子，就會(huì)使招聘機(jī)制名存實(shí)亡。對(duì)于每一個(gè)應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)，都應(yīng)處于一個(gè)平等的位置，應(yīng)給應(yīng)聘者以充分的空間來(lái)體現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)。
3聘用時(shí)要注重學(xué)歷，更應(yīng)注重實(shí)際能力。對(duì)于應(yīng)聘者的學(xué)歷要有足夠的重視，這并不是要求學(xué)歷越高越好，只是應(yīng)聘者的專業(yè)要對(duì)口?，F(xiàn)在高分低能的現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，因此，在注重學(xué)歷的同時(shí)，更應(yīng)注重能力，對(duì)能力的重視要甚于學(xué)歷。選聘時(shí)，最好選用具有一定工作經(jīng)驗(yàn)的管理者，對(duì)一個(gè)高層管理者來(lái)說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)是一筆寶貴的財(cái)富，但是對(duì)具有管理經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者，我們更應(yīng)對(duì)他過(guò)去的管理的成功和失敗加以分析，同時(shí)對(duì)于成功和失敗的原因也要在分析的基礎(chǔ)上充分考慮。
4聘用的決策權(quán)掌握在職工代表大會(huì)手中，在聘用委員會(huì)對(duì)各個(gè)應(yīng)聘者進(jìn)行綜合平衡后，向職工代表大會(huì)提出建議，然后由職工代表大會(huì)表決。
5在應(yīng)聘委員會(huì)中，加入心理學(xué)專家，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行必要的心理測(cè)試，主要包括智力測(cè)試和個(gè)性測(cè)試，然后根據(jù)測(cè)試后的結(jié)果對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者進(jìn)行歸類。專家應(yīng)提供這方面的建議，使用的測(cè)試手段最好無(wú)重大缺陷，且能區(qū)分不同的測(cè)試者，還應(yīng)具有相當(dāng)?shù)目煽啃浴?/p>
6條件許可的情況下，盡可能采用模擬工作測(cè)試。讓每個(gè)應(yīng)聘者對(duì)工作作出輕重緩急的安排，然后在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成盡可能多的工作。這類測(cè)試手段相當(dāng)具有價(jià)值，為應(yīng)試者完成任務(wù)的能力提供了佐證。
（2）對(duì)郵政高層領(lǐng)導(dǎo)就組織文化變革進(jìn)行具有針對(duì)性的培訓(xùn)和指導(dǎo)。
培訓(xùn)和指導(dǎo)的方法很多，但是最終目的是使郵政組織的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到組織文化變革的重要性，由他們主動(dòng)、積極地去發(fā)起、組織文化變革，才能達(dá)到預(yù)期的目的。常用的培訓(xùn)方法主要有以下兩種：
1指導(dǎo)性的培訓(xùn)。聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)先進(jìn)郵政企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以及相關(guān)的專家學(xué)者對(duì)郵政企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行指導(dǎo)性培訓(xùn)，使組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者能對(duì)其他先進(jìn)組織的文化有透徹的了解，或通過(guò)相關(guān)專家學(xué)者進(jìn)行指導(dǎo)后，讓他們知道該做什么，不該做什么。當(dāng)然我們也要注意理論與實(shí)踐相結(jié)合，這是組織文化的擴(kuò)展，目的是使郵政的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到文化變革過(guò)程中理論與實(shí)踐相結(jié)合的重要性，并注意在進(jìn)行文化變革過(guò)程中積累一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
2正規(guī)培訓(xùn)。正規(guī)培訓(xùn)包括講座、討論、案例研究等多種形式，通過(guò)先進(jìn)企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)的言傳身教，專家的講課、討論或其他形式，使郵政企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者真正認(rèn)識(shí)到組織文化變革對(duì)企業(yè)能帶來(lái)好處，郵政企業(yè)組織文化變革只能加快，不能退縮。
企業(yè)變革的讀后感篇八
1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)實(shí)際評(píng)估經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。索尼公司總裁出井伸之就認(rèn)為，過(guò)去幾年，一般預(yù)估網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)繁榮都太樂(lè)觀，預(yù)期太高，因此跌得更重。而且這次經(jīng)濟(jì)衰退和以前不一樣，各行業(yè)間彼此依賴度大幅提高，例如電訊業(yè)大蕭條，影響所有科技產(chǎn)業(yè)，是水平式的衰退，和以前垂直式衰退，只有影響一個(gè)行業(yè)里的上中下游廠商很不同。不管在哪個(gè)行業(yè)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)都在大幅增加。
2、變革歷程中，建立團(tuán)隊(duì)最重要。ge前總裁韋爾奇說(shuō)，“當(dāng)時(shí)我在任總裁的時(shí)候，75%的時(shí)間都花在挑選、評(píng)估、鼓勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)”，“我不會(huì)設(shè)計(jì)，也不會(huì)制造，我全要靠他們?！?/p>
