總結(jié)是對過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)，有助于今后的改進和發(fā)展。在總結(jié)中可以結(jié)合具體案例或?qū)嵺`經(jīng)驗，增加可信度和說服力。下面是一些值得一讀的優(yōu)秀書籍推薦，讓我們一起拓寬視野。
管理變革心得篇一
管理變革感悟句子【1】
1、不斷變革創(chuàng)新，就會充滿青春活力;否則，就可能會變得僵化。
2、創(chuàng)新，可以從需求的角度而不是從供給的角度給它下定義為：改變消費者從資源中獲得的價值和滿足。
3、創(chuàng)新是科學(xué)房屋的生命力。
4、創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發(fā)達的不竭動力。
5、科學(xué)也需要創(chuàng)造，需要幻想，有幻想才能打破傳統(tǒng)的束縛，才能發(fā)展科學(xué)。
6、蜜蜂則采取一種中間的道路，它從花園和田野里面的花采集材料，但是用它自己的一種力量來改變和消化這種材料。
7、能正確地提出問題就是邁出了創(chuàng)新的第一步。
8、企業(yè)的成敗在于能否創(chuàng)新，尤其是當(dāng)前新舊體制轉(zhuǎn)換階段，在企業(yè)特殊困難時期，更需要有這種精神。
9、人類的創(chuàng)新之舉是極其困難的，因此便把已有的形式視為神圣的遺產(chǎn)。
10、若無某種大膽放肆的猜想，一般是不可能有知識的進展的。
11、同是不滿于現(xiàn)狀，但打破現(xiàn)狀的手段卻不同：一是革新，一是復(fù)古。
感謝欣賞本文，更多好聽的句子請關(guān)注：開拓創(chuàng)新的句子充滿智慧的句子{[csc:pagelist]}12、我們的科學(xué)史，只寫某人某人取得成功，在成功者之前探索道路的，發(fā)現(xiàn)“此路不通”的失敗者統(tǒng)統(tǒng)不寫，這是很不公平的。
13、我們發(fā)現(xiàn)了兒童有創(chuàng)造力，認識了兒童有創(chuàng)造力，就須進一步把兒童的創(chuàng)造力解放出來。
14、我們要記著，作了繭的蠶，是不會看到繭殼以外的世界的。
15、想出新辦法的人在他的辦法沒有成功以前，人家總說他是異想天開。
16、想像力比知識更重要，因為知識是有限的，而想像力概括著世界上的一切，推動著進步，并且是知識進步的源泉。
17、一個人想做點事業(yè)，非得走自己的路。
要開創(chuàng)新路子，最關(guān)鍵的是你會不會自己提出問題，能正確地提出問題就是邁開了創(chuàng)新的第一步。
18、一些陳舊的、不結(jié)合實際的東西，不管那些東西是洋框框，還是土框框，都要大力地把它們打破，大膽地創(chuàng)造新的方法、新的理論，來解決我們的問題。
19、異想天開給生活增加了一分不平凡的色彩，這是每一個青年和善感的人所必需的。
20、有了精神的實驗和觀測作為研究的依據(jù)，想像力便成為自然科學(xué)理論的設(shè)計師。
21、在科學(xué)研究中，是允許創(chuàng)造任何假說的，而且，如果它說明了大量的、獨立的各類事實，它就上升到富有根據(jù)的學(xué)說的等級。
22、只有先聲奪人，出奇制勝，不斷創(chuàng)造新的體制、新的產(chǎn)品、新的市場和壓倒競爭對手的新形勢，企業(yè)才能立于不敗之地。
企業(yè)內(nèi)部經(jīng)典語句【2】
企業(yè)的生存之市：強大的內(nèi)在動力
踢開阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石
【事典】ibm首席執(zhí)行官郭士納：痛苦，但很有必要
革新，企業(yè)蛻變的唯一途徑
【事典】西雅圖波音飛機公司董事長威爾森：在公司進行大刀闊斧的革新
企業(yè)要新生，變革要進行
【事典】環(huán)球汽車業(yè)之神戈恩：復(fù)興日產(chǎn)的大變革
質(zhì)量是企業(yè)的靈魂
【事典】奔馳汽車公司的成功之路：質(zhì)量第一
多余的管理層級必須摒棄
【事典】通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇：減少管理層次，廢除繁文縟節(jié)
正確的改革會得到意想不到的.收益
【事典】花旗銀行董事約翰·里德：大膽改革，小心執(zhí)行
建立一流團隊，提高工作績效
【事典】威望迪公司：成功的團隊領(lǐng)導(dǎo)
搶占市場的有效手段：降低價格
【事典】康柏公司總裁菲弗爾：用降價占據(jù)市場
“精簡高效”在行動上要下狠斧
【事典】菲亞特汽車公司總經(jīng)理吉德拉：精簡高效需要穩(wěn)、準(zhǔn)、狠
舊的不去，新的不來
【事典】鐘表王國總經(jīng)理湯姆克：甩掉包袱，引領(lǐng)新潮
變革竅門：內(nèi)部矛盾外部解決
【事典】花旗集團：增強實力的戰(zhàn)略手段——并購
企業(yè)的生存發(fā)展要遵循一定的規(guī)律”
【事典】本田公司本田宗一郎：尊重理論、創(chuàng)新和時間
奇跡從管理中來
【事典】廣州酒店：管理出來的奇跡
優(yōu)秀的管理者要站得高看得遠
【事典】通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇：把公司推向全球化
企業(yè)內(nèi)部經(jīng)典語句【3】
居安思危是企業(yè)的生存策略
【事典】麥當(dāng)勞總裁藤田田：居安思危，避免破產(chǎn)之，災(zāi)
強大的公司是在競爭中崛起的
【事典】通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇：爭做行業(yè)的第一名、第二名
冷門，才是暢通無阻的地方
【事典】富豪李嘉誠：人棄我取，趁機吸納
激烈的競爭中，改變對同行的看法
【事典】雅馬哈公司：不懂變通被打敗
經(jīng)營企業(yè)的百勝法寶：專業(yè)化的企業(yè)風(fēng)格
【事典】格力集團：走專業(yè)化之路
顧客管理的成功秘笈：想顧客所想，急顧客所急
善于挖掘顧客的潛在需求
【事典】阿姆科公司總經(jīng)理威爾：顧客需要什么，我們就提供什么
管理變革心得篇二
管理變革是現(xiàn)代企業(yè)中的重要主題之一，成就大型企業(yè)的成功。管理變革不僅可以幫助企業(yè)適應(yīng)市場的變化，還可以提高企業(yè)員工的工作效率和工作質(zhì)量。在我過去的工作中，我也一直在追求企業(yè)的管理變革。在這篇文章中，我將分享我在管理變革方面的心得體會。
第一段：對管理變革的初體驗
在我剛剛參加工作的時候，我非常佩服那些能夠引導(dǎo)企業(yè)進行管理變革的領(lǐng)導(dǎo)人。他們能夠理解企業(yè)內(nèi)部的運作機制和外部市場的需求，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的短處，并且制定出適合企業(yè)發(fā)展的管理變革方案。而他們所做的這一切，都是為了讓企業(yè)更加卓越。
第二段：進入管理變革的過程中
在正式進入管理變革的過程中，我逐漸發(fā)現(xiàn)管理變革不僅僅是一個方案，而是一個需要全員配合的過程。從領(lǐng)導(dǎo)層到普通員工，每個人都需要明確自己的角色和職責(zé)。同時，管理變革不是一蹴而就的，需要經(jīng)過千錘百煉的摸索才能逐步實施。在這個過程中，我的領(lǐng)導(dǎo)也從不斷的反思和完善中，讓我們更好地走向管理變革的成功。
第三段：管理變革帶來的收益
在我們的公司成功實施管理變革之后，我們獲得了不少成功的收益。首先，員工的工作效率明顯提高了。我們的工作不再是簡單的任務(wù)完成，而是更加注重創(chuàng)新和企業(yè)價值。其次，我們也更加注重公司的新發(fā)展方向，一些銷售數(shù)字已逐漸見漲。最后，我們也拓展了職業(yè)領(lǐng)域并迎來了新資方的業(yè)務(wù)。
第四段：管理變革中的教訓(xùn)
盡管我們在管理變革中收獲了許多成功，但我們也忽視了其中的一些細節(jié)。例如，我們在實施新流程時，無法有效地轉(zhuǎn)化并且監(jiān)控信息流轉(zhuǎn)。另一個教訓(xùn)是我們打破了些有規(guī)定的管理模式導(dǎo)致企業(yè)的文化誤解。因此，在未來的管理變革中，我們需要更加積極地面對挑戰(zhàn)和制定相應(yīng)的方案來避免再犯這些錯誤。
第五段：管理變革的重要性
通過參與和經(jīng)歷管理變革的一系列過程，我深深感受到管理變革的重要性。它可以幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)盈利和發(fā)展，提高員工效率和公司效率，并帶來新妙的思維模式。雖然在管理變革中還存在許多風(fēng)險和困難，但只要我們不斷調(diào)整和完善，才能實現(xiàn)更好的結(jié)果。
結(jié)論：
管理變革是企業(yè)發(fā)展不可或缺的部分。它可以幫助企業(yè)適應(yīng)市場的變局，并提高企業(yè)效率和品質(zhì)。想要實現(xiàn)成功的管理變革，需要領(lǐng)導(dǎo)者的智慧以及全員的合作和支持。通過我的經(jīng)歷，我相信只要我們在過程中不停地完善、調(diào)整，并從教訓(xùn)中吸取經(jīng)驗，我們定能成功實現(xiàn)管理變革。
管理變革心得篇三
隨著時代的進步和社會的發(fā)展，企業(yè)管理環(huán)境也在不斷變化，管理者們面臨的挑戰(zhàn)也愈發(fā)復(fù)雜。在這個不斷變革的時代里，管理變革成為了企業(yè)必須面對的一個重要課題。在我過去的工作經(jīng)驗中，我不斷參與和推動管理變革，積累了一些心得體會。本文將從明確目標(biāo)、統(tǒng)籌規(guī)劃、傾聽員工、培養(yǎng)團隊和持續(xù)改進五個方面，分享我在管理變革中的心得。
首先，明確目標(biāo)是管理變革的第一要務(wù)。在管理變革之初，明確目標(biāo)是至關(guān)重要的，它是管理變革的基石。只有明確了變革的目標(biāo)，管理者才能有針對性地采取相應(yīng)的措施，引導(dǎo)組織和員工朝著正確的方向前進。在我參與的一個管理變革項目中，我們的目標(biāo)是提升員工的工作效率和滿意度。我們通過調(diào)研分析，制定了一系列推動變革的具體措施，包括流程優(yōu)化、技術(shù)升級、員工培訓(xùn)等。明確目標(biāo)后，我們才能有條不紊地進行后續(xù)的管理工作。
其次，統(tǒng)籌規(guī)劃是確保管理變革成功的重要一環(huán)。管理變革涉及到組織的各個方面，需要有一個全面、系統(tǒng)的規(guī)劃。對于規(guī)模較大的變革項目，我們可以采用分階段、有序推進的方式，逐步推行各項變革措施。這樣可以減少組織的抵觸情緒，降低變革帶來的沖擊。在我的管理變革實踐中，我們對各項變革進行了詳細的規(guī)劃，確保每一個細節(jié)都能得到適當(dāng)?shù)陌才拧Ｍ瑫r，我們也制定了一套完整的溝通機制，及時傳遞變革信息，解答員工的疑慮，增強組織的凝聚力。
第三，傾聽員工是推動管理變革的關(guān)鍵。員工是變革的主要承受者和參與者，只有真正傾聽員工的聲音，才能更好地收集信息、了解問題，并采取具體措施來解決問題。在我們的變革項目中，我們組織了多次員工座談會，邀請員工提出意見和建議。通過與員工的深入交流，我們發(fā)現(xiàn)了許多我們之前沒有注意到的問題，并及時進行了調(diào)整和改進。同時，我們也積極采納了員工的建議，讓他們參與到變革中來，更好地理解和支持變革。
第四，培養(yǎng)團隊是管理變革中不可忽視的一環(huán)。一個優(yōu)秀的團隊是管理變革的保障。團隊成員之間的合作和協(xié)作，決定了管理變革的執(zhí)行效果。在我的管理變革實踐中，我發(fā)現(xiàn)通過培養(yǎng)團隊的工作能力和培養(yǎng)團隊合作精神，可以提高變革的成功率。我們通過組織團隊建設(shè)活動、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式，不斷提升團隊成員的專業(yè)素質(zhì)和綜合能力。在變革過程中，大家密切合作，各司其職，共同推動變革的順利進行。
最后，持續(xù)改進是管理變革中需要堅持的原則。變革是一個不斷的過程，隨著時間的推移和環(huán)境的變化，管理者需要及時調(diào)整策略和措施，以適應(yīng)新的需求和挑戰(zhàn)。在管理變革的過程中，我們不斷進行監(jiān)測和評估，尋找潛在的問題和改進機會。同時，我們也鼓勵員工提出建議和意見，讓他們參與到變革的改進過程中來。持續(xù)改進的理念貫穿于整個變革過程，讓我們能夠及時應(yīng)對變革帶來的變化和挑戰(zhàn)。
綜上所述，明確目標(biāo)、統(tǒng)籌規(guī)劃、傾聽員工、培養(yǎng)團隊和持續(xù)改進是我在管理變革中的心得體會。在未來的管理變革中，我將繼續(xù)秉持這些原則，不斷提升自己的管理能力，推動組織實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
管理變革心得篇四
變革管理是指在組織運作中，對于為了適應(yīng)環(huán)境和市場的變化，采取一系列策略和管理手段，以確保組織能夠在變化中保持彈性和競爭力。作為一名管理者，我在實踐中深切體會到了變革管理的重要性和必要性，同時也積累了一些寶貴的經(jīng)驗和體會。在這篇文章中，我將分享我對變革管理能力的心得體會。
首先，我深刻認識到變革管理的重要性。在市場競爭日益激烈的今天，任何企業(yè)都不能停滯不前，不能因為怕變化而拒絕改革。變革管理能力的重要性在于，它能夠幫助組織及時發(fā)現(xiàn)問題和挑戰(zhàn)，并采取相應(yīng)的措施，以求在激烈競爭中保持競爭力。過去的成功不代表未來的成功，只有及時應(yīng)對變化才能在競爭中立于不敗之地。
其次，我發(fā)現(xiàn)變革管理需要注重溝通和協(xié)調(diào)。在組織內(nèi)部，變革管理需要領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的良好溝通，以使員工理解變革的目的和意義，并從內(nèi)心接受變革帶來的挑戰(zhàn)。同時，變革管理需要各部門之間的協(xié)調(diào)與配合，任何一個部門的不合作都會給變革帶來困難和阻力。所以，作為管理者，必須注重溝通和協(xié)調(diào)能力的培養(yǎng)，以便在變革管理過程中更好地統(tǒng)籌各方利益。