3、加強(qiáng)溝通，其實(shí)員工并不畏懼改變。eds總裁布朗說(shuō)，大部分人喜歡改變，和管理專家所講人性不喜改變相反，因?yàn)楫?dāng)他們回頭看自己過(guò)去的改變，都認(rèn)為是有益的。但是人最怕的是未知，因此領(lǐng)導(dǎo)人要變革時(shí)，要讓員工知道，將把他們帶往何處，不但要告訴他們可能的損失，也要告訴他們將來(lái)可能有的利益。不但要講危機(jī)，也要講成長(zhǎng)及對(duì)個(gè)人的益處。而這一切的方法就是“溝通，溝通，還是溝通。”
4、給部屬誠(chéng)實(shí)公正的評(píng)估，并大量投資開(kāi)發(fā)部屬潛能。韋爾奇認(rèn)為，人力資源部門主管地位應(yīng)該比財(cái)務(wù)主管高很多，可惜現(xiàn)在太多公司反其道而行。主管更應(yīng)該給部屬誠(chéng)實(shí)公正的評(píng)估，淘汰不適應(yīng)的員工，留下來(lái)的就得好好培植，讓部屬知道他所長(zhǎng)、所短。公司提供訓(xùn)練，改進(jìn)他的短處，加強(qiáng)其專業(yè)技能。好部屬離職，主管應(yīng)該負(fù)責(zé)。
5、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該定心自省。索尼公司總裁出井伸之認(rèn)為，ceo太過(guò)自信，尤其是美國(guó)企業(yè)總裁，80年代忙著企業(yè)改造，流程重整，但90年代后開(kāi)始只享受成果。在這波泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該想想從中學(xué)到的教訓(xùn)，以及貪婪的后果，作為今后企業(yè)改革的起點(diǎn)。
6、現(xiàn)在是行動(dòng)的時(shí)候。不管企業(yè)有無(wú)危機(jī)，都應(yīng)該不斷變革。韋爾奇認(rèn)為，此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更有無(wú)數(shù)工作待做：開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、買公司、買技術(shù)，以加強(qiáng)公司實(shí)力，“你要走出舒適的大辦公室，和員工接觸，和市場(chǎng)接觸?！表f爾奇說(shuō)。戴爾電腦的創(chuàng)辦人戴爾(michaeldell)的答案更簡(jiǎn)單，就是“持續(xù)做公司比其他人都做得更好的那件事”。
企業(yè)變革的讀后感篇九
在中國(guó)，如何可以讓電視節(jié)目吸引觀眾的眼球？其實(shí)很簡(jiǎn)單：將聚光燈對(duì)準(zhǔn)充滿流行音樂(lè)和觀眾掌聲的舞臺(tái)，以及上面一眾彼此求愛(ài)的青年男女們。
男嘉賓們吹噓他們銀行賬戶的存款數(shù)，房子及豪華車，女嘉賓們則時(shí)髦苗條，不斷拒絕她們的追求者。但是混雜在這些熱鬧中的，是20到40歲的中國(guó)城市年輕人所面臨的社會(huì)問(wèn)題：婚前同居、拜金主義或者政府的計(jì)劃生育政策。
“通過(guò)這個(gè)節(jié)目你可以發(fā)現(xiàn)中國(guó)到底在想什么，在追求什么”，《非誠(chéng)勿擾》的電視制作人如是說(shuō)。相親節(jié)目《非誠(chéng)勿擾》甫一登場(chǎng)，就打破了同類型節(jié)目的收視率記錄，超過(guò)5000萬(wàn)的觀眾在收看。該節(jié)目同樣在海外華人中引起廣泛興趣，美國(guó)，英國(guó)校園的一些學(xué)生甚至拍攝了他們的專場(chǎng)。這一切都提升了中國(guó)的文化影響力，而這正是中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人夢(mèng)寐以求的。
但是反映現(xiàn)實(shí)的電視節(jié)目對(duì)廣電總局的審查者來(lái)說(shuō)卻過(guò)于真實(shí)了，他們對(duì)這個(gè)節(jié)目及其如雨后春筍般冒出的類似節(jié)目加大了審查力度，因?yàn)檫@些節(jié)目真實(shí)展現(xiàn)了中國(guó)青年的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)。制作人迅速大刀闊斧地整改了該節(jié)目。他們邀請(qǐng)了年紀(jì)更大一些的選手來(lái)參加節(jié)目，并且加入了第三位主持人――一位來(lái)自省委黨校的`教授。“我們對(duì)節(jié)目中的表達(dá)制定了更多的規(guī)范，以便清除可能產(chǎn)生負(fù)面社會(huì)影響的言論?！敝谱魅诉@樣解釋。
一檔相親節(jié)目居然引起了多年來(lái)對(duì)電視圈最嚴(yán)厲的審查。幾十年來(lái)，中國(guó)政府努力推動(dòng)電視媒體的市場(chǎng)化，而矛盾就此顯現(xiàn)出來(lái)：一方面，政府力促商業(yè)廣告產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也擔(dān)心過(guò)度商業(yè)化是否帶來(lái)了文化素養(yǎng)及道德教化的總體下降。
“娛樂(lè)節(jié)目”包括了綜藝游戲，相親節(jié)目以及名人脫口秀。和西方一樣，這些節(jié)目的制作成本低廉，但卻能帶來(lái)很高的收視率和廣告收益――這一點(diǎn)很重要，因?yàn)殡娨暸_(tái)所得到的政府津貼很少甚至沒(méi)有。
在新規(guī)里，每一個(gè)電視臺(tái)每周只能在黃金時(shí)段播出兩檔“娛樂(lè)節(jié)目”。每晚只有9個(gè)可以全國(guó)性播放，而據(jù)一位官員預(yù)測(cè)，這個(gè)數(shù)字在的秋天還是每周126個(gè)。如果電視臺(tái)沒(méi)自行削減，將由審查員們召集的小組來(lái)決定哪個(gè)節(jié)目可以保留，新節(jié)目的新點(diǎn)子必須經(jīng)過(guò)審查員同意。衛(wèi)視同樣被要求增加新聞節(jié)目，并且至少播出一個(gè)贊揚(yáng)中國(guó)傳統(tǒng)美德和“社會(huì)主義核心價(jià)值體系”的節(jié)目。同樣的，刑偵劇和穿越劇也在一段時(shí)間內(nèi)遭到了禁播。審查的結(jié)果，就是觀眾們開(kāi)始轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上，在網(wǎng)上收看娛樂(lè)節(jié)目和電視劇。
金錢的角色。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，廣告收益也是對(duì)電視節(jié)目束縛的一個(gè)重要原因。央視目前仍主導(dǎo)著該產(chǎn)業(yè)，但是不得不因?yàn)榈胤脚_(tái)制作了一系列最受歡迎的娛樂(lè)節(jié)目而把市場(chǎng)份額拱手相讓。央視和廣電的高層經(jīng)常來(lái)回輪換。央視同樣將其年度收入的一部分上繳廣電。在的年度廣告拍賣中，央視賺到了22億，比上年增長(zhǎng)12.5個(gè)百分點(diǎn)。相反，地方臺(tái)多把收入交給了地方政府，這些地方政府對(duì)節(jié)目的審查并不嚴(yán)格。
《非誠(chéng)勿擾》改版以后收視率大幅下降。但是制片方有辦法讓它成為收視率冠軍，當(dāng)其母臺(tái)江蘇衛(wèi)視舉行廣告拍賣時(shí)，《非誠(chéng)勿擾》占據(jù)了其34500萬(wàn)美元廣告收入中的令人驚訝的82%。
江蘇衛(wèi)視極度想保留該王牌節(jié)目在星期六和星期天的黃金時(shí)段播出，為此，該臺(tái)剪掉了其他五六個(gè)娛樂(lè)節(jié)目，并且在積極制作其他提升“社會(huì)責(zé)任感”的節(jié)目?！度嗣袢?qǐng)?bào)》也發(fā)表了評(píng)論文章，點(diǎn)名批評(píng)了《非誠(chéng)勿擾》。“一些節(jié)目標(biāo)新立異，”該文章寫道，“他們通過(guò)偷窺他人的隱私而達(dá)到這個(gè)目的，并大肆宣揚(yáng)拜金主義和享樂(lè)主義，這些都引起了觀眾的反感。”
觀點(diǎn)的沖突。
在《非誠(chéng)勿擾》最近在北京的演播廳里，一個(gè)23歲的男選手告訴臺(tái)上的女嘉賓他喜歡穿銀色絲襪的女生，那位女嘉賓就盤問(wèn)了他，并轉(zhuǎn)變成了對(duì)女人的腿的尺寸的討論。
“你是喜歡小號(hào)的女孩還是中號(hào)的女孩？”該女嘉賓問(wèn)道，她是一位單親媽媽。
“對(duì)不起，我真的不知道這兩者的區(qū)別。”男嘉賓回答說(shuō)。
主持人孟非插口說(shuō)：“她問(wèn)的是你喜歡小號(hào)還是中號(hào)？”
“我沒(méi)有問(wèn)小號(hào)還是中號(hào)。”女嘉賓趕緊說(shuō)。觀眾大笑并鼓掌。但是這段在播出時(shí)被剪掉了。
類似的尖銳對(duì)話曾是該節(jié)目的亮點(diǎn)，其本來(lái)的用意是要挑戰(zhàn)中國(guó)電視言論的上限?！拔覀兿Ｍ煌^點(diǎn)可以產(chǎn)生碰撞。”制片人說(shuō)。
該書(shū)目是在制片人和邢文寧的交談中構(gòu)想出來(lái)的，邢文寧是一個(gè)傳媒大亨，畢業(yè)于哈佛和哥倫比亞大學(xué)，現(xiàn)在在經(jīng)營(yíng)赫斯特集團(tuán)。秋天，邢文寧在弗里曼托媒體工作，該媒體歸貝塔斯曼所有，而他的工作就是向中國(guó)的衛(wèi)視或制作公司出售外國(guó)電視節(jié)目的衛(wèi)視都被迫轉(zhuǎn)播的新聞聯(lián)播，排名全國(guó)第二。
改版之后。
但是審查者們并沒(méi)有被逗樂(lè)。7月，廣電召集了江蘇和湖南的臺(tái)長(zhǎng)到北京開(kāi)會(huì)，信息很明確：低調(diào)行事還是等著被注銷。廣電發(fā)了兩條布告：“不準(zhǔn)以約會(huì)的名義羞辱和攻擊參與者；不準(zhǔn)談?wù)摪行缘拇炙自掝}：不準(zhǔn)宣揚(yáng)拜金主義或者其他不健康、不正確的婚姻觀；不準(zhǔn)在未經(jīng)審查和剪輯的情況下播出節(jié)目?！?/p>
更多內(nèi)容請(qǐng)?jiān)L問(wèn)：中國(guó)大學(xué)網(wǎng)《變革中的中國(guó)電視節(jié)目》
企業(yè)變革的讀后感篇十
1、緊緊張張工作，輕輕松松生活。
2、人家增我，我增人家：別人培育我，我培育別人。
3、創(chuàng)業(yè)看自己，發(fā)展靠朋友。
4、違章是誘發(fā)事故的禍根，守紀(jì)是保證安全的屏障。
5、全員創(chuàng)新，人人有責(zé)，人人可行。
6、老老實(shí)實(shí)做人，踏踏實(shí)實(shí)做事，就是感恩。
7、創(chuàng)造舒適工作場(chǎng)所，不斷提高工作效率。
8、不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，這天的最好變現(xiàn)是明天的最低要求。
9、中速速遞，快捷方便。
10、堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)現(xiàn)決策法制化。
11、乘風(fēng)破浪來(lái)，雨后山更青。
12、人人有目標(biāo)，事事有規(guī)范，月月有考評(píng)。
13、信守不渝，和衷共濟(jì)。
14、用心服務(wù)，盡善盡美。始于用戶需求，終于用戶滿意。
15、決心就是最好的方法，落實(shí)就是最大的力度。
16、發(fā)奮圖強(qiáng)，展新奧人才貌；群策群力，為煤氣化添彩。
17、團(tuán)結(jié)就是力量，創(chuàng)新誕生希望。
18、總結(jié)工作，計(jì)劃未來(lái)。
19、盛世豪情，飛揚(yáng)引領(lǐng)。
20、質(zhì)量安全始于心，主體責(zé)任踐于行。
21、您成長(zhǎng)的助力就是我們發(fā)展的`動(dòng)力。
22、事無(wú)三思總有敗，人能百忍自無(wú)憂。
23、用心澆注，追求卓越。
24、創(chuàng)造更新更全更強(qiáng)高速的電信網(wǎng)絡(luò)，用我們行動(dòng)連接你我他。
25、創(chuàng)新無(wú)限，領(lǐng)跑未來(lái)。
26、同舟共進(jìn)，再鑄輝煌。
27、一直在顛覆，所以更出眾。
28、人本傳承，步步為贏。
29、金鼎印刷一相逢，便勝卻人間無(wú)數(shù)。
30、千里之行，鵬程萬(wàn)里――鵬千里物流，與大家共同創(chuàng)造美好明天！
31、鵬程萬(wàn)里，只需一夕！
32、省心省力省時(shí)間――鵬千里物流！
33、卡歐電子，科技專（之）家。
34、萬(wàn)家燈火，源于萬(wàn)鴻。
35、休閑有四美，神仙流口水！
36、家有四美，生活最美！
37、白天，行走職場(chǎng)；夜晚，你為港灣。
38、一布襯天下――信誠(chéng)威。
39、千份的付出，為你的碩果累累。
40、盛世飛揚(yáng)，飛揚(yáng)在天地間。
41、燃?xì)馊矗鷼鉀_天！
42、匯聚精品，海納百川。
43、提高產(chǎn)量必備良藥――沃土。