再次，我意識到變革管理需要勇氣和決心。變革本身就是一個風(fēng)險和挑戰(zhàn)的過程，會面臨許多不確定和未知的因素。在管理變革的過程中，必須有勇氣面對困難和阻力，堅持自己的決定，并采取果斷的行動。勇氣和決心是成功變革的關(guān)鍵，只有具備了這樣的能力，才能在變革中超越自我，實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。
此外，我發(fā)現(xiàn)變革管理需要不斷學(xué)習(xí)和提升自己的能力。隨著時代的變遷和市場環(huán)境的變化，變革管理也在不斷地發(fā)展和演進，只有不斷學(xué)習(xí)和提升自己的能力，才能跟上變革的步伐，引領(lǐng)組織向成功邁進。例如，學(xué)習(xí)新的管理方法和工具，掌握變革管理的最新理論和實踐成果，加強自身的創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)能力等，都是提升變革管理能力的方法和途徑。
最后，我深入體會到變革管理需要全員參與和共同努力。變革管理不是僅僅由領(lǐng)導(dǎo)者或者專職機構(gòu)來完成，而是需要組織內(nèi)所有人的共同參與和努力。每一個員工都應(yīng)當(dāng)對組織變革負起責(zé)任，主動參與和投入到變革管理中。只有全員參與，形成合力，才能順利實現(xiàn)變革的目標(biāo)和效果。
綜上所述，變革管理能力對于組織的成功和發(fā)展至關(guān)重要。在實踐中，我深刻認識到變革管理的重要性，并通過實踐積累了一些經(jīng)驗和體會。變革管理需要注重溝通和協(xié)調(diào)，需要勇氣和決心，需要不斷學(xué)習(xí)和提升，還需要全員參與和共同努力。通過不斷地學(xué)習(xí)和實踐，我相信自己可以不斷提高變革管理能力，為組織的成功做出更多的貢獻。
管理變革心得篇五
企業(yè)變革是當(dāng)前社會經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，對于管理層來說，變革是一項極具挑戰(zhàn)的任務(wù)。在企業(yè)變革過程中，管理層扮演著關(guān)鍵的角色，他們的心得體會對于變革的成功與失敗有著重要的影響。本文將通過分析企業(yè)變革的主要挑戰(zhàn)，從而總結(jié)出一些管理層的心得體會。
第二段：正文一，厘清目標(biāo)
企業(yè)變革的第一步，就是明確變革的目標(biāo)。在變革開始之前，管理層應(yīng)該對企業(yè)進行全面的分析，找出需要改進的地方，并設(shè)定明確的目標(biāo)。我們在變革過程中經(jīng)常遇到的困難是，管理層在設(shè)定目標(biāo)時模糊不清，缺乏針對性，導(dǎo)致變革的方向不明確。因此，我們要確保目標(biāo)明確具體，對于每個階段的變革都有清晰的實施計劃和衡量指標(biāo)。
第三段：正文二，領(lǐng)導(dǎo)力的重要性
在企業(yè)變革中，領(lǐng)導(dǎo)力起著至關(guān)重要的作用。作為管理層，我們需要有明確的愿景和目標(biāo)，并能夠?qū)⑦@些目標(biāo)傳達給組織中的每個成員。良好的領(lǐng)導(dǎo)力可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，使他們愿意積極參與變革過程。同時，領(lǐng)導(dǎo)力還可以幫助我們解決困難和沖突，提高變革的執(zhí)行力。因此，作為管理層，我們要不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力水平，以更好地引領(lǐng)企業(yè)變革。
第四段：正文三，團隊合作的重要性
團隊合作是成功實施變革的關(guān)鍵因素之一。在變革過程中，管理層需要與不同部門和團隊緊密合作，共同推進變革項目。同時，我們還需要培養(yǎng)和激發(fā)團隊成員的創(chuàng)新能力和團隊意識，使他們能夠積極參與變革，共同解決問題。團隊合作不僅可以提高變革的效率和質(zhì)量，還能夠增加員工的工作滿意度和歸屬感。因此，管理層要注重團隊建設(shè)，推動團隊合作，以實現(xiàn)變革目標(biāo)。
第五段：結(jié)論
企業(yè)變革是一項具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，而管理層的心得體會對于變革的成功至關(guān)重要。通過厘清目標(biāo)、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力和培養(yǎng)團隊合作，管理層可以更好地引領(lǐng)企業(yè)變革，實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。因此，我們應(yīng)該不斷總結(jié)經(jīng)驗，不斷提升自己的管理能力，以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。
管理變革心得篇六
管理變革是指組織為了適應(yīng)環(huán)境變化、鍛煉自身能力而對組織運作進行的改變。對于教師而言，管理變革則是指針對學(xué)校現(xiàn)狀，進行有針對性的改變，以適應(yīng)當(dāng)下協(xié)調(diào)學(xué)校與社會、促進學(xué)生綜合素質(zhì)發(fā)展的需求。在我多年的教育工作中，我深刻認識到管理變革對于提升學(xué)校發(fā)展、為學(xué)生提供更好的教育服務(wù)所起到的至關(guān)重要的作用。
第一段：管理變革帶來的機遇
管理變革為學(xué)校帶來了很大作用，其中最重要的機遇是能夠有效地激活教師工作積極性。因為管理變革能夠帶來更多的匹配性優(yōu)化職位的機會，能夠讓優(yōu)秀的教師得到更多的發(fā)揮空間，從而提高磨練教師的發(fā)展速度，讓教師在工作中取得更多的成績。
第二段：機遇背后需要深入思考
管理變革是一個復(fù)雜的過程，它需要領(lǐng)導(dǎo)及時做出決策，需注意調(diào)和好員工態(tài)度與公司利益的矛盾，還要時刻關(guān)注、總結(jié)工作中的問題與成果。更重要的是，管理變革需要全員支持，個人的戰(zhàn)斗意志與公司共同目標(biāo)的驅(qū)動力需要同行配合，抱團取暖，才能有效開展管理變革。
第三段：調(diào)整角色感官，轉(zhuǎn)變觀念
隨著時間的推移，在管理變革的過程中，學(xué)校與教育工作者的角色感官需要發(fā)生轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)新的發(fā)展趨勢，更好地承擔(dān)起責(zé)任。我們必須透徹理解學(xué)校及管理組成中的教育經(jīng)驗現(xiàn)實，及時感知變化發(fā)展的教育認識與實踐，并迅速調(diào)整與轉(zhuǎn)化自己工作的理念，適應(yīng)新的提升教育質(zhì)量的市場需要。
第四段：充分應(yīng)用管理工具助力變革
在執(zhí)行管理變革時，教育工作者需要深入地梳理與思考管理的意義和目的，充分了解不同管理方法的優(yōu)缺點與實效性，找到識錯行錯的有效糾錯方法，以及更好地理解以團隊工作為導(dǎo)向的差異化管理。并將應(yīng)用各類管理工具的概念貫穿入教育過程中，以更加科學(xué)地促進教學(xué)管理水平，降低教育成本。
第五段：認真探究教育變革的理念
管理變革是教育變革中的一個重要環(huán)節(jié)，教育變革的目標(biāo)不僅是傳統(tǒng)的知識教育的提升，更要求在創(chuàng)新探索之中促進學(xué)生的綜合素質(zhì)全面發(fā)展。這意味著，管理變革不應(yīng)僅僅局限于單獨的技術(shù)應(yīng)用，而是要圍繞多元發(fā)展而定位，通過自我反思、培育和實踐，不斷深化教育體系，推進綜合素質(zhì)教育，推動學(xué)校和個人發(fā)展。
總之，管理變革對于教育工作者而言是一門深色學(xué)問，需要耐心與勇氣、熱情與行動相同的力度，才能為學(xué)生創(chuàng)造更加豐富多彩的教育資源。
管理變革心得篇七
變革是企業(yè)發(fā)展中不可避免的一環(huán)，而變革管理能力則是在這個過程中的關(guān)鍵因素之一。作為一個管理者，在經(jīng)歷過多次變革的過程中，我深感到變革管理能力的重要性。下面，我將從識別變革的需求、制定變革策略、實施變革計劃、管理變革過程以及評估變革結(jié)果這五個方面來分享一些我在變革管理中的心得體會。
首先，識別變革的需求是變革管理的第一步。一個組織或團隊即將變革的原因可能是因為市場競爭日趨激烈、技術(shù)進步或是內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化等。作為管理者，我們要時刻關(guān)注市場趨勢和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時意識到變革的需求。在這個過程中，與員工和團隊成員進行有效的溝通，聽取他們的意見和反饋，是非常關(guān)鍵的。只有通過多方面的咨詢和調(diào)查，才能準(zhǔn)確地識別到變革的真正需求。
其次，制定變革策略是變革管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。制定變革策略是建立在對變革需求進行全面分析和評估的基礎(chǔ)上的。在制定變革策略時，我們需要明確目標(biāo)和方向，確定變革的步驟和計劃。同時，我們還要考慮到組織文化和員工能力的因素。對于變革策略的制定，我們應(yīng)當(dāng)盡可能地充分考慮各種因素的影響，以確保變革的順利進行。
第三，實施變革計劃是變革管理的核心環(huán)節(jié)。在實施變革計劃時，我們需要充分利用各種資源，如時間、人力和物力等，確保變革計劃的順利進行。同時，我們還需與員工和團隊成員進行有效的溝通和協(xié)作。在變革過程中，出現(xiàn)問題和困難是難以避免的，作為管理者，我們需要保持積極樂觀的態(tài)度，并及時解決問題。此外，我們還需及時調(diào)整計劃，根據(jù)實際情況進行變革計劃的修正和優(yōu)化。
管理變革過程是變革管理的關(guān)鍵能力之一。變革過程中的風(fēng)險和問題會隨時出現(xiàn)，作為管理者，我們需要具備快速反應(yīng)和應(yīng)對變革問題的能力。在管理變革過程中，我們要時刻關(guān)注變革的進展情況，及時收集和分析數(shù)據(jù)，評估變革的效果和影響。與此同時，我們還要及時與員工和團隊成員進行溝通和反饋，使他們對變革過程有充分的了解和參與。
最后，評估變革結(jié)果是變革管理的最后一步。對于變革的結(jié)果和效果，我們需要進行全面的評估和分析。通過評估變革結(jié)果，我們可以了解變革的成功程度，及時發(fā)現(xiàn)并改善存在的問題。同時，我們還要總結(jié)和分享變革的經(jīng)驗，并將其應(yīng)用于我們?nèi)粘５墓芾韺嵺`中。
總結(jié)起來，變革管理能力是一個管理者必備的重要素養(yǎng)。切實識別變革需求，制定合理的變革策略，有效實施變革計劃，靈活管理變革過程，并評估變革結(jié)果，是我們在變革過程中需要不斷加強和提高的能力。作為一個管理者，只有具備了變革管理能力，才能更好地引領(lǐng)團隊走上成功的變革之路。
管理變革心得篇八
管理變革是現(xiàn)代社會中組織生存、發(fā)展的必經(jīng)之路。我們生活在一個多變、高速發(fā)展的時代，組織要適應(yīng)環(huán)境和市場的變化，就必須進行管理變革。在這個過程中，我也有著自己的體會和感悟，下文將分別從溝通與協(xié)作、領(lǐng)導(dǎo)與激勵、與員工的關(guān)系、信息與技術(shù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這五個方面，分享我在管理變革中的心得體會。
第二段：溝通與協(xié)作
在管理變革中，溝通與協(xié)作是至關(guān)重要的。作為管理者，我意識到只有與團隊及員工保持良好的溝通，并通過有效的協(xié)作，才能暢通信息流動，提高工作效率。我始終堅持開放式的溝通模式，尊重每個人的意見和觀點，并及時向團隊傳達管理決策和目標(biāo)。我還意識到，協(xié)作不僅發(fā)生在團隊內(nèi)部，也發(fā)生在跨部門合作中。因此，我努力構(gòu)建和諧的合作關(guān)系，加強部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，實現(xiàn)全面協(xié)作。
第三段：領(lǐng)導(dǎo)與激勵
在管理變革中，領(lǐng)導(dǎo)與激勵是產(chǎn)生重要影響的因素。我學(xué)會了成為一位激勵員工的領(lǐng)導(dǎo)者。我始終鼓勵員工積極思考、主動學(xué)習(xí)，不局限于傳統(tǒng)思維模式，提出新的觀點和建議。我鼓勵員工參與決策和規(guī)劃，讓他們感到自己的工作和努力被認可和重視。我還注重激發(fā)員工的內(nèi)部動力，通過賦予更多自主權(quán)和責(zé)任感，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。
第四段：與員工的關(guān)系
管理變革中，與員工的關(guān)系是至關(guān)重要的。作為管理者，我始終堅持以人為本，關(guān)注員工的需求和感受。我注重員工的身心健康，關(guān)心他們的生活和家庭，通過建立良好的人際關(guān)系，幫助員工解決工作和生活中的問題。我提供培訓(xùn)和發(fā)展機會，幫助員工提升個人能力和職業(yè)素養(yǎng)。我鼓勵員工積極參與團隊活動和社交活動，增進彼此的了解和信任。
第五段：信息與技術(shù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新