44、上尚傳誠(chéng)――偉大思想的傳播者。
45、傳誠(chéng)精品，上尚之選。
46、倡一流服務(wù)、建一流企業(yè)、樹(shù)一流形象。
47、不要望著天空談感想，要腳踏實(shí)地去做事。
48、愛(ài)心是根，感恩是葉，奉獻(xiàn)是花，快樂(lè)是果。
49、森磊建設(shè)，創(chuàng)第一，保品質(zhì)，建輝煌。
50、爭(zhēng)創(chuàng)文明班組，爭(zhēng)做優(yōu)秀員工。
51、風(fēng)起云涌金狗至，勢(shì)不可擋開(kāi)門紅。
52、關(guān)懷：關(guān)心、關(guān)愛(ài)、相互支持與扶持、愛(ài)護(hù)。
53、我們專心至“質(zhì)”，“質(zhì)”在必得產(chǎn)品前進(jìn)齊創(chuàng)新，質(zhì)量努力共弘揚(yáng)轉(zhuǎn)動(dòng)質(zhì)量車輪，高揚(yáng)興業(yè)風(fēng)帆。
54、觀念不變向后轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。
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企業(yè)變革的讀后感篇十一
“變革”是醫(yī)藥行業(yè)的關(guān)鍵詞之一！隨著醫(yī)改的逐步深入落實(shí)行業(yè)格局日漸明朗醫(yī)藥企業(yè)必須以變革來(lái)適應(yīng)行業(yè)發(fā)展變革已經(jīng)成為醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)力。十大主要變革內(nèi)容是醫(yī)藥企業(yè)20主旋律率先變革的企業(yè)才能定乾坤、得天下、贏未來(lái)！
一、經(jīng)營(yíng)觀念：《國(guó)家基本藥物目錄》、《國(guó)家藥品醫(yī)保目錄》、新農(nóng)合的實(shí)施、全省掛網(wǎng)招標(biāo)采購(gòu)等政策，使得產(chǎn)品的同質(zhì)化在加強(qiáng)，醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力由產(chǎn)品力、銷售力、品牌力，到了今天的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力，醫(yī)藥企業(yè)必須拋棄“為我所有”的思想，而是轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槲宜谩钡慕?jīng)營(yíng)觀念，整合一切值得整合的資源和力量。只有你的價(jià)值鏈夠“結(jié)實(shí)”，你的企業(yè)就是不可戰(zhàn)勝的。
二、利潤(rùn)模式：產(chǎn)品利潤(rùn)空間的變化帶來(lái)企業(yè)利潤(rùn)模式的變化，產(chǎn)品的價(jià)格在逐年降低，而生產(chǎn)成本、營(yíng)銷費(fèi)用卻在不斷提升。暴利時(shí)代，只要有銷售額就一定賺錢，而在微利時(shí)代只有不斷優(yōu)化利潤(rùn)模式，才能賺錢。企業(yè)必須在微利時(shí)代求生存，變革原來(lái)的組織機(jī)構(gòu)、績(jī)效管理、營(yíng)銷模式等，精兵簡(jiǎn)政、精耕細(xì)作、精打細(xì)算，是醫(yī)藥企業(yè)必須養(yǎng)成的利潤(rùn)意識(shí)。資金效率決定企業(yè)利潤(rùn)多少，營(yíng)運(yùn)速度決定企業(yè)成敗。
三、產(chǎn)品線規(guī)劃：從營(yíng)銷的角度講，好產(chǎn)品是銷售做出來(lái)的，銷售額是評(píng)價(jià)產(chǎn)品的好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。市場(chǎng)中，藥品從幾毛錢到幾百元都有，關(guān)鍵是醫(yī)藥企業(yè)是否將產(chǎn)品科學(xué)分類和產(chǎn)品線合理規(guī)劃，一種市場(chǎng)只能容納一種藥品。高端市場(chǎng)、中級(jí)市場(chǎng)、低端市場(chǎng)；醫(yī)院、社區(qū)、新農(nóng)合、藥店；招標(biāo)產(chǎn)品、非招標(biāo)產(chǎn)品、醫(yī)保藥品、非醫(yī)保藥品；廣告藥品、學(xué)術(shù)藥品等等，這些都是產(chǎn)品規(guī)劃的主要考慮因素。只要產(chǎn)品對(duì)路，就有銷售出路。
四、企業(yè)行為：很多醫(yī)藥企業(yè)還處在“原始”的企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理階段，部門不健全、形同虛設(shè)，總部不能統(tǒng)籌全局，營(yíng)銷只靠銷售人員的個(gè)人力量，不能形成一體化的企業(yè)運(yùn)作體系。新的形勢(shì)下，企業(yè)不能指望沒(méi)有想到或者沒(méi)有推動(dòng)的事情就能做好。建立以企業(yè)總部為核心的“指揮層”，建立以省區(qū)為單位的“執(zhí)行層”，上下互動(dòng)、政令暢通、知行合一，才能將企業(yè)的想法，變成銷售的做法。
五、管理制度：紀(jì)律是兵團(tuán)作戰(zhàn)取得勝利的保證。結(jié)果是銷售的硬道理，過(guò)程是保證結(jié)果實(shí)現(xiàn)的硬手段。變革原來(lái)的管理制度和績(jī)效體系，重新制定和建立完善的、簡(jiǎn)單的、有效的企業(yè)管理制度和績(jī)效考核體系。能夠執(zhí)行的制度才有效，否則就是廢紙。制度不在于多，而在于有效。獎(jiǎng)金不在于數(shù)額的大小，而在于獎(jiǎng)勵(lì)給誰(shuí)和為什么獎(jiǎng)勵(lì)。
六、品牌意識(shí)：在醫(yī)藥行業(yè)，口碑就是軟實(shí)力，
企業(yè)信譽(yù)、員工行為、產(chǎn)品質(zhì)量是建立企業(yè)品牌的主要因素。隨著同類藥品之間價(jià)格差異化的縮小，醫(yī)藥商業(yè)與醫(yī)藥工業(yè)合作的基礎(chǔ)、患者購(gòu)買藥品的選擇標(biāo)準(zhǔn)就是品牌。醫(yī)藥企業(yè)銷售的不僅僅是藥品，而是企業(yè)的商業(yè)價(jià)值，即品牌。品牌時(shí)代必將取代高毛利時(shí)代。
七、營(yíng)銷模式：營(yíng)銷模式的多樣性，決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)寬度。醫(yī)藥企業(yè)要想強(qiáng)大，要想突破二十個(gè)億以上銷售額，就不能只做一種營(yíng)銷模式。學(xué)術(shù)推廣模式、精準(zhǔn)招商模式、深度分銷模式、方案營(yíng)銷模式等，都是企業(yè)必須學(xué)會(huì)并且熟練應(yīng)用的模式。一支隊(duì)伍只能熟練掌握一種模式，這樣才能打造出企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性。企業(yè)變革營(yíng)銷模式，實(shí)行多事業(yè)部、多銷售部，百花齊放，方能爭(zhēng)奇斗艷。
八、團(tuán)隊(duì)狀態(tài)：人之初、性本“懶”。老員工就是因?yàn)閼小⑷狈?chuàng)業(yè)激情，致使業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不快。老員工煥發(fā)新動(dòng)力，是企業(yè)必須變革的內(nèi)容。微利時(shí)代不是你的團(tuán)隊(duì)有多龐大，而是你的人員有多強(qiáng)大。激活老員工、培養(yǎng)新員工，建立企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，煥發(fā)企業(yè)活力，才能體現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。團(tuán)隊(duì)狀態(tài)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)！
九、客戶價(jià)值：你的企業(yè)有多少員工？如果你沒(méi)有將客戶算在你的企業(yè)員工之列，說(shuō)明你還沒(méi)有明白“客戶價(jià)值原理”。企業(yè)在分你和我，客戶就在分你和我。而產(chǎn)品是客戶幫助你銷售出去的，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該建立“大我”的客戶價(jià)值觀。春節(jié)團(tuán)拜時(shí)不要忘記向你的客戶說(shuō)聲謝謝，沒(méi)見(jiàn)面的客戶更應(yīng)該得到尊重！不要比你離優(yōu)秀的企業(yè)有多遠(yuǎn)，而是看你離優(yōu)秀的客戶有多近！
十、終端管理：沒(méi)有醫(yī)藥終端的信息掌控，企業(yè)就是盲人瞎馬，就不知道行業(yè)的水有多深。醫(yī)院、科室、醫(yī)生、藥店、店員、患者，這些終端要素和信息的掌控及其管理，是顯示一個(gè)企業(yè)是否能夠運(yùn)籌帷幄、決策千里的重要標(biāo)志。變革企業(yè)“重商業(yè)、輕終端”管理的觀念，將終端管理和信息反饋?zhàn)鳛槠髽I(yè)重要的工作之一。企業(yè)的產(chǎn)異化在于最早發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。放棄終端，就等于放棄戰(zhàn)場(chǎng)！
企業(yè)變革的讀后感篇十二
在中國(guó)，如何可以讓電視節(jié)目吸引觀眾的眼球？其實(shí)很簡(jiǎn)單：將聚光燈對(duì)準(zhǔn)充滿流行音樂(lè)和觀眾掌聲的舞臺(tái)，以及上面一眾彼此求愛(ài)的青年男女們。
男嘉賓們吹噓他們銀行賬戶的存款數(shù)，房子及豪華車，女嘉賓們則時(shí)髦苗條，不斷拒絕她們的追求者。但是混雜在這些熱鬧中的，是20到40歲的中國(guó)城市年輕人所面臨的社會(huì)問(wèn)題：婚前同居、拜金主義或者政府的計(jì)劃生育政策。
“通過(guò)這個(gè)節(jié)目你可以發(fā)現(xiàn)中國(guó)到底在想什么，在追求什么”，《非誠(chéng)勿擾》的電視制作人如是說(shuō)。相親節(jié)目《非誠(chéng)勿擾》甫一登場(chǎng)，就打破了同類型節(jié)目的收視率記錄，超過(guò)5000萬(wàn)的觀眾在收看。該節(jié)目同樣在海外華人中引起廣泛興趣，美國(guó)，英國(guó)校園的一些學(xué)生甚至拍攝了他們的專場(chǎng)。這一切都提升了中國(guó)的文化影響力，而這正是中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人夢(mèng)寐以求的。
但是反映現(xiàn)實(shí)的電視節(jié)目對(duì)廣電總局的審查者來(lái)說(shuō)卻過(guò)于真實(shí)了，他們對(duì)這個(gè)節(jié)目及其如雨后春筍般冒出的類似節(jié)目加大了審查力度，因?yàn)檫@些節(jié)目真實(shí)展現(xiàn)了中國(guó)青年的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)。制作人迅速大刀闊斧地整改了該節(jié)目。他們邀請(qǐng)了年紀(jì)更大一些的選手來(lái)參加節(jié)目，并且加入了第三位主持人――一位來(lái)自省委黨校的教授。“我們對(duì)節(jié)目中的表達(dá)制定了更多的規(guī)范，以便清除可能產(chǎn)生負(fù)面社會(huì)影響的言論。”制作人這樣解釋。
一檔相親節(jié)目居然引起了多年來(lái)對(duì)電視圈最嚴(yán)厲的審查。幾十年來(lái)，中國(guó)政府努力推動(dòng)電視媒體的市場(chǎng)化，而矛盾就此顯現(xiàn)出來(lái)：一方面，政府力促商業(yè)廣告產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也擔(dān)心過(guò)度商業(yè)化是否帶來(lái)了文化素養(yǎng)及道德教化的總體下降。
“娛樂(lè)節(jié)目”包括了綜藝游戲，相親節(jié)目以及名人脫口秀。和西方一樣，這些節(jié)目的制作成本低廉，但卻能帶來(lái)很高的收視率和廣告收益――這一點(diǎn)很重要，因?yàn)殡娨暸_(tái)所得到的政府津貼很少甚至沒(méi)有。
在新規(guī)里，每一個(gè)電視臺(tái)每周只能在黃金時(shí)段播出兩檔“娛樂(lè)節(jié)目”。每晚只有9個(gè)可以全國(guó)性播放，而據(jù)一位官員預(yù)測(cè)，這個(gè)數(shù)字在的秋天還是每周126個(gè)。如果電視臺(tái)沒(méi)自行削減，將由審查員們召集的小組來(lái)決定哪個(gè)節(jié)目可以保留，新節(jié)目的新點(diǎn)子必須經(jīng)過(guò)審查員同意。衛(wèi)視同樣被要求增加新聞節(jié)目，并且至少播出一個(gè)贊揚(yáng)中國(guó)傳統(tǒng)美德和“社會(huì)主義核心價(jià)值體系”的節(jié)目。同樣的，刑偵劇和穿越劇也在一段時(shí)間內(nèi)遭到了禁播。審查的結(jié)果，就是觀眾們開(kāi)始轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上，在網(wǎng)上收看娛樂(lè)節(jié)目和電視劇。