管理變革需要緊密結(jié)合信息與技術(shù)，不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。我明白信息和技術(shù)是時代的力量，我借助信息技術(shù)提升工作效率和管理水平。我鼓勵員工學(xué)習(xí)和掌握新的技術(shù)，提高自身競爭力，同時也為他們提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會。我持續(xù)提倡學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的文化，鼓勵員工試錯、思考和改進。只有在不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新中，我們才能適應(yīng)變革的需求，保持競爭優(yōu)勢。
結(jié)尾段：總結(jié)和展望
通過管理變革的實踐，我深刻認識到溝通與協(xié)作、領(lǐng)導(dǎo)與激勵、與員工的關(guān)系、信息與技術(shù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等因素在管理變革中的重要性。我將繼續(xù)努力完善個人能力和提升管理水平，為組織的發(fā)展做出更多的貢獻。同時，我也希望與更多管理者分享我的體會和心得，共同成長和進步。管理變革是一項艱巨而又關(guān)鍵的任務(wù)，但只有通過不斷學(xué)習(xí)和改進，我們才能引領(lǐng)組織走向成功。
管理變革心得篇九
隨著市場變化的加速和競爭的日益激烈，企業(yè)變革已成為當(dāng)今時代的主題之一。企業(yè)變革管理是一種復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，需要領(lǐng)導(dǎo)者的智慧和團隊的協(xié)作。在多年的企業(yè)變革管理實踐中，我積累了一些寶貴的經(jīng)驗和體會。以下是我對企業(yè)變革管理的心得體會。
首先，企業(yè)變革的目標(biāo)和意義需要明確。在開始變革之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚地定義變革的目標(biāo)和意義。這不僅可以為整個團隊提供明確的方向，還可以為變革過程中的困難和挑戰(zhàn)提供堅定的動力。對于每個部門和個人來說，都需要理解自己的角色和職責(zé)，明確與整體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)。只有在明確目標(biāo)和意義的基礎(chǔ)上，才能真正引導(dǎo)團隊朝著共同的方向努力。
其次，企業(yè)變革需要建立強大的團隊。一個成功的企業(yè)變革不是一個人的戰(zhàn)斗，而是一個團隊的努力。建立一個有能力、有動力和有共同目標(biāo)的團隊至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有創(chuàng)造力和決策能力，團隊成員應(yīng)該各司其職，相互協(xié)作，形成良好的工作氛圍。此外，團隊成員的培訓(xùn)和發(fā)展也是至關(guān)重要的。只有通過培訓(xùn)和發(fā)展，團隊成員才能保持自身的競爭力，為企業(yè)變革做出積極貢獻。
第三，有效的溝通是企業(yè)變革成功的關(guān)鍵。在變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要與團隊成員、合作伙伴和利益相關(guān)者保持良好的溝通。有效的溝通可以促進信息的流動和知識的共享，增強團隊的凝聚力，協(xié)調(diào)團隊成員的行動。同時，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該傾聽團隊成員的意見和建議，根據(jù)實際情況調(diào)整變革方案。只有通過有效的溝通，才能確保整個團隊對變革目標(biāo)和意義有清晰的認識，并能夠共同努力實現(xiàn)目標(biāo)。
第四，企業(yè)變革需要合理規(guī)劃和管控。企業(yè)變革是一個復(fù)雜的過程，需要進行合理的規(guī)劃和管控。規(guī)劃包括明確變革目標(biāo)、制定變革策略和制定執(zhí)行計劃；管控包括對變革過程進行監(jiān)控和評估，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。規(guī)劃和管控需要建立一套科學(xué)、嚴(yán)密的機制和方法，以確保變革的順利進行。同時，變革管理也需要預(yù)留適度的靈活性，以應(yīng)對變革過程中的不確定性和風(fēng)險。合理規(guī)劃和管控可以為變革過程提供有效的引導(dǎo)和保障。
最后，在企業(yè)變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要保持積極的態(tài)度。企業(yè)變革是一場充滿挑戰(zhàn)和風(fēng)險的戰(zhàn)斗，領(lǐng)導(dǎo)者需要展現(xiàn)出積極的態(tài)度和堅定的信心。在遇到困難和挫折時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該保持冷靜，找到解決問題的方法和辦法。同時，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該不斷鼓勵和支持團隊成員，激發(fā)他們的潛力和創(chuàng)造力，共同戰(zhàn)勝困難，實現(xiàn)企業(yè)變革的目標(biāo)。
綜上所述，企業(yè)變革管理是一項復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，需要領(lǐng)導(dǎo)者的智慧和團隊的協(xié)作。在企業(yè)變革管理實踐中，明確目標(biāo)和意義、建立強大的團隊、進行有效的溝通、合理規(guī)劃和管控、保持積極的態(tài)度是取得成功的關(guān)鍵。只有不斷總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，不斷改進和創(chuàng)新，才能更好地應(yīng)對市場的變化和挑戰(zhàn)，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
管理變革心得篇十
英國《金融時報》5月30日發(fā)布的全球五百強企業(yè)排名中，中石油以3293億美元排名第一，中國企業(yè)首次成為全球市值最大的企業(yè)，令人尷尬的是這一標(biāo)志性事件在國內(nèi)受到了廣泛質(zhì)疑，企業(yè)組織效率也再次成為民眾關(guān)注的焦點。
長期以來，組織效率低下不僅困繞著中石油，也是國內(nèi)大部分企業(yè)要面對的問題。如何在做大的同時做強企業(yè)，建立起高效運作體系？實踐證明，只有伴隨企業(yè)發(fā)展過程堅持不間斷進行管理變革，才能打造出有核心能力的運作體系，華為22年的持續(xù)管理變革也證實了這一點。
華為自1988年十幾個人舉債2萬元創(chuàng)業(yè)，至全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），海外收入比例為53.5%，凈利潤183億元人民幣，成為國際排名僅次于愛立信的世界級移動設(shè)備企業(yè)。華為之所以能在高技術(shù)、高品質(zhì)、高服務(wù)水平、高競爭環(huán)境的國際通信行業(yè)中勝出，成為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，是華為22年間進行的不間斷管理變革的結(jié)果?；仡櫲A為的管理變革，主要經(jīng)過了自主優(yōu)化、引進復(fù)制、創(chuàng)新發(fā)展三個階段。
自主優(yōu)化階段：該階段從1988年持續(xù)到，本階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、qc品質(zhì)圈實施、iso質(zhì)量體系認證、各職能優(yōu)化。
本階段的管理變革以解決具體問題為主。如研發(fā)管理變革，強調(diào)了戰(zhàn)略機會點把握、注重研發(fā)速度與集中優(yōu)勢兵力，這在華為發(fā)展初期取得了良好效果，也為企業(yè)快速增長立下了汗馬功勞。自主優(yōu)化也是痛苦的，摸著石頭過河，進展緩慢而且經(jīng)常走彎路，以《華為基本法》為例，聘請了人民大學(xué)6位教授，耗時3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實際上并未發(fā)揮“指導(dǎo)華為前進”的理論作用。
引進復(fù)制階段：引進復(fù)制西方管理體系階段是從年開始至。華為陸續(xù)與ibm、hay、mercer、pwc、德勤、fhg、蓋洛普、nfo-tns、oracle等公司合作，進行了業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)客戶滿意度等六個方面的變革。
在這一輪管理變革中，華為公司將自身定位為一個包括研發(fā)、銷售和核心制造的高技術(shù)企業(yè)，并以建立流程化組織為目標(biāo)。同樣以研發(fā)工作為例，主要是成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量組成的團隊（pdt），運用各種先進的管理理念及工具對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產(chǎn)品研發(fā)全過程的信息透明與客戶需求目標(biāo)的一次性滿足。
同時本階段也進行了信息化實施工作，將經(jīng)過實踐檢驗的流程固化在信息系統(tǒng)中，實現(xiàn)了流程管理電子化、業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)化。建立了從客戶端（需求）到客戶端（供應(yīng)）的簡潔、規(guī)范的信息化控制體系，擺脫了對人的依賴，實現(xiàn)了企業(yè)的職業(yè)化與專業(yè)化改造。
復(fù)制階段變革的主體是咨詢公司，他們幫助華為建立起了各種體系化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，使管理的可控性與透明性得到了明顯改善。然而隨著西方管理體系在華為建立，西方體系的缺陷也逐漸顯現(xiàn)出來，體系中過多的流程控制點，不但降低了運行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義，這使得管理變革又一次提上了日程。
創(chuàng)新發(fā)展階段：金融危機是中西管理模式的分水嶺，企業(yè)家開始客觀評價西方管理模式，基于西方管理模式的管理創(chuàng)新成為中國企業(yè)管理變革的新特點。華為在本階段的主要工作：進行了以一線作戰(zhàn)需求為中心的組織與流程變革。
為有效執(zhí)行各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺的一線作戰(zhàn)模式，本階段主要確定了以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊式的一線組織結(jié)構(gòu)；借用了美軍參謀長聯(lián)席會議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集結(jié)與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術(shù)要求。
在這一階段，任正非不再強調(diào)西方管理的先進性，而是強調(diào)創(chuàng)新與自我復(fù)制，提出“要善于總結(jié)我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握”。這不但是本次變革的指導(dǎo)思想，也為華為未來管理變革指明了方向。
就華為22年的管理變革軌跡來看，企業(yè)管理變革是一個長期工作，需要根據(jù)企業(yè)不同階段的需要進行持續(xù)變革，使企業(yè)始終處于高效運作狀態(tài)，這樣才能確保在競爭中獲得優(yōu)勢。
管理變革心得篇十一
隨著時代的發(fā)展和競爭的日益激烈，管理變革已成為許多組織實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和成功的關(guān)鍵因素。在過去的幾十年里，管理變革理念不斷涌現(xiàn)，為企業(yè)帶來了新的思維方式和方法論。對我來說，參與并領(lǐng)導(dǎo)管理變革的經(jīng)歷給予了我很多寶貴的心得體會。以下是我對管理變革理念的理解和感悟。
首先，管理變革理念的核心在于時刻保持開放的心態(tài)。管理變革是一項艱巨而復(fù)雜的任務(wù)，需要對現(xiàn)有的體制和觀念進行重新評估。過去的成功不代表未來的持續(xù)發(fā)展，因此，管理者必須不斷地學(xué)習(xí)和適應(yīng)新的變化。在這個過程中，保持開放的心態(tài)是至關(guān)重要的。只有接受新的思維方式和方法論，才能更好地應(yīng)對變革帶來的挑戰(zhàn)和機遇。
其次，管理變革理念需要注重人性化管理。人是企業(yè)最寶貴的資源，而管理變革往往涉及到組織結(jié)構(gòu)、流程和制度的調(diào)整。在這個過程中，管理者要盡量減少對員工的不確定性和影響，并與他們進行有效的溝通和合作。管理者應(yīng)該關(guān)心員工的需求和反饋，并及時做出相應(yīng)的調(diào)整。只有充分尊重和關(guān)注員工的利益，才能形成一個穩(wěn)定而充滿活力的組織。
第三，管理變革理念需要注重團隊合作和溝通。管理變革需要不同部門和個人的協(xié)作和努力。因此，建立一個高效的團隊合作和溝通機制至關(guān)重要。管理者應(yīng)該提供明確的目標(biāo)和方向，激發(fā)團隊成員的潛力和創(chuàng)造力。同時，建立一個開放和透明的溝通渠道，鼓勵員工提出自己的想法和建議。只有通過團隊合作和溝通，才能形成一個團結(jié)而協(xié)調(diào)的管理團隊。
第四，管理變革理念需要注重持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。管理變革是一個不斷前進的過程，每一次變革都需要總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷改進和完善。管理者應(yīng)該時刻關(guān)注市場和行業(yè)的動態(tài)，及時調(diào)整自己的策略和方法。同時，鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，提高組織的競爭力和創(chuàng)造力。只有不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能在不斷變革的時代中立于不敗之地。