金錢的角色。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，廣告收益也是對(duì)電視節(jié)目束縛的一個(gè)重要原因。央視目前仍主導(dǎo)著該產(chǎn)業(yè)，但是不得不因?yàn)榈胤脚_(tái)制作了一系列最受歡迎的娛樂(lè)節(jié)目而把市場(chǎng)份額拱手相讓。央視和廣電的高層經(jīng)常來(lái)回輪換。央視同樣將其年度收入的一部分上繳廣電。在的年度廣告拍賣中，央視賺到了22億，比上年增長(zhǎng)12.5個(gè)百分點(diǎn)。相反，地方臺(tái)多把收入交給了地方政府，這些地方政府對(duì)節(jié)目的審查并不嚴(yán)格。
《非誠(chéng)勿擾》改版以后收視率大幅下降。但是制片方有辦法讓它成為收視率冠軍，當(dāng)其母臺(tái)江蘇衛(wèi)視舉行廣告拍賣時(shí)，《非誠(chéng)勿擾》占據(jù)了其34500萬(wàn)美元廣告收入中的令人驚訝的`82%。
江蘇衛(wèi)視極度想保留該王牌節(jié)目在星期六和星期天的黃金時(shí)段播出，為此，該臺(tái)剪掉了其他五六個(gè)娛樂(lè)節(jié)目，并且在積極制作其他提升“社會(huì)責(zé)任感”的節(jié)目。《人民日?qǐng)?bào)》也發(fā)表了評(píng)論文章，點(diǎn)名批評(píng)了《非誠(chéng)勿擾》。“一些節(jié)目標(biāo)新立異，”該文章寫道，“他們通過(guò)偷窺他人的隱私而達(dá)到這個(gè)目的，并大肆宣揚(yáng)拜金主義和享樂(lè)主義，這些都引起了觀眾的反感?！?/p>
觀點(diǎn)的沖突。
在《非誠(chéng)勿擾》最近在北京的演播廳里，一個(gè)23歲的男選手告訴臺(tái)上的女嘉賓他喜歡穿銀色絲襪的女生，那位女嘉賓就盤問(wèn)了他，并轉(zhuǎn)變成了對(duì)女人的腿的尺寸的討論。
“你是喜歡小號(hào)的女孩還是中號(hào)的女孩？”該女嘉賓問(wèn)道，她是一位單親媽媽。
“對(duì)不起，我真的不知道這兩者的區(qū)別?！蹦屑钨e回答說(shuō)。
主持人孟非插口說(shuō)：“她問(wèn)的是你喜歡小號(hào)還是中號(hào)？”
“我沒(méi)有問(wèn)小號(hào)還是中號(hào)?！迸钨e趕緊說(shuō)。觀眾大笑并鼓掌。但是這段在播出時(shí)被剪掉了。
類似的尖銳對(duì)話曾是該節(jié)目的亮點(diǎn)，其本來(lái)的用意是要挑戰(zhàn)中國(guó)電視言論的上限?！拔覀兿Ｍ煌^點(diǎn)可以產(chǎn)生碰撞?！敝破苏f(shuō)。
該書(shū)目是在制片人和邢文寧的交談中構(gòu)想出來(lái)的，邢文寧是一個(gè)傳媒大亨，畢業(yè)于哈佛和哥倫比亞大學(xué)，現(xiàn)在在經(jīng)營(yíng)赫斯特集團(tuán)。秋天，邢文寧在弗里曼托媒體工作，該媒體歸貝塔斯曼所有，而他的工作就是向中國(guó)的衛(wèi)視或制作公司出售外國(guó)電視節(jié)目的衛(wèi)視都被迫轉(zhuǎn)播的新聞聯(lián)播，排名全國(guó)第二。
改版之后。
但是審查者們并沒(méi)有被逗樂(lè)。7月，廣電召集了江蘇和湖南的臺(tái)長(zhǎng)到北京開(kāi)會(huì)，信息很明確：低調(diào)行事還是等著被注銷。廣電發(fā)了兩條布告：“不準(zhǔn)以約會(huì)的名義羞辱和攻擊參與者；不準(zhǔn)談?wù)摪行缘拇炙自掝}：不準(zhǔn)宣揚(yáng)拜金主義或者其他不健康、不正確的婚姻觀；不準(zhǔn)在未經(jīng)審查和剪輯的情況下播出節(jié)目?！?/p>
浙江衛(wèi)視隨后取消了一個(gè)類似的相親節(jié)目。有一段時(shí)間，看起來(lái)似乎所有的電視臺(tái)都應(yīng)該這樣做。湖南衛(wèi)視的《我們約會(huì)吧》的一個(gè)參與者回憶，一個(gè)制作人曾經(jīng)告訴所有的嘉賓和制作團(tuán)隊(duì)：“我隨時(shí)都有可能接到一個(gè)電話，然后第二天我們就都要卷鋪蓋回家?！?/p>
《非誠(chéng)勿擾》的粉絲在206月26日那一集播出后馬上注意到了其所發(fā)生的改變。最明顯的是增加了一位主持人――黃菌。黃菡是一位母親，在當(dāng)?shù)攸h校里教授心理學(xué)。與此同時(shí)，所有的女嘉賓都被替換掉了，新的女嘉賓看起來(lái)更順從，男嘉賓也一樣，而且他們不會(huì)再提到他們的收入。
現(xiàn)在的《非誠(chéng)勿擾》，每一集在播出前至少要在內(nèi)部被連續(xù)審查六次，制作人還是叫主持人盡量談?wù)撋鐣?huì)話題，但是必須用更巧妙的方法?！皡⑴c者所做的評(píng)論也沒(méi)有再那么尖銳了。”一個(gè)粉絲這樣說(shuō)道。
制片人說(shuō)他希望審查者在削減娛樂(lè)節(jié)目時(shí)可以注意到《非誠(chéng)勿擾》在被要求改變時(shí)確實(shí)做了改變。該節(jié)目現(xiàn)在不再靠犀利的言論提高收視率，而是通過(guò)在網(wǎng)上營(yíng)銷并引入外籍參與者，以吸引更廣泛的關(guān)注。在該節(jié)目的網(wǎng)站上，該節(jié)目前半年的所有視頻都被刪除了。他說(shuō)“我們的節(jié)目是一個(gè)遵守規(guī)則的節(jié)目?！?/p>
企業(yè)變革的讀后感篇十三
在閱讀了約翰?？铺氐闹鳌蹲兏镏摹贰?。理解了作者把這本書(shū)起名為變革之心的原因，是因?yàn)樽髡哒J(rèn)為：必須要通過(guò)“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場(chǎng)變革。在成功變革中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式，來(lái)觀察問(wèn)題并尋找解決方案。因此，科特主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革，他認(rèn)為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。也就是說(shuō)，通過(guò)“心”去變革比通過(guò)“腦”去變革要有效得多。就是希望組織通過(guò)“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革的情緒，營(yíng)造樂(lè)意變革的情緒，建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)氛圍。閱讀此本書(shū)之前，本人認(rèn)為分析—思考—變革的方式是最重要的變革途徑，認(rèn)為只要通過(guò)大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動(dòng)變革按部就班的實(shí)行下去，最終達(dá)到變革的目的。但是通過(guò)閱讀這本書(shū)我認(rèn)識(shí)到光用“腦”分析是不夠的，對(duì)于那些冰冷的，沒(méi)有感情的數(shù)據(jù)，由于每個(gè)人的情況不同，從中得到的信息也不同，大家不會(huì)有感同身受的感覺(jué)，對(duì)于變革的支持力度就可想而知了。