最后，管理變革理念需要注重負責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展。管理變革不是一場短暫的沖刺，而是一場持久的馬拉松。管理者要有長遠的眼光和規(guī)劃，制定可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)和戰(zhàn)略。同時，管理者也要承擔(dān)起對員工、社會和環(huán)境的責(zé)任。只有堅持負責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展的原則，才能實現(xiàn)企業(yè)的長期繁榮和發(fā)展。
綜上所述，管理變革理念是一個復(fù)雜而長期的過程，需要時刻保持開放的心態(tài)、注重人性化管理、團隊合作和溝通、持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新以及負責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展。只有在這些理念的指導(dǎo)下，管理者才能應(yīng)對變革帶來的挑戰(zhàn)，并實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展和成功。
管理變革心得篇十二
管理變革被認為是組織發(fā)展中的重要環(huán)節(jié)，它能夠幫助企業(yè)應(yīng)對市場的變化和競爭的壓力。在實踐中，管理變革并不容易，需要領(lǐng)導(dǎo)者具備一定的能力和經(jīng)驗。在參與管理變革的過程中，我積累了一些心得體會，我將在本文中分享這些經(jīng)驗。
第二段：了解變革的目標(biāo)與原因
在管理變革之初，我們應(yīng)該充分了解變革的目標(biāo)與原因。只有了解變革的目標(biāo)與原因，我們才能夠?qū)ψ兏锏倪^程和方向有清晰的規(guī)劃和把握。在了解變革的目標(biāo)和原因之后，我們可以制定出相應(yīng)的策略和措施。此外，我們還需要積極與團隊成員進行溝通和交流，讓他們理解變革的重要性，增強對變革的支持和參與度。
第三段：確保變革的順利實施
順利實施變革是管理變革過程中的重點和難點，需要領(lǐng)導(dǎo)者制定詳細的計劃，并且與團隊成員進行有序的協(xié)調(diào)和配合。變革之初，我們應(yīng)該將整個變革過程劃分為不同的階段，并制定相應(yīng)的時間表和里程碑。在實施過程中，我們應(yīng)及時調(diào)整變革策略，根據(jù)實際情況進行修正。同時，我們還需關(guān)注員工的反饋和意見，及時解決問題和困難，確保變革的平穩(wěn)推進。
第四段：激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力
在管理變革的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該激發(fā)團隊成員的積極性和創(chuàng)造力。通過賦予團隊成員更多的自主權(quán)和決策權(quán)，可以激發(fā)他們的主動性和創(chuàng)新力。此外，我們還可以利用獎勵機制和培訓(xùn)機會來鼓勵和激勵員工，提高他們的工作動力和滿意度。通過激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，我們可以更好地推動變革的發(fā)展，并取得更好的成果。
第五段：總結(jié)與展望
管理變革是一個復(fù)雜而重要的過程，在實踐中需要領(lǐng)導(dǎo)者具備一定的能力和經(jīng)驗。通過了解變革的目標(biāo)與原因，確保變革的順利實施，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，我們可以更好地推動變革的發(fā)展，并取得良好的效果。未來，管理變革將繼續(xù)是組織發(fā)展中的重要環(huán)節(jié)，我們需要不斷學(xué)習(xí)和總結(jié)經(jīng)驗，不斷適應(yīng)和應(yīng)對變化，以更好地應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)和競爭。
管理變革心得篇十三
管理變革是指組織為適應(yīng)外部環(huán)境變化而進行的管理系統(tǒng)的重大調(diào)整。在這個快速發(fā)展、競爭激烈的時代，管理變革不僅僅是一個企業(yè)或組織內(nèi)部的調(diào)整，更是一種應(yīng)對外部環(huán)境變化的應(yīng)對策略。作為一個管理者，通過參與和推動管理變革的過程，我感受到了深深的震撼和啟發(fā)，收獲了寶貴的心得體會。
首先，要明確變革的目標(biāo)和意義。在管理變革開始之前，我們要先明確變革的目標(biāo)和意義，理清變革的關(guān)鍵問題和需要解決的矛盾，從而為變革的方向和步驟做好準(zhǔn)備。例如，在我們公司的管理變革中，我們明確了企業(yè)要轉(zhuǎn)型升級、提高核心競爭力的目標(biāo)。只有明確了變革的目標(biāo)才能帶動整個組織的努力和配合，在變革的道路上堅定不移地前行。
其次，要注重溝通和引導(dǎo)。管理變革是一個需要整個組織共同努力的過程，因此溝通和引導(dǎo)是至關(guān)重要的。作為一個管理者，我始終堅持通過多種形式的溝通來傳遞變革的信息和目標(biāo)。我們組織召開了一系列的內(nèi)部會議和培訓(xùn)，向員工們解釋變革背后的意義和重要性，并激發(fā)員工的積極性和參與度。此外，我們還通過電子郵件、內(nèi)部通告等方式向員工廣泛傳遞變革的信息，讓每個人都能明白變革的意義和自己的作用。在溝通的過程中，作為管理者要善于傾聽員工的想法和意見，及時作出回應(yīng)和調(diào)整，以便更好地引導(dǎo)和推進變革。
再次，要合理安排資源和人員。管理變革是一個需要投入大量資源和人力的過程，因此合理安排資源和人員非常重要。在我們的管理變革中，我們制定了詳細的實施方案，明確了所需的資源和人員的調(diào)配計劃。我們通過內(nèi)部調(diào)動和外部招聘來配置適合變革的人才，同時還通過培訓(xùn)和技能提升來提高員工的綜合素質(zhì)和適應(yīng)能力。此外，我們還優(yōu)化了內(nèi)部的資源配置，合理分配各個部門的工作量和任務(wù)，以確保變革的順利進行。
最后，要持續(xù)監(jiān)控和評估變革的效果。管理變革并非一蹴而就，而是一個需要不斷監(jiān)控和評估的過程。在我們的管理變革中，我們設(shè)立了專門的監(jiān)測小組，定期收集和分析變革的數(shù)據(jù)和反饋，用以評估變革的效果和進展情況。通過持續(xù)的監(jiān)控和評估，我們可以及時調(diào)整和優(yōu)化變革的方向和步驟，從而進一步提高變革的效果和推進的效率。
在參與和推動管理變革的過程中，我深切地體會到了管理變革的重要性和艱難性。只有明確變革的目標(biāo)和意義，合理安排資源和人員，注重溝通和引導(dǎo)，并持續(xù)監(jiān)控和評估變革的效果，才能在競爭激烈的市場環(huán)境中保持企業(yè)的競爭力和發(fā)展?jié)摿ΑＭㄟ^這次管理變革的經(jīng)歷，我不僅學(xué)習(xí)到了諸多管理變革的理論和方法，更深刻地意識到管理者應(yīng)該具備的堅定信心和領(lǐng)導(dǎo)力。只有始終堅持變革的目標(biāo)，敢于創(chuàng)新和突破，才能在變革中實現(xiàn)自己和組織的成長和成功。
管理變革心得篇十四
6月份以來，國內(nèi)金融環(huán)境變革不斷，上海自貿(mào)區(qū)成立、互聯(lián)網(wǎng)金融快速崛起、全國性“錢荒”等重大事件對傳統(tǒng)金融企業(yè)沖擊巨大。我們就這段時間內(nèi)國內(nèi)金融市場的發(fā)展情況，總結(jié)出以下幾點變革趨勢。
一、互聯(lián)網(wǎng)金融飛速發(fā)展。
6月13日，國內(nèi)首支互聯(lián)網(wǎng)基金“余額寶”上線，用戶只要將錢轉(zhuǎn)入余額寶中，既等同于自動購買貨幣型基金，相比較銀行活期年收益的0.35%，支付寶的3%—4%的年收益比銀行高出近10倍?！坝囝~寶”對小儲戶的吸引尤為明顯，數(shù)據(jù)顯示，用戶在余額寶中的平均存款不超過3000，但截至8月總量突破了250億元，這對銀行的存款增速造成不小的影響。此外，支付寶還在推進信用支付項目試點，該產(chǎn)品無須信用卡綁定即可透支，額度最高5000，加速阿里金融早起推出的阿里貸款，這些新型互聯(lián)網(wǎng)金融將對銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)中的存款、小微企業(yè)貸款、信用卡業(yè)務(wù)等造成巨大的沖擊。
二、銀行業(yè)發(fā)展面臨轉(zhuǎn)型壓力。
6月18日和20日央行分別發(fā)行了3個月20億元中央銀行票據(jù)以，加之5月李克強總理的“靠刺激政策、政府直接投資空間已不大，還需依靠市場機制”、“通過激活貨幣信貸存量支持實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展”的表態(tài)，由此帶來的影響，6月20日，上海30日同行業(yè)拆借利率最高達到30%，并引發(fā)一系列反應(yīng)，觸發(fā)全國性“錢荒”。結(jié)合7月以后國家全面開放金融機構(gòu)貨代利率管理，可以預(yù)見未來幾年銀行業(yè)基于信貸規(guī)模擴張和高息差的粗放型盈利模式將受到制約，銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展已成趨勢。預(yù)計未來，銀行業(yè)的發(fā)展重心將逐步從傳統(tǒng)表內(nèi)存貨代業(yè)務(wù)向表外業(yè)務(wù)即中間業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。
三、小微企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展新契機。
8月8日，國務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于金融支持小微企業(yè)發(fā)展的實施意見》，指出要著力引導(dǎo)商業(yè)銀行進行差異化服務(wù)，主要是估計業(yè)務(wù)創(chuàng)新和設(shè)立專門服務(wù)機構(gòu)。加上政府引導(dǎo)銀行向?qū)嶓w經(jīng)濟輸血、利率市場化改革等舉措，可以預(yù)見，政策的推出有利于解決小微企業(yè)融資難的問題，一些中小股份制銀行、城商行、信用社等小型金融機構(gòu)將把更多精力投向中小企業(yè)。
管理變革心得篇十五
處在運作中的企業(yè)，由于其內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境不斷的發(fā)生變化，致使企業(yè)在每時每刻都會存在這樣或那樣的問題，這些都是正常的，也是任何一個作為管理者都必須要面對的。
為了應(yīng)答這種不斷的發(fā)展變化狀態(tài)，企業(yè)自身就必須有一套方法或體制來保證。
目前在很多企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的預(yù)防、統(tǒng)計技術(shù)和持續(xù)改進等等程序，都是為了這個任務(wù)而做的。同時在企業(yè)內(nèi)部存在不同內(nèi)容的部門，比如企劃部、管理部、總經(jīng)辦、部等等，都在承擔(dān)這種職能。
有些企業(yè)引進國內(nèi)外著名咨詢機構(gòu)的先進管理模式，也是這種的變形。在總結(jié)這種企業(yè)管理變革理念，筆者就如何有效地實現(xiàn)企業(yè)管理及時地變革，總結(jié)了企業(yè)管理變革的實戰(zhàn)步驟，當(dāng)然這些內(nèi)容也是所有偉大咨詢公司咨詢背后的強烈邏輯。
摸清企業(yè)現(xiàn)狀
明確企業(yè)現(xiàn)狀是實施企業(yè)管理變革的第一步，也是非常重要的一步，俗話說：無病不投醫(yī)，所以作為企業(yè)，首先要清楚自己的現(xiàn)狀。也只有清楚了自己是真的有病還是處在壓狀態(tài)之后，才會采取相關(guān)措施。
畢竟企業(yè)不是為了管理而管理，企業(yè)任何管理的變革都必須有充分的內(nèi)部數(shù)據(jù)和事實，拋棄了這些數(shù)據(jù)和事實，企業(yè)管理變革實現(xiàn)的可能性非常小。
企業(yè)經(jīng)常采用的問卷調(diào)查、面對面的交流、收集文件及記錄、筆錄、會議、座談等都是為了摸清企業(yè)現(xiàn)狀，找出自身的優(yōu)勢與不足。
確定企業(yè)變革目標(biāo)
企業(yè)的任何行為都必須具有一定的目標(biāo)，沒有目標(biāo)的計劃或任務(wù)是沒有任何意義的，具有了smart原則的目標(biāo)是企業(yè)所尋找的，通過對企業(yè)現(xiàn)狀的調(diào)查與摸底，通過swot等方法來分析我們所收集到的這些數(shù)據(jù)對影響企業(yè)運作或?qū)е缕髽I(yè)嚴(yán)重瓶頸的因素作闡述與分析，明確企業(yè)變革的目標(biāo)，以及通過實現(xiàn)這個目標(biāo)而解決的企業(yè)問題都必須翔實。
當(dāng)然這個過程多數(shù)采用的方法是座談、會議和面對面溝通等。
這個階段的主要任務(wù)就是完成企業(yè)內(nèi)部多數(shù)員工對目標(biāo)的認可。
目標(biāo)分解及項目計劃確定
所以積極的溝通和協(xié)調(diào)，明確相關(guān)崗位的任務(wù)，然后讓其對自己明確的任務(wù)完成個人承諾是積極的，是企業(yè)管理變革倡導(dǎo)的重要方法之一。企業(yè)管理變革負責(zé)人必須對個人承諾的內(nèi)容與其績效掛鉤，也只有這樣操作，才會使得員工在管理變革中既有，也有動力。
管理變革階段檢查與質(zhì)詢
我們知道，管理的本質(zhì)是員工只會做你要求的，而不會做你期望的，所以，對員工的個人承諾必須及時跟進并給出評價結(jié)論。
很多企業(yè)管理變革走不下去，或者中途敗落，多數(shù)是因為沒有及時地后續(xù)跟蹤與協(xié)調(diào)，或者事情總被延遲，所以在企業(yè)變革過程中，必須及時有效的對這種管理變革作總結(jié)，并作及時發(fā)布與宣講。因此這個階段采用全民、現(xiàn)場是值得推介的。
所以在管理變革實施過程中，必須對階段進行檢查和質(zhì)詢，要把不好的.或者將發(fā)生的不好都消滅掉。同時對好的進行獎勵，對不好的進行處罰。
管理變革內(nèi)容的模擬、講解及發(fā)布
企業(yè)管理變革是個復(fù)雜的過程，它應(yīng)該屬于一種系統(tǒng)的社會工程，在這個工程里面，所有的人際關(guān)系都是我們要積極面對的。
因此，在企業(yè)階段完成以后，就需要對這個階段定性、定量的內(nèi)容進行模擬現(xiàn)場操作、講解和座談，讓員工明白企業(yè)要提倡什么和反對什么。通過模擬，使得員工清楚企業(yè)要求內(nèi)容，通過講解，讓員工清楚模糊的地方，通過發(fā)布，讓員工清楚到底什么進行切換。
管理變革內(nèi)容、宣貫及試運行
企業(yè)管理變革實際上是一種思想上的斗爭，既然是斗爭，就肯定要有犧牲，企業(yè)所需要的就是把這種犧牲降低到最低限度，降低到企業(yè)可以接受的范圍。
因此管理變革內(nèi)容的發(fā)布不過是一個里程碑，也是萬里長征第一步，能夠使得萬里長征順利地完成，需要對這些變革的內(nèi)容進行階段性計劃型培訓(xùn)、宣傳、貫標(biāo)和延緩的試運行。
通過試運行，找出模擬中沒有發(fā)現(xiàn)的問題或不足，并及時改進，因此我建議在這個階段，需要加大跟蹤力度和減弱獎懲力度，允許及時修訂和及時發(fā)布。
正式運行、跟蹤與持續(xù)改進
當(dāng)企業(yè)管理變革完成以后，所有變革的內(nèi)容就成為了企業(yè)內(nèi)部法律，是任何員工都必須無條件的去執(zhí)行。讓員工一種習(xí)慣需要不斷的進行培養(yǎng)和獎懲，所以在這個階段公正、公開、透明是企業(yè)必須堅持的。
法律面前人人平等，在正式運作前期堅決不可以打破的。否則企業(yè)管理變革很容易走入一種歧途。同時在這個過程中，企業(yè)的管理部門必須跟蹤和檢查，并作階段質(zhì)詢，然后根據(jù)發(fā)生的問題進入新一輪的企業(yè)管理變革，這樣，一個企業(yè)管理變革的閉循環(huán)系統(tǒng)就完成了。
企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)問題，首先是不足，會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生瓶頸，其次，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)問題，同樣也是機遇，因為差距本身就意味著和挑戰(zhàn)。
所以作為企業(yè)管理者都不應(yīng)該不敢正視，企業(yè)所發(fā)生的所有內(nèi)容，在以前其他企業(yè)都發(fā)生過，以后未來的企業(yè)仍然會發(fā)生，不同的是不同的企業(yè)對待這種問題的能力和不同罷了。俗話說：吃一塹，長一智。在此，我真誠的希望所有的企業(yè)都能夠一路走好。
變革中感想【2】
(一)
生產(chǎn)協(xié)調(diào)會上就太陽能批量性報廢問題展開了討論，深加工主任提出如何控制太陽能質(zhì)量，希望各部門間配合好工作，避免影響生產(chǎn)計劃，延誤訂單交貨期。李宇老師將問題點帶出來由質(zhì)檢部分析存在的問題由什么引起。
質(zhì)檢部主管說：“擠壓和氧化兩個前工序?qū)|(zhì)量問題影響比較大。”
氧化主任說：“氧化中生產(chǎn)出來的太陽能料質(zhì)量沒有問題”。直接把責(zé)任推開。
李宇老師嚴(yán)厲的說：“問題存在兩個部門間，有什么依據(jù)說你加工物料中沒有質(zhì)量問題，拿出標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)出來”。
氧化主任說：“我們自己本身工藝沒有問題，跟外面的比對也一樣”。
李宇老師說:“品質(zhì)問題值得我們深究的不是推脫責(zé)任，相關(guān)的工藝標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)有沒有，各生產(chǎn)部門加工過程有沒有問題，是要拿證據(jù)來說話的。部門間要相互合作，共同處理生產(chǎn)中遇到的質(zhì)量異常問題?！?/p>
氧化主任說：“那你們愛怎么做就怎么做吧”。
李宇老師說：“我們將生產(chǎn)異常中問題抖出來，不是來處理或者處罰部門或個人，是將我們生產(chǎn)中的信息帶給計劃部門來調(diào)度和安排。我們要協(xié)同各車間和質(zhì)檢部門針對此問題立項攻關(guān)，尋求一個解決的方案，由質(zhì)檢部來牽頭處理整個事情，保證要將事情落到位?！?/p>
感悟：從中我們認識到管理者間沒有從品質(zhì)、設(shè)備、工藝等方面進行現(xiàn)場分析，追蹤和查找問題的真正根源，往往被表象所欺騙。所以老師要協(xié)助企業(yè)，通過對數(shù)據(jù)的整理和分析，針對問題點設(shè)計的解決方案，集中各車間部門的力量將變革思想，管理的工具運用到生產(chǎn)實踐中。
(二)
稽核部門將在稽核《擠壓生產(chǎn)設(shè)備維護和保養(yǎng)制度》中點檢事項沒有工作到位及車間主任沒有簽名確認情況反映出來，對擠壓車間班長的直接上司到底是代班主任還是主任不明確，因而由班長的直接上司來承擔(dān)的管理職責(zé)落不到位的問題提交擠壓車間討論。
擠壓計劃主管胡工說：“自己在對車間點檢保養(yǎng)情況沒有交代清楚，本次責(zé)任我來承擔(dān)。”
李宇老師說：“那么責(zé)任人的直接上司是誰?出現(xiàn)異常誰來負管理職責(zé)?”
稽核部說：“我們在執(zhí)行稽核任務(wù)過程遲遲找不到責(zé)任人，責(zé)任歸屬問題沒能搞清楚?！?/p>
擠壓二車間主任說：“應(yīng)該由帶班主任來承擔(dān)，不應(yīng)該是自己來承擔(dān)?！?/p>
李宇老師說：“責(zé)任判定可以由前工序廠長來確定，明確指出一點帶班主任是統(tǒng)籌不了車間生產(chǎn)異常，主任負有不可推卸的責(zé)任，整天你推我，我推你，工作怎能做好呢?!可以向胡工學(xué)習(xí)，管理人員帶頭承擔(dān)責(zé)任”
前工序廠長表態(tài)：“前三天出現(xiàn)的問題，由車間主任承擔(dān)，以后由代班主任承擔(dān)”
感悟：老師要學(xué)會控制會議主題，提高的質(zhì)量，掌控會議局勢。
管理變革心得篇十六
變革管理是企業(yè)在面臨市場環(huán)境變化時必須面對的重要工作。作為企業(yè)管理者，必須具備一定的變革管理能力，以應(yīng)對不斷變化的市場需求和激烈的競爭。通過不斷總結(jié)和實踐，我有了一些關(guān)于變革管理的心得體會。
首先，變革管理需要領(lǐng)導(dǎo)者具備敏銳的市場洞察力和戰(zhàn)略眼光。成功的變革管理不僅需要跟進市場趨勢，更需要主動預(yù)判市場變化。只有緊跟市場脈搏，及時調(diào)整戰(zhàn)略決策，才能搶占市場先機。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要時刻保持開放的心態(tài)，不斷學(xué)習(xí)新知識和新技能，提高對市場的理解和把握能力。
其次，變革管理需要領(lǐng)導(dǎo)者具備良好的溝通和協(xié)調(diào)能力。變革是一個龐大而復(fù)雜的過程，涉及到多個部門和人員的協(xié)作。而不同的部門之間可能存在隔閡和利益沖突，這時領(lǐng)導(dǎo)者就需要起到溝通和協(xié)調(diào)的作用，確保變革的順利進行。良好的溝通可以減少信息的傳遞誤差，提高員工的工作效率；而協(xié)調(diào)能力可以調(diào)動各方資源，協(xié)同共進，從而達到更好的變革效果。
再次，變革管理需要領(lǐng)導(dǎo)者具備變革推動能力。變革是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的結(jié)果，雖然企業(yè)可以預(yù)測和應(yīng)對市場的變化，但有時變革也是不可避免的。在面對不可避免的變革時，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠積極主動地推動變革，而不是被動地應(yīng)付。要有勇于擔(dān)當(dāng)?shù)木?，主動迎接挑?zhàn)，勇于決策并堅定執(zhí)行。只有領(lǐng)導(dǎo)者起到變革的推動者和帶頭人的作用，才能帶動整個團隊和企業(yè)一起共同面對變革挑戰(zhàn)。
最后，變革管理需要領(lǐng)導(dǎo)者具備對員工的關(guān)懷和激勵。變革對員工來說常常是一種不確定和緊張的體驗，需要他們適應(yīng)新的工作方式和角色。領(lǐng)導(dǎo)者要能夠積極關(guān)注員工的感受和需求，提供必要的支持和幫助。同時，還要激勵和鼓勵員工積極投入到變革過程中，提高員工參與和合作的積極性。只有讓員工在變革中感受到被關(guān)懷和激勵，他們才會更好地適應(yīng)變革，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻。
總之，變革管理是企業(yè)邁向成功的必經(jīng)之路。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要具備敏銳的市場洞察力和戰(zhàn)略眼光，有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，具備推動變革的能力，并且關(guān)心和激勵員工。只有這樣，才能在面對市場變化時保持靈活應(yīng)對的能力，推動企業(yè)不斷發(fā)展，立于不敗之地。
管理變革心得篇十七
變革管理是組織內(nèi)部重大變革的全過程管理，涉及戰(zhàn)略制定、變革規(guī)劃、組織設(shè)計、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等重要方面。在我多年的管理實踐中，我不斷總結(jié)和探索，積累了一些關(guān)于變革管理的心得體會。下面將從領(lǐng)導(dǎo)力、溝通、員工參與、變革自我調(diào)整、持續(xù)改進等多個方面進行論述。
首先，領(lǐng)導(dǎo)力對于變革管理至關(guān)重要。作為變革的推動者，領(lǐng)導(dǎo)者既要具備專業(yè)知識和經(jīng)驗，又要有良好的溝通協(xié)調(diào)能力。在整個變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確變革目標(biāo)，制定變革策略，并能夠堅持執(zhí)行。同時，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該成為變革的表率，樹立榜樣，鼓勵員工積極參與。在我親身經(jīng)歷的一個變革項目中，公司領(lǐng)導(dǎo)者積極引導(dǎo)我，不僅給予我支持和資源，還親自參與并示范了變革過程中的行動和思維方式，這讓我深受啟發(fā)。
其次，溝通是變革管理的核心。在變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要及時向組織內(nèi)外的相關(guān)利益相關(guān)者傳遞變革信息，包括變革目標(biāo)、變革計劃和變革進展等。通過有效的溝通，可以增強組織成員的理解和支持，減少不必要的阻力和誤解。而且，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)注重與員工之間的溝通，傾聽員工的想法和建議，積極回應(yīng)員工的關(guān)切，建立良好的工作氛圍和人際關(guān)系。在我實施的一個變革項目中，我不斷與員工進行交流溝通，及時解答疑問，及時調(diào)整變革策略，取得了員工的理解和支持，最終順利完成變革任務(wù)。
第三，員工參與是變革管理的重要環(huán)節(jié)。變革管理不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者的事情，還需要全體員工的積極參與和配合。變革會對員工產(chǎn)生一定的不確定性和恐懼感，而通過讓員工參與變革決策和實施過程，可以增強他們的參與意識和責(zé)任感，提高變革的成功率。在我實施的一個變革項目中，我鼓勵員工提出意見和建議，組織員工參與變革決策和實施過程，他們的積極參與和貢獻為變革的順利進行起到了積極的推動作用。
第四，變革管理需要不斷進行自我調(diào)整。在變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要保持機動性，及時對變革策略進行評估和調(diào)整。變革過程中可能會出現(xiàn)一些未料到的問題和挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備靈活變通的能力，并勇于面對和解決問題。在我的實踐中，我曾經(jīng)遇到過一個變革項目進展不如預(yù)期的情況，我及時進行了調(diào)整，重新調(diào)整了變革策略，并通過與員工的溝通和協(xié)調(diào)，最終成功將變革推進到下一個階段。
最后，持續(xù)改進是變革管理的基礎(chǔ)。變革是一個長期的過程，沒有終點。在變革的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，及時反饋和修正，持續(xù)改進變革策略和實踐方法。同時，也要通過不斷的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，提高自己的變革管理能力，保持對變革的敏感性和適應(yīng)性。在我參與的一個變革項目中，我每周開展一次團隊會議，總結(jié)變革進展和問題，通過集思廣益，不斷改進和優(yōu)化變革計劃，最終取得了較好的變革效果。