萬(wàn)華從1978年開(kāi)始籌建，到發(fā)展到今天，企業(yè)有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，這些發(fā)展靠什么，靠變革，那么我們來(lái)看一下萬(wàn)華的變革歷程。1978年萬(wàn)華開(kāi)始籌建，1983年8月1日生產(chǎn)線開(kāi)始投料，11月4日生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，裝置開(kāi)車成功。但是在裝置投產(chǎn)后，裝置經(jīng)常出現(xiàn)故障，一個(gè)月中停車的時(shí)間比裝置正常運(yùn)行的時(shí)間還要長(zhǎng)，萬(wàn)華員工目睹并親身經(jīng)歷了故障的處理過(guò)程，這使大家都下定了變革的決心。怎么變，與世界其他技術(shù)供應(yīng)商合作。但是目睹了幾年的與其他技術(shù)供應(yīng)商接觸的經(jīng)過(guò)，讓大家切身感受到了，在這個(gè)產(chǎn)品上靠技術(shù)引進(jìn)這條路是行不通的，所以我們要變革，靠技術(shù)引進(jìn)變革為靠自主技術(shù)研發(fā)，在這條道路上我們?nèi)f華獲得了巨大的成功，目前mdi產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)有了舉足輕重的地位。
目前萬(wàn)華正處在三次創(chuàng)業(yè)二次騰飛的關(guān)鍵時(shí)期，需要進(jìn)一步的變革。萬(wàn)華一開(kāi)始變革的時(shí)候是為了解決生存問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題解決之后公司再往何處去呢？在經(jīng)歷了連續(xù)的快速增長(zhǎng)之后，是不是我們的企業(yè)已經(jīng)走到極限了呢？這應(yīng)當(dāng)是很多員工心中的疑問(wèn)。如何才能推動(dòng)企業(yè)的綜合素質(zhì)再上一個(gè)臺(tái)階，如何讓大家知道未來(lái)的方向在哪里—不僅現(xiàn)在不要猶豫，以后也別猶豫，如何讓大家都能夠克服自滿的情緒，再次全身心的參與到這場(chǎng)變革中來(lái)呢？萬(wàn)華提出了新的愿景：創(chuàng)建受社會(huì)尊敬，讓員工自豪國(guó)際一流的化工新材料公司，通過(guò)愿景及相應(yīng)的企業(yè)文化宣傳，讓大家豪情萬(wàn)丈，在心中再次接受這次變革。
另外在《變革之心》一書(shū)中也舉了許多例子，其中一個(gè)小例子—客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產(chǎn)品，聲稱向該公司提過(guò)多次，無(wú)人理會(huì)。該公司的負(fù)責(zé)人對(duì)客戶解釋說(shuō)，可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶，并錄制了一部長(zhǎng)約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時(shí)，就通過(guò)目睹—感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識(shí)到原來(lái)客戶的抱怨如此強(qiáng)烈。在觀察這盤錄象帶的過(guò)程中，員工會(huì)：
1、目睹—得到非常具體的視覺(jué)化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說(shuō)“我們的客戶中有8%對(duì)我們公司的產(chǎn)品不滿意”）。
2、從客戶哪里了解到真正的問(wèn)題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會(huì)，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過(guò)這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)一步放大，從而及時(shí)地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感，推動(dòng)變革之心的形成。
上面萬(wàn)華和書(shū)中所述的兩個(gè)例子都說(shuō)明，在變革過(guò)程中應(yīng)采取一些能夠抓住人們的注意力、能為人們長(zhǎng)久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動(dòng)，否則它的作用將會(huì)非常有限，變革也就不會(huì)順利進(jìn)行。這兩個(gè)例子都是由眼及心。眼之所見(jiàn)，心之觸動(dòng)?？铺卦凇蹲兏镏摹分袕?qiáng)調(diào)“本書(shū)從始至終都在談?wù)撉楦袑?duì)于大型變革的影響。”因?yàn)樽兏锍晒Φ年P(guān)鍵并不在變革的內(nèi)容和流程上，而在變革之外的“心”上。
有句小品的經(jīng)典結(jié)尾：海燕吶，你長(zhǎng)長(zhǎng)心吧。
我們可能一笑了之。
為什么要長(zhǎng)心。
失戀的人會(huì)告訴你：愛(ài)過(guò)知情重；
醉過(guò)的人會(huì)告訴你：醉過(guò)知酒濃。
考場(chǎng)失意的人會(huì)告訴你：書(shū)到用時(shí)方恨少；
失敗過(guò)的人會(huì)告訴你：事非經(jīng)過(guò)不知難。
吃一塹，長(zhǎng)一智。長(zhǎng)一智讓你下次不重復(fù)犯錯(cuò)。長(zhǎng)一心卻能讓你融會(huì)貫通而少犯錯(cuò)。
為了萬(wàn)華美好的明天，我們?nèi)f華人都要擁有一顆變革的“心”