綜上所述，變革管理需要全面而系統(tǒng)地考慮到領(lǐng)導(dǎo)力、溝通、員工參與、變革自我調(diào)整和持續(xù)改進等多個方面的因素。只有在這些方面的合理組合和協(xié)調(diào)下，才能夠順利推進變革，實現(xiàn)組織的創(chuàng)新和發(fā)展。對于未來的變革管理實踐，我將進一步加強自身領(lǐng)導(dǎo)力和溝通能力的培養(yǎng)，注重員工參與的重要性，以及時調(diào)整變革策略和持續(xù)改進的重要性。希望通過不斷學(xué)習(xí)和實踐，提高自己的變革管理水平，為組織的變革和進步做出更大的貢獻。
管理變革心得篇十八
多年來，中國民航企業(yè)的改革基本上是圍繞政企利益調(diào)整和企業(yè)制度創(chuàng)新(產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整)展開的。在此過程中，人們過多地注重企業(yè)制度的創(chuàng)新，而忽略了其他管理與創(chuàng)新手段對民航企業(yè)改革與發(fā)展的配套、催化和強化作用。盡管80年代以來，各種管理手段和方式跑馬燈式地相繼登臺亮相，但大部分走完過場之后便不了了之。例如，經(jīng)營戰(zhàn)略未曾貫徹領(lǐng)會、掌握精髓，市場營銷又渲染得沸沸揚揚；企業(yè)文化還沒有從政治思想的誤區(qū)走出，名牌創(chuàng)建又鋪天蓋地而來；cis尚未完全消化，兼并破產(chǎn)又開始風(fēng)風(fēng)火火鬧九州......如此局限于追求單一創(chuàng)新，遠遠不能從根本上解決我國民航企業(yè)的長期成長與發(fā)展問題。特別是在知識經(jīng)濟到來的今天，民航企業(yè)改革已進入攻堅階段，涉及面廣，千頭萬緒，往往牽一發(fā)而動全身，單項改革難免有掣肘之嫌。因此，要想使民航企業(yè)擺脫困境，必須全面建設(shè)，整體推進，將管理創(chuàng)新、產(chǎn)權(quán)重組、流程再造、組織修煉、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、知識管理等有機地結(jié)合起來，對民航企業(yè)進行整合式系統(tǒng)化的創(chuàng)新運作和創(chuàng)新開拓。新形勢下民航企業(yè)管理變革將出現(xiàn)以下趨勢。
一、管理創(chuàng)新將成為民航企業(yè)發(fā)展變革的戰(zhàn)略導(dǎo)向。
管理創(chuàng)新是指將新的管理要素或管理要素新組合引入企業(yè)系統(tǒng)，從而使企業(yè)管理系統(tǒng)具有新功能的創(chuàng)新活動。其目的是創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合方式，實現(xiàn)企業(yè)資源的最有效的運用，如提出一種新經(jīng)營思路并加以有效實施，創(chuàng)設(shè)一個新的組織機構(gòu)并使之有效運作，提出一個新的管理方法，設(shè)計一種新的管理模式等。
我國民航企業(yè)目前正處在從計劃經(jīng)濟形態(tài)向市場經(jīng)濟形態(tài)轉(zhuǎn)變的巨大變革時期，因此面臨著管理變革的種種挑戰(zhàn)：經(jīng)濟制度變革的挑戰(zhàn)；經(jīng)濟體系變革的挑戰(zhàn)；企業(yè)制度變革的挑戰(zhàn)；人際關(guān)系的挑戰(zhàn)；經(jīng)營領(lǐng)域擴大帶來的挑戰(zhàn)；現(xiàn)代管理手段發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)。眾多的挑戰(zhàn)使得管理創(chuàng)新成為民航企業(yè)發(fā)展的重要保證，成為系統(tǒng)變革的戰(zhàn)略導(dǎo)向。
當(dāng)前，我國民航企業(yè)總的創(chuàng)新方向應(yīng)針對企業(yè)從計劃經(jīng)濟下非獨立主體到市場經(jīng)濟下獨立主體、產(chǎn)權(quán)從不明晰到明晰的轉(zhuǎn)變所產(chǎn)生的管理新要求和新問題進行相應(yīng)的管理創(chuàng)新。最終目標(biāo)是創(chuàng)建具有當(dāng)代先進水平的、具有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。這一模式可以設(shè)計成為：在現(xiàn)代公司制度所規(guī)定的產(chǎn)權(quán)安排狀態(tài)下，采用以人為本的價值導(dǎo)向、以柔克剛經(jīng)營理念、規(guī)范合理的管理制度、有機彈性的組織機構(gòu)、系統(tǒng)優(yōu)化的管理手段，以及和諧一致的人際關(guān)系，達到有效整合企業(yè)資源的目標(biāo)。
具體內(nèi)容有：1.經(jīng)營理念的創(chuàng)新，即對人們的心智模式、價值觀念及行為取向進行重新塑造；2.國有資產(chǎn)管理的創(chuàng)新，即使國有資產(chǎn)在運作中不斷保值升值；3.資本運作與金融方面的創(chuàng)新，即拓展資本運作空間，利用資本運籌產(chǎn)生巨大的配置效益，以適應(yīng)金融市場的發(fā)展；4.市場的創(chuàng)新，即抓住市場機遇，開拓潛在市場，與國外大公司展開競爭；5.企業(yè)流程的創(chuàng)新，即加大流程改革與創(chuàng)新，提高資源配置效率，直接創(chuàng)新出現(xiàn)代科技和知識經(jīng)濟下的高效經(jīng)營管理流程；6.對人管理的創(chuàng)新，即采取情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理等5個層次的“人本管理”方法，發(fā)揮人力資本效應(yīng)，使人力資本最終替代金融資本成為戰(zhàn)略資源；7.組織機構(gòu)的創(chuàng)新，即對組織機構(gòu)進行調(diào)整、變革與創(chuàng)新，以適應(yīng)全新的委托代理關(guān)系，集權(quán)與分權(quán)要求，管理效率的提升以及知識的積累、分享與交流等；8.企業(yè)家的培育，即開展企業(yè)家成長的系統(tǒng)工程建設(shè)，造就一批極具創(chuàng)新能力、敢冒風(fēng)險、不屈不撓、努力肯干的企業(yè)家。
二、產(chǎn)權(quán)重組將成為民航企業(yè)輕裝上陣的重要前提。
產(chǎn)權(quán)重組是指產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)所決定的產(chǎn)權(quán)具體實現(xiàn)形態(tài)的重新組合和重新構(gòu)造。在企業(yè)發(fā)展過程中，產(chǎn)權(quán)重組是一種必然現(xiàn)象，因為它是社會對生產(chǎn)力擴容的需要，產(chǎn)權(quán)關(guān)系的理想狀態(tài)就是在產(chǎn)權(quán)重組過程中實現(xiàn)的。同時，產(chǎn)權(quán)重組是實現(xiàn)社會再生產(chǎn)資源優(yōu)化配置的重要途徑。從長遠看，進行產(chǎn)權(quán)重組并最終實現(xiàn)政企分開是民航企業(yè)擺脫困境的根本出路，是其輕裝上陣、蓄勢以待的重要前提。
產(chǎn)權(quán)重組就是要對舊的財產(chǎn)關(guān)系進行新的塑造和調(diào)整，使各類產(chǎn)權(quán)主體的地位、權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任、利益明晰化，其直接目的是使產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)關(guān)系達到理想狀態(tài)，為產(chǎn)權(quán)主體的最終目的服務(wù)。對民航企業(yè)產(chǎn)權(quán)重組主要包括4個方面：重新規(guī)定財產(chǎn)權(quán)客體的范圍和性質(zhì)；重新塑造和改革財產(chǎn)權(quán)主體；重新塑造財產(chǎn)權(quán)力結(jié)構(gòu)；重新選擇產(chǎn)權(quán)經(jīng)營方式。
當(dāng)前，產(chǎn)權(quán)重組可采用以下三個途徑：1.企業(yè)重組，即在建立企業(yè)法人主體制度(法人財產(chǎn)制度)的基礎(chǔ)上組建以“集團本位”為核心的產(chǎn)權(quán)運作機構(gòu)；2.資產(chǎn)重組，進行改變原有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的資本經(jīng)營和改變原有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)經(jīng)營；3.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)重組，即進行不改變財產(chǎn)所有關(guān)系的治理結(jié)構(gòu)調(diào)整和對產(chǎn)權(quán)及產(chǎn)權(quán)權(quán)能的范圍、邊界加以重新界定的治理結(jié)構(gòu)重新組合與重新構(gòu)造。同時，產(chǎn)權(quán)重組應(yīng)遵循三個“四化”原則：1.在管理體系上：終極產(chǎn)權(quán)一元化，三級管理責(zé)任化，保值增值定量化，國有股份優(yōu)先化；2.在組織結(jié)構(gòu)上：政資功能分割化，初始委托清晰化，企業(yè)改制法人化，企業(yè)治理權(quán)變化；3.在目標(biāo)特征上：產(chǎn)權(quán)管理價值化，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營市場化，重組戰(zhàn)略全球化，重組環(huán)境法律化。
三、流程再造將成為民航企業(yè)從頭開始的基本思路。
企業(yè)再造是全球經(jīng)濟發(fā)展和信息技術(shù)沖擊的必然結(jié)果，是信息社會企業(yè)經(jīng)營的一劑良方。企業(yè)再造工程的提出意味著一切從頭開始。同時，企業(yè)再造工程的管理思想很好地適應(yīng)了知識經(jīng)濟的要求，其基本思路將會給當(dāng)前民航企業(yè)“改制－改造－改組”的改革帶來新的基本思路。我國民航企業(yè)基礎(chǔ)薄弱，而且剛從計劃經(jīng)濟的桎梏中解脫出來，又被推入尚不完善的經(jīng)濟大潮中。因此，實施再造工程要根據(jù)具體情況，按照輕重緩急的順序，先易后難，逐步深入推進。
當(dāng)前可分兩步進行：第一步，進行改良性流程再造。首先清除對服務(wù)增值無效的環(huán)節(jié)，如過度的勞動力、等待時間、無效或低效的流程、過量的庫存等；其次通過再設(shè)計簡化對服務(wù)增值的有關(guān)環(huán)節(jié)，如形式、程序、交流方式、技術(shù)、問題區(qū)域、流程等；然后重新考慮重新分工，合并重組工種、班組、顧客群及供應(yīng)商；最后用計算機對一些低效、高成本的工作如數(shù)據(jù)收集、傳遞、處理、分析實行自動化，提高整個流程效率。第二步，在此基礎(chǔ)上，實施革命性流程再造。首先檢查原有流程的主要和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，找出影響服務(wù)質(zhì)量的問題所在；其次設(shè)定高目標(biāo)，以顧客要求作為行動指南，同時收集信息，集思廣益，為流程再造設(shè)計者打開思路；然后輸出要求和目標(biāo)，進行流程設(shè)計；最后具體實施，建立一個全新的高效的經(jīng)營管理流程。
為此，可首先在那些有一定發(fā)展基礎(chǔ)的中小型民航企業(yè)推廣和應(yīng)用企業(yè)再造原則和方法。積累了一定經(jīng)驗之后，再穩(wěn)健地、目標(biāo)更加明確地開展大中型企業(yè)的再造。對那些陷入困境、等待破產(chǎn)或被兼并的企業(yè)，正好“鋌而走險”，來一個大“手術(shù)”，實施企業(yè)再造；而對那些尚可勉強維持、但潛伏著各種危機的企業(yè)，未雨綢繆，主動、適時地進行企業(yè)再造；至于那些處于全盛時期的企業(yè)，可主動提升競爭標(biāo)準(zhǔn)，不斷追求更高的境界和更輝煌的業(yè)績。
四、企業(yè)倫理將成為民航企業(yè)回報社會的行為準(zhǔn)則。
管理作為人類一種特殊的實踐方式，蘊含著大量的倫理問題。管理和倫理有著內(nèi)在的一致性、相關(guān)性。管理手段的使用，規(guī)章制度的執(zhí)行，并不排斥倫理對人們的引導(dǎo)、約束和教育作用。而管理和倫理二者相輔相成，互為交融，方能起到有效管理作用。
我國推行的社會主義市場經(jīng)濟體制，不僅僅是一種經(jīng)濟體制的變革，更重要的是一種文化的變革。人們的整個價值觀念、行為方式、辦事準(zhǔn)則都發(fā)生了很大變化。民航企業(yè)作為社會的一個細胞，要承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任，這既是一個法律問題，也是一個倫理道德問題。社會為企業(yè)提供了生存和發(fā)展的空間，企業(yè)依托社會而存在。因此，民航企業(yè)要樹立崇高的社會責(zé)任，理解“為了本企業(yè)，必須為社會”這一道理的深刻內(nèi)涵，只有在首先為社會、滿足社會物質(zhì)和文化需要的大前提下，同時也為本企業(yè)實現(xiàn)利潤的最大化，才能真正把“為社會”和“為企業(yè)”統(tǒng)一起來，從意識到行動、從戰(zhàn)略到謀略，都追求真正內(nèi)在的統(tǒng)一。
民航企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)從宏觀上建立社會主義市場經(jīng)濟下的公共道德，使市場經(jīng)濟的運行趨于有序化和規(guī)范化；從微觀上進一步明確自己的社會責(zé)任，認清企業(yè)的社會影響，自覺地用道德規(guī)范約束自己，用企業(yè)倫理原則指導(dǎo)自己，在服務(wù)社會-取自社會-回報社會的過程中不斷發(fā)展，憑借高尚的倫理思想在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
五、標(biāo)桿管理將成為民航企業(yè)學(xué)習(xí)先進的得力手段。
隨著企業(yè)競爭全球化的強勁趨勢和信息技術(shù)的高速發(fā)展，對企業(yè)競爭起主導(dǎo)作用的資本資源正日益讓位于以知識為代表的無形資源。標(biāo)桿管理作為企業(yè)學(xué)習(xí)先進的一種新的系統(tǒng)科學(xué)的有效方法，對民航企業(yè)經(jīng)營的成敗尤為重要。民航企業(yè)通過標(biāo)桿管理，可以在較短的時間內(nèi)，以較低的費用得到并應(yīng)用其他企業(yè)經(jīng)過長期實踐、花大量資金發(fā)展出來的最佳實踐和技術(shù)訣竅，并能促進和提高學(xué)習(xí)創(chuàng)新的意識及能力。
就我國民航企業(yè)目前的狀況而言，無論是軟件的管理技能、技術(shù)訣竅，還是硬件的技術(shù)裝備等，都落后于西方發(fā)達國家的企業(yè)。因此，實施標(biāo)桿管理是提高民航企業(yè)競爭實力的戰(zhàn)略方法和得力手段，是民航企業(yè)在當(dāng)前虧損較大、生存能力較弱的情況下，以較低的“成本”迅速改善經(jīng)營、擺脫困境的明智選擇和現(xiàn)實需要。為此，民航企業(yè)需要設(shè)計標(biāo)桿管理運作模式。
1.樹立標(biāo)桿。按照兩項基本原則：一是標(biāo)桿企業(yè)應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其在標(biāo)桿管理內(nèi)容方面，應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實踐的佼佼者；二是標(biāo)桿企業(yè)被瞄準(zhǔn)的領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)有相似的特點。企業(yè)既可選擇本行業(yè)國內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，也可選擇在某一個或幾個方面擁有優(yōu)勢的一般企業(yè)，并且可以同時針對幾個標(biāo)桿企業(yè)，或反復(fù)針對同一個企業(yè)。
2.比較管理。首先要有一套科學(xué)合理、便于比較分析和衡量績效的指標(biāo)體系，然后在資料收集的基礎(chǔ)上，將本企業(yè)的服務(wù)和管理等方面的實際情況與標(biāo)桿企業(yè)進行全方位的定量化評價和比較，找出差距，訂出改進的最優(yōu)策略。3.參與管理。標(biāo)桿管理是一項全員參與的管理。為此，要保證全體員工之間的充分溝通，讓員工參與決策，在企業(yè)內(nèi)部逐步形成一種要求改變現(xiàn)狀的共識和目標(biāo)一致的行動，形成熱衷于標(biāo)桿管理的企業(yè)文化。
4.系統(tǒng)學(xué)習(xí)。標(biāo)桿管理既是一個自我評估、自我檢查的過程，更是一個在實踐中學(xué)習(xí)和整合提高的過程。因此，進行標(biāo)桿管理，必須進行系統(tǒng)學(xué)習(xí)。當(dāng)前急需做的，一是培養(yǎng)一個積極學(xué)習(xí)的環(huán)境；二是破除分割，促進思想交流；三是培養(yǎng)學(xué)習(xí)和應(yīng)用創(chuàng)新知識的能力。5.價值創(chuàng)新。缺乏價值創(chuàng)新的單純標(biāo)桿管理容易陷入“落后-標(biāo)桿-又落后-再標(biāo)桿”的“陷井”。民航企業(yè)只有在學(xué)習(xí)先進、改進目前績效的同時，注意培養(yǎng)自己獲取、整合和創(chuàng)新新知識的能力，實現(xiàn)標(biāo)桿模仿與價值創(chuàng)新的有機結(jié)合，才能培育出真正的競爭優(yōu)勢。
六、組織修煉將成為民航企業(yè)永葆青春的有力保證。
美國麻省理工學(xué)院彼得·圣吉博士在《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一書中認為，未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。
“學(xué)習(xí)”為我們打開了一扇重新看世界的門窗。為了建立學(xué)習(xí)型組織，民航企業(yè)首先必須進行五項內(nèi)在的修煉：
5.系統(tǒng)思考，即把企業(yè)看成一個系統(tǒng)，并把它融入社會大系統(tǒng)，考慮問題既要看到局部，又要看到整體，既要看到當(dāng)前，又要看到長遠。
其次，民航企業(yè)應(yīng)采取整體推進和重點突破相結(jié)合的思路與策略，將五項修煉構(gòu)成一個整體，同時以建立共同愿景作為突破口，帶動全體職工自我超越，并通過團隊學(xué)習(xí)的方式，不斷改善員工的心智模式，形成系統(tǒng)思考的思維方式。組織修煉作為民航企業(yè)一種潛心學(xué)習(xí)的過程，既是一種觀念的改變，也是一種信念的改變，一種思維方法的改變，同時也是一種管理方法的改變。
2.塑造組織的學(xué)習(xí)文化，開展經(jīng)常性的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)組織的學(xué)習(xí)習(xí)慣和學(xué)習(xí)氣氛；3.向外界學(xué)習(xí)，組建有助于組織之間的學(xué)習(xí)和知識共享以及能夠開展系統(tǒng)思考、具有巨大戰(zhàn)略潛能的知識聯(lián)盟，從戰(zhàn)略上創(chuàng)造新的核心能力。
七、知識管理將是民航企業(yè)迎接知識經(jīng)濟的力量源泉。
隨著知識經(jīng)濟的到來，新一輪的管理變革浪潮開始席卷全球。企業(yè)的知識資源將成為戰(zhàn)略資源，企業(yè)的競爭優(yōu)勢則來自對知識資源的有效開發(fā)與管理。因此，知識管理應(yīng)運而生，成為企業(yè)經(jīng)營管理的嶄新內(nèi)容和變革發(fā)展的主旋律。
為此，民航企業(yè)應(yīng)盡快把知識管理與經(jīng)營提到管理的首要日程上來，建立適應(yīng)知識經(jīng)濟的管理體系。當(dāng)前，可重點從以下8個方面入手：
1.更新觀念，完成從以固定和金融資本運作為主向以知識資本運作為主的觀念轉(zhuǎn)變。具體舉措有：加大培訓(xùn)力度，舉辦“知識經(jīng)濟”、“人力資源”、“市場營銷”等各種講座；同時，提倡做“學(xué)習(xí)型干部”，著力培養(yǎng)民航企業(yè)家和知識活動家，把他們推向知識的“戰(zhàn)場”。
2.創(chuàng)造知識共享的企業(yè)文化，提高全體員工為組織共享知識而自愿參與的意識，制訂有關(guān)鼓勵將個人的隱性知識奉獻給組織的規(guī)定和評價，并鼓勵知識創(chuàng)新的制度以及各種激勵政策，提供與員工友好的界面，鼓勵員工進行知識交流。
3.創(chuàng)建有利于知識創(chuàng)新的組織，建立能夠促進知識交流、應(yīng)用并能夠有效集中那些分散知識的組織結(jié)構(gòu)，將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識合力，如設(shè)立知識中心，構(gòu)筑知識倉庫，增設(shè)知識主管，管理民航企業(yè)內(nèi)知識的發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、交流及其戰(zhàn)略性應(yīng)用，保證每一位員工均有余力和動力在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下充分發(fā)揮自己的能動性和創(chuàng)造性。
4.加大對知識基礎(chǔ)設(shè)施的投入，建立確保民航企業(yè)知識共享和自由流動的內(nèi)部信息網(wǎng)，使每位員工的知識都成為民航系統(tǒng)知識平臺的組成部分，并保持知識平臺全天候開放，以利于信息資源的自由流動、分享和應(yīng)用，為進行市場分析與預(yù)測、擴大經(jīng)營規(guī)模、實現(xiàn)跨國經(jīng)營練好基本功。
5.創(chuàng)建最佳知識氛圍，營造寬松良好、開放信任的知識環(huán)境，最大限度地支持、保障和促進民航企業(yè)知識積累、知識共享和知識交流。要首先消除中間知識流通環(huán)節(jié)，減少知識的扭曲；其次要消除員工之間知識交流的障礙，實現(xiàn)知識的自由、直接交流；最后要放松對員工在知識應(yīng)用方面的控制，鼓勵員工在民航內(nèi)部進行個人創(chuàng)業(yè)，促進知識的應(yīng)用。6.開展知識創(chuàng)新，促進知識的轉(zhuǎn)化，使隱性知識轉(zhuǎn)化為隱性知識(社會化)，隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識(表述化)，顯性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識(綜合化)，顯性知識轉(zhuǎn)化為隱性知識(內(nèi)在化)這四種知識轉(zhuǎn)化形式在時間上繼起，即未經(jīng)社會化的知識不能表述化，未經(jīng)表述化的知識無法綜合化，未經(jīng)綜合化的知識不宜內(nèi)在化；而在空間上并存，即讓四種形式相互并列，同時存在于民航企業(yè)管理活動中，始終不斷地進行著知識的轉(zhuǎn)化。而且，就整體而言，應(yīng)使知識轉(zhuǎn)化過程不斷循環(huán)，呈螺旋式上升趨勢。
7.大力開發(fā)人力資源，加強人才的培訓(xùn)和管理。知識的載體是人才，民航企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終反映為人才優(yōu)勢。吸引人才、開發(fā)人才、充分發(fā)揮各類人才的潛能、建立合理的人才競爭機制，已成為當(dāng)前民航企業(yè)的首要任務(wù)。為此，民航企業(yè)在擁有人才、積累人才的基礎(chǔ)上，不僅要重視“內(nèi)腦”，即培養(yǎng)員工成為智能型勞動者，同時還要通過“融智”，借助“外腦”，建立一支由高級專家組成的支持系統(tǒng)。
8.學(xué)會有效地管理和經(jīng)營知識資本，加強民航企業(yè)的知識管理能力，從戰(zhàn)略的高度審視民航知識管理與經(jīng)營的全過程，精心構(gòu)筑民航企業(yè)知識管理戰(zhàn)略系統(tǒng)，制訂知識管理戰(zhàn)略舉措及實施方法，設(shè)計并開發(fā)具有民航特色的知識管理模式，以達到知識管理的最高境界。
八、服務(wù)營銷將成為民航企業(yè)競爭的新戰(zhàn)場。
在呼嘯而來的知識經(jīng)濟中，服務(wù)業(yè)將扮演著越來越重要的角色，服務(wù)營銷與服務(wù)管理成了民航企業(yè)進入知識經(jīng)濟的一個窗口。我國民航企業(yè)應(yīng)該在當(dāng)今世界服務(wù)社會這個大舞臺上迅速擺正位置，準(zhǔn)確定位，以服務(wù)營銷作為知識經(jīng)濟條件下?lián)屨际袌觥爸聘唿c”的戰(zhàn)略前沿。同時以服務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略為牽引，實施服務(wù)營銷發(fā)展戰(zhàn)略，并采取以下戰(zhàn)略措施：
8.注重美譽度，提高服務(wù)形象，借助ci，加強服務(wù)形象管理、員工形象管理、市場形象管理和整體形象管理，重塑企業(yè)形象。同時開展微笑服務(wù)、按需服務(wù)、用心服務(wù)、細微服務(wù)和溫馨服務(wù)等，樹立優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量形象。
九、無國界經(jīng)營將成為民航企業(yè)跨出國門的必然選擇。
隨著知識經(jīng)濟的悄然興起，全球經(jīng)濟日益一體化，跨國公司已經(jīng)成為當(dāng)代國際經(jīng)濟活動的核心組織者。因此，大型跨國公司的管理也相應(yīng)進入一個新階段——無國界經(jīng)營。
國際化是21世紀(jì)的生存戰(zhàn)略，集團化、國際化、現(xiàn)代化是中國民航當(dāng)前唯一的出路。國外大型航空公司帶著其服務(wù)、技術(shù)、資金已經(jīng)打到中國民航企業(yè)的大門口，而中國民航企業(yè)要帶著自己的服務(wù)和資金到國際上去發(fā)展，競爭將會更加殘酷?？鐕緹o國界經(jīng)營戰(zhàn)略給我國民航帶來了前所未有的挑戰(zhàn)和機遇，激發(fā)中國的經(jīng)營者重新思考、重新定位、重新出擊。無國界經(jīng)營將成為民航企業(yè)改革和發(fā)展的戰(zhàn)略方向，走出國門的必然選擇。
跨國公司的全球化經(jīng)營，使得傳統(tǒng)的管理體制無力應(yīng)付面臨的許多新問題，為此民航企業(yè)首先要對組織結(jié)構(gòu)進行改革與再造。金字塔式管理必須讓位，逐步摒棄傳統(tǒng)的垂直式功能化管理組織模型，走向一種全新的水平式過程化管理組織機構(gòu)，減少結(jié)構(gòu)層次，由縱向管理轉(zhuǎn)向橫向管理，由以功能為核心組織人員到以過程為核心組織人員，將具有不同技能的職員融合在一個團隊里，使其充分認識到“流程”目標(biāo)，讓團隊充分自我管理，發(fā)揚合作精神，以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭。
其次，試行柔性管理，如建立學(xué)習(xí)型組織，倡導(dǎo)企業(yè)精神，通過尊重人、信任人、提供與本職工作有關(guān)的培訓(xùn)及重視忠誠教育等來進行感情投資，采用柔性生產(chǎn)線，采用彈性工作時間和彈性作業(yè)組等。
第三，要學(xué)會跨文化管理。隨著無國界經(jīng)營戰(zhàn)略的展開，民航企業(yè)經(jīng)面臨越來越多的陌生文化環(huán)境，它的管理人員和雇員來自越來越多的文化背景，這也意味著更多的文化差異和文化磨擦。因此，必須分析和區(qū)分文化差異，采取針對性措施；進行敏感性訓(xùn)練，加強人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解；建立共同經(jīng)營觀和公司文化，使每個職員能把自己的思想和行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，減少文化摩擦，增強文化變遷能力。