a。痛聲疾呼，為子孫后代著想，號(hào)召大家拿出決心和勇氣來(lái)。
b。舉韓國(guó)或日本共生發(fā)展的例子，激勵(lì)大家轉(zhuǎn)變觀念。
c。找尋合適的場(chǎng)景，給他們看以下圖片。
這種心理上的冰山一旦融化了，開(kāi)啟后面的變革程序，就相對(duì)容易了。
企業(yè)變革的讀后感篇十四
營(yíng)銷致勝終端為王：前手機(jī)市場(chǎng)是洋品牌一統(tǒng)天下，在當(dāng)時(shí)購(gòu)買力水平下，其價(jià)格仍然是高高在上，對(duì)于眾多中產(chǎn)階級(jí)還屬于“奢侈品”，仍披著神秘的“高科技產(chǎn)品外衣”，但此時(shí)2g時(shí)代手機(jī)歷經(jīng)四五年的快速發(fā)展，在技術(shù)方面實(shí)際已經(jīng)日趨成熟，各品牌之間產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，新品面臨技術(shù)上的瓶頸。手機(jī)市場(chǎng)正在由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷，這是眾多洋品牌帶給渠道經(jīng)銷商的“雞肋”，對(duì)于伴隨手機(jī)市場(chǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的代理商x，如何尋找新的奶酪，盡快擺脫面臨虧損的局面是當(dāng)務(wù)之急。恰逢此時(shí)，國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)正在試圖擠進(jìn)來(lái)，但是國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)在當(dāng)時(shí)產(chǎn)品同樣也沒(méi)有取得技術(shù)和產(chǎn)品差異化的突破，抓住當(dāng)時(shí)賣洋品牌手機(jī)不賺錢的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，利用家電營(yíng)銷成功經(jīng)驗(yàn)“營(yíng)銷致勝，終端為王”，從產(chǎn)品渠道上突破，采用省代取代國(guó)代的方式來(lái)強(qiáng)化市場(chǎng)積極性，并逐步在各省市建立市場(chǎng)隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)先搶市場(chǎng)后拿技術(shù)的策略。
質(zhì)變引發(fā)的量躍：時(shí)間進(jìn)入“金九銀十”黃金銷售旺季，市場(chǎng)部人員忙著搶占終端拉動(dòng)銷售，但銷售貨源非斷貨即推廣機(jī)型上柜政策談不好，市場(chǎng)資源與銷售資源不能緊密結(jié)合，七大產(chǎn)品線讓銷售人員忙了諾基亞，忘了摩托羅拉，銷售管理難度太大，銷售部經(jīng)理和市場(chǎng)部經(jīng)理一天需要開(kāi)四個(gè)廠家的銷售市場(chǎng)會(huì)議，根本無(wú)暇于顧營(yíng)銷工作，大大影響公司銷售快速發(fā)展，x公司決定銷售部與市場(chǎng)部合并，進(jìn)行事業(yè)部制式的變革，按照產(chǎn)品品牌進(jìn)行劃分，成立七個(gè)產(chǎn)品分公司，強(qiáng)化獨(dú)立運(yùn)作，適應(yīng)市場(chǎng)的快速發(fā)展和代理品牌豐富化的資源；并新增成立物流部、結(jié)算部、人力資源部、企業(yè)規(guī)劃部等眾多職能部門，實(shí)現(xiàn)銷售與市場(chǎng)的集中，業(yè)務(wù)流、貨物流、資金流的分而治之，產(chǎn)品分公司獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)，操盤所負(fù)責(zé)品牌的訂貨、政策、市場(chǎng)、銷售、客戶維護(hù)（產(chǎn)品售后成立獨(dú)立的售后服務(wù)分公司），獨(dú)立的人事權(quán)，監(jiān)督下的財(cái)務(wù)權(quán)，在經(jīng)營(yíng)考評(píng)上貫徹，分公司治理結(jié)構(gòu)黃金公式：利潤(rùn)指標(biāo)+經(jīng)營(yíng)指標(biāo)+管理指標(biāo)+權(quán)重指標(biāo)=當(dāng)月考評(píng)得分，月均考評(píng)分+資金回報(bào)率=年度考評(píng)得分，而這些工作都是由原企業(yè)規(guī)劃部后轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)綜合考評(píng)實(shí)施（詳見(jiàn)《分部管理：核心指標(biāo)克服鞭長(zhǎng)莫及》）。在經(jīng)營(yíng)上，強(qiáng)調(diào)總公司統(tǒng)一集中管理的物流、資金平臺(tái)，各產(chǎn)品分公司不得私自經(jīng)手任何錢貨，并且必須按照公司統(tǒng)一的賬期內(nèi)進(jìn)行結(jié)算，若有應(yīng)收延期則計(jì)收利息，沖抵分公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，貨物自入庫(kù)之日起計(jì)算在庫(kù)時(shí)間，超過(guò)30天視同超期庫(kù)存，強(qiáng)行計(jì)提10％跌價(jià)損失，沖減當(dāng)期利潤(rùn)，降低在庫(kù)成本，每日統(tǒng)計(jì)各分公司流動(dòng)資金占用表，明確應(yīng)收、預(yù)付、預(yù)收、庫(kù)存、其他占用各項(xiàng)資金使用，進(jìn)一步強(qiáng)化周轉(zhuǎn)率和資金使用效率；在管理上總公司強(qiáng)化集中指導(dǎo)、反饋、考評(píng)，如每月公布客戶滿意度指標(biāo)（由投訴、滿意度表、客戶問(wèn)題處理等構(gòu)成），員工管理指標(biāo)（培養(yǎng)、公平、工作氛圍等方面評(píng)價(jià)指標(biāo)組成）；在市場(chǎng)上強(qiáng)調(diào)各分公司八仙過(guò)海各顯神通，鼓勵(lì)良性適度競(jìng)爭(zhēng)，正如寶潔的多品牌戰(zhàn)略，品牌事業(yè)部操作實(shí)現(xiàn)公司整體銷量達(dá)到前所未有的新高，翻了數(shù)倍，公司代理品牌由過(guò)去的三個(gè)增加到8-10個(gè)，機(jī)型由過(guò)去的30多款，增加到100-120款。
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