最后，民航企業(yè)要以跨國公司行為模式為借鑒，做好跨國經(jīng)營決策工作：
4.在海外企業(yè)管理上，要順應(yīng)潮流，推行當(dāng)?shù)鼗芾?，推行現(xiàn)代化企業(yè)制度，樹立中國民航的開放形象。
十、顧客滿意將成為民航企業(yè)經(jīng)營管理的最高目的。
顧客是市場主體，也是企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)的任何經(jīng)營活動都必須以顧客的需求為起點，以顧客需求的滿足為終點。把握了顧客的需求和變化，就等于把握了市場的脈搏。因此，民航企業(yè)管理組織的中心位置是顧客，經(jīng)營的主要驅(qū)動力也來自顧客，企業(yè)系統(tǒng)變革必須以顧客滿意為最高目的。
4.它正式標(biāo)志著企業(yè)由市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到顧客導(dǎo)向的需要和水平。
實施“顧客滿意”是民航企業(yè)本身強烈的內(nèi)在需求，也是在市場經(jīng)濟條件下求生存求發(fā)展的必然選擇，對改善民航企業(yè)經(jīng)營具有特別重要的意義。為此，民航企業(yè)首先要改變以企業(yè)為中心的陳舊觀念，確實樹立以顧客為中心的價值觀，擺正企業(yè)與顧客的利益關(guān)系，然后從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，到企業(yè)行為和形象進行全面的改造。
可以預(yù)見，從現(xiàn)在至下一世紀(jì)初，那些在市場競爭中扭轉(zhuǎn)劣勢、擺脫困境進而穩(wěn)操勝券的企業(yè)，必將屬于那些能夠最充分地適應(yīng)新時代，大膽進行系統(tǒng)改革、系統(tǒng)創(chuàng)新和系統(tǒng)開拓的企業(yè)，必將屬于那些能夠憑借全新的戰(zhàn)略運籌，面對知識經(jīng)濟，以戰(zhàn)略性的大手筆勾畫自己美好明天的企業(yè)。
管理變革心得篇十九
通常情況下，藥品從出廠直至進入醫(yī)療機構(gòu)，大致歷經(jīng)這樣一條環(huán)節(jié)鏈：藥品生產(chǎn)廠家―藥品招標(biāo)機構(gòu)―藥品批發(fā)公司—藥品代理商—醫(yī)院相關(guān)人員—患者。在整個環(huán)節(jié)鏈中，患者之前的任何一個環(huán)節(jié)，都在制定自己的“潛規(guī)則”設(shè)阻，層層設(shè)阻必然導(dǎo)致層層尋租，藥廠會將所有的額外費用全部計入成本，最終都將轉(zhuǎn)嫁給患者。
1)醫(yī)療機構(gòu)：在我國長期形成的醫(yī)藥不分的衛(wèi)生體制下，藥品零售的主渠道是醫(yī)院的藥房，幾乎占據(jù)了整個醫(yī)藥市場。由于藥品的特殊性，患者在大多數(shù)情況下自己無法選擇購買何種藥品，只能夠在醫(yī)生的指導(dǎo)下做出購買藥品的決定。因此，醫(yī)院醫(yī)生對患者用藥的處方權(quán)形成了對患者用藥的壟斷優(yōu)勢。
2)藥品批發(fā)企業(yè)：多級藥品批發(fā)企業(yè)的產(chǎn)生有其歷史和法律原因。首先，在我國計劃經(jīng)濟時期，藥品的流通是由各級醫(yī)藥公司負責(zé)，而各級醫(yī)藥公司根據(jù)行政區(qū)域劃分為省級、市級、地級等。而市場經(jīng)濟開始后，這些原有的醫(yī)藥公司變?yōu)榱朔植荚谌珖鞯氐母骷壦幤放l(fā)公司。其次，由于國家法律規(guī)定，藥品生產(chǎn)企業(yè)不允許在生產(chǎn)企業(yè)所在地以外的地方設(shè)立藥品倉庫，這使得我國無法像國外一樣產(chǎn)生跨地域的大型藥品批發(fā)機構(gòu)，客觀上使這些各級批發(fā)公司有了其生存空間。
我國特殊的情況造成了在流通領(lǐng)域中的各種利益群體：藥品的生產(chǎn)企業(yè)、各級批發(fā)企業(yè)、招投標(biāo)機構(gòu)以及醫(yī)務(wù)人員。他們都通過不同的方式來影響我國藥品流通模式，如藥品生產(chǎn)企業(yè)利用藥品的自主定價政策、新藥報批政策；批發(fā)企業(yè)利用自己的地位，在醫(yī)院進行藥品促銷；而招投標(biāo)機構(gòu)，則是掌握了藥品進入醫(yī)院市場的許可證。
3.1市場集中度不高。
2002年，全國僅有4個藥品批發(fā)企業(yè)的銷售額超過50億元，前3家企業(yè)的市場集中。
度僅為11.4%，而美國前3家企業(yè)的銷售額約占了美國市場的90%[1]。
我國藥品流通企業(yè)數(shù)量多，截至2004年底，全國共有12300家藥品批發(fā)企業(yè)、18萬家藥店[2]，其規(guī)模大多較小，而且布局極不合理，藥品批發(fā)企業(yè)仍按照行政區(qū)劃而不是按照藥品的合理流向設(shè)置，平均每個省擁有400多個批發(fā)企業(yè)，與全國醫(yī)藥大流通、全國統(tǒng)一醫(yī)藥大市場的矛盾十分突出。藥品零售網(wǎng)點主要集中在大、中城市及沿海發(fā)達省區(qū)，而廣大農(nóng)村地區(qū)，藥品零售網(wǎng)點數(shù)量偏少。
流通企業(yè)的市場集中度不高，必然導(dǎo)致其與處于壟斷地位的醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)的談判能力下降，從而進一步強化了后者的壟斷地位。
此外，作為最大的藥品零售商，以公立醫(yī)院為主的衛(wèi)生服務(wù)提供組織對于藥品的銷售仍然占有壟斷地位。這些年來，雖然進行了一些改革，但基本上沒有觸及問題的核心，藥品零售環(huán)節(jié)的競爭是極不充分、極不公平的。
3.2醫(yī)藥不分業(yè)。
與一般的消費品不同，藥品的銷售基本上是患者通過醫(yī)生的處方在醫(yī)院購買，大約80%的藥品是醫(yī)院藥房銷售的[3]。醫(yī)院對藥品銷售的壟斷，使得市場形成價格的機制在這一領(lǐng)域受到扭曲，突出表現(xiàn)為藥價的虛高。在國家財政對醫(yī)院的投入不足的情況下，醫(yī)院過分依賴“以藥養(yǎng)醫(yī)”的機制來維持其通常的運營。
由于消費者對藥品的使用沒有自主選擇的權(quán)利，“以藥養(yǎng)醫(yī)”機制導(dǎo)致藥品的過度使用。這不僅造成資源的浪費，也為上游的醫(yī)藥工業(yè)、流通業(yè)提供了虛假的需求信息，造成了大量重復(fù)建設(shè)，加劇了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不合理程度，而且為藥品高回扣、虛高定價提供了制度基礎(chǔ)。
3.3信息化程度參差不齊，信息資源不能共享。
從總體情況來看，我國醫(yī)藥流通主體的信息化水平比較低，計算機的應(yīng)用還不十分普及，尤其是縣及其以下的醫(yī)藥流通企業(yè)中，計算機應(yīng)用、開發(fā)人才匱乏，信息技術(shù)開發(fā)水平低，許多企業(yè)不熟悉電子商務(wù)、網(wǎng)上銷售、物流配送等現(xiàn)代流通方式，經(jīng)營管理者難以借助計算機自動分析系統(tǒng)來掌握客戶、品種的經(jīng)營動態(tài)，很難實現(xiàn)商品流、信息流、資金流的動態(tài)高效管理。
3.4現(xiàn)代化物流手段未得到廣泛和有效應(yīng)用。
一方面，我國的制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)以及醫(yī)藥零售企業(yè)各自為政，造成醫(yī)藥物流資源浪費嚴(yán)重。制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)以及醫(yī)藥零售企業(yè)紛紛在投資建設(shè)自己的物流中心，各物流中心分別由廠商、批發(fā)商或零售商管理，即他們在負責(zé)商品生產(chǎn)、流通或銷售的同時，也全權(quán)負責(zé)商品流動或管理的事務(wù)。顯然，這種形式的物流中心在利益上表現(xiàn)為廠商、批發(fā)商或零售商能對商品流動、經(jīng)營的全過程進行控制和管理，但物流資源不能充分利用，物流各環(huán)節(jié)割裂，供應(yīng)鏈鏈條彼此脫節(jié)，不能形成核心競爭力，建設(shè)及經(jīng)營成本較高。
3.5市場中介組織發(fā)育不良。
市場中介組織是指為適應(yīng)電子商務(wù)交易方式的要求、具有與傳統(tǒng)流通主體不同運作方式的新的市場媒介體，其中包括新型網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商、第三方物流企業(yè)等。在電子商務(wù)環(huán)境下為商品流通提供技術(shù)服務(wù)，但是不參與商品所有權(quán)轉(zhuǎn)移的稱之為市場中介組織，如專門從事網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商等。
3.6第三方參與流通的程度不夠。
4.1對傳統(tǒng)流通主體進行改造。
1)藥品批發(fā)商：隨著體制改革的不斷深化，原來作為我國藥品流通體系和市場網(wǎng)絡(luò)中心的國有醫(yī)藥批發(fā)商的地位受到了猛烈的沖擊，處于來自生產(chǎn)商和零售藥店兩方面的雙重擠壓之中，面臨著經(jīng)營萎縮、效益下降、虧損連年增加的嚴(yán)峻形勢。
根據(jù)產(chǎn)銷、批零關(guān)系以及批發(fā)商與生產(chǎn)商、零售商整合的方式和緊密程度不同，可以把我國醫(yī)藥批發(fā)經(jīng)銷模式分成3種基本形式。
第一，對生產(chǎn)商、零售商依賴型的批發(fā)商，可以通過3種形式有效整合：一是充當(dāng)生產(chǎn)商和零售商的代理商；二是成為生產(chǎn)商的特約經(jīng)銷商；三是將自己主動改造成大型生產(chǎn)商或零售商垂直一體化的批發(fā)商，即通過產(chǎn)權(quán)變動、參股經(jīng)營等形式，進入大型生產(chǎn)、零售企業(yè)的營銷系統(tǒng)，成為其附屬的批發(fā)機構(gòu)。
第二，對生產(chǎn)、零售企業(yè)滲透型的醫(yī)藥批發(fā)商，也可通過3種形式有效整合：一是與生產(chǎn)商、零售商組成產(chǎn)、銷、批、零聯(lián)合體；二是適當(dāng)開發(fā)符合自身特點的生產(chǎn)性項目；三是引入零售經(jīng)營模式，使批發(fā)、零售融為一體。
第三，對生產(chǎn)商和零售商具有控制能力的批發(fā)商，對生產(chǎn)商的控制形式有3種：一是藥品買斷經(jīng)營，實行真正意義上的總經(jīng)銷；二是發(fā)展新型的加工訂貨，統(tǒng)一收購業(yè)務(wù)，成為生產(chǎn)企業(yè)的“雇主”；三是組建以批發(fā)商為主、產(chǎn)銷一體化的企業(yè)集團。對零售商的控制形式也有3種：一是聯(lián)合零售企業(yè)，組建連鎖公司和商業(yè)集團；二是成為一批中小零售商的配送中心；三是利用會員制將中小零售商納入自己的零售服務(wù)體系，發(fā)展特許連鎖經(jīng)營。
2)藥品零售商：藥品零售主要由醫(yī)院藥房和社會零售藥店構(gòu)成。社會零售藥店的組織形式主要有單體零售藥店、連鎖零售藥店、平價藥店、藥品大賣場、百貨商場藥品柜臺等，其中連鎖藥店的發(fā)展最迅速，也最具競爭力。
4.2電子商務(wù)環(huán)境下的藥品流通體系。
體現(xiàn)在電子商務(wù)環(huán)境下的藥品流通體系中，就是電子商務(wù)與醫(yī)藥物流整合的流通業(yè)態(tài)。這種業(yè)態(tài)是一種比較理想的醫(yī)藥分銷企業(yè)業(yè)態(tài)，它充分利用信息技術(shù)，將電子商務(wù)與傳統(tǒng)的醫(yī)藥分銷產(chǎn)業(yè)相結(jié)合。藥品流通主體在追求價值增值和降低成本的權(quán)衡中，依靠其價值鏈核心環(huán)節(jié)“點”的突破，帶動企業(yè)業(yè)務(wù)“面”的發(fā)展，從自己的比較優(yōu)勢出發(fā)(這種優(yōu)勢表現(xiàn)為在該環(huán)節(jié)上具有成熟、精湛的技術(shù)和較低的成本)，選擇少量環(huán)節(jié)培育并增強其核心競爭能力，強化自己的優(yōu)勢地位。
4.3加快衛(wèi)生體制改革步伐，實現(xiàn)醫(yī)藥分開管理。
從長期看，要提高藥品流通體系的效率，必須實現(xiàn)醫(yī)藥分業(yè)，改變醫(yī)療機構(gòu)“以藥養(yǎng)醫(yī)”的補償機制，削弱醫(yī)療服務(wù)提供機構(gòu)對藥品零售的壟斷勢力，強化醫(yī)療保險制度中醫(yī)療費用的約束機制。近期可以考慮采取下列措施：
1)推動醫(yī)生處方的規(guī)范化和社會化，允許患者持處方到社會藥店購買藥品。如果憑處方從社會藥店購買醫(yī)保藥品同樣可以報銷，醫(yī)院就失去了對患者藥品購買行為的控制權(quán)，這樣就可以用社會零售藥店來制約醫(yī)院藥房對藥品零售的壟斷，促進流通效率提高。
2)如果從實際情況考慮，醫(yī)院的藥房可以暫時不分離，但要求醫(yī)院藥房必須與社會藥店一樣，對藥品實行明碼標(biāo)價。
3)前兩個措施使醫(yī)院的藥房直接與社會零售藥店產(chǎn)生競爭，醫(yī)院藥品價格下降，政府可以通過允許部分醫(yī)療服務(wù)價格上升不高于一個特定百分比的方式調(diào)節(jié)醫(yī)院收入，但這一百分比應(yīng)該小于藥品價格下降幅度，以促進醫(yī)院改進管理和提高效率。
4.4發(fā)揮第三方機構(gòu)的作用。
加大第三方機構(gòu)的公開性，并加大醫(yī)療保險機構(gòu)在流通體制中的參與度，使醫(yī)療保險機構(gòu)發(fā)揮對藥品價格和醫(yī)院的監(jiān)督功能。
參考文獻陳文玲.藥品價格居高不下究竟原因何在[j].價格理論與實踐，2005，(1)：15.楊悅，蔣志月.中美兩國藥品流通模式的比較與探討[j].中國藥房，2006，17(22)：1688.
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