無論是學(xué)習(xí)、工作還是生活中的經(jīng)歷，總結(jié)都是不可或缺的一環(huán)。一個(gè)好的總結(jié)具有概括性和凝練性，清晰地表達(dá)出所要闡述的內(nèi)容。通過參考這些總結(jié)范文，我們可以更好地了解不同領(lǐng)域總結(jié)的特點(diǎn)和要求。
管理變革心得篇一
管理變革是指組織為了適應(yīng)環(huán)境變化、鍛煉自身能力而對組織運(yùn)作進(jìn)行的改變。對于教師而言，管理變革則是指針對學(xué)?，F(xiàn)狀，進(jìn)行有針對性的改變，以適應(yīng)當(dāng)下協(xié)調(diào)學(xué)校與社會(huì)、促進(jìn)學(xué)生綜合素質(zhì)發(fā)展的需求。在我多年的教育工作中，我深刻認(rèn)識到管理變革對于提升學(xué)校發(fā)展、為學(xué)生提供更好的教育服務(wù)所起到的至關(guān)重要的作用。
第一段：管理變革帶來的機(jī)遇
管理變革為學(xué)校帶來了很大作用，其中最重要的機(jī)遇是能夠有效地激活教師工作積極性。因?yàn)楣芾碜兏锬軌驇砀嗟钠ヅ湫詢?yōu)化職位的機(jī)會(huì)，能夠讓優(yōu)秀的教師得到更多的發(fā)揮空間，從而提高磨練教師的發(fā)展速度，讓教師在工作中取得更多的成績。
第二段：機(jī)遇背后需要深入思考
管理變革是一個(gè)復(fù)雜的過程，它需要領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)做出決策，需注意調(diào)和好員工態(tài)度與公司利益的矛盾，還要時(shí)刻關(guān)注、總結(jié)工作中的問題與成果。更重要的是，管理變革需要全員支持，個(gè)人的戰(zhàn)斗意志與公司共同目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力需要同行配合，抱團(tuán)取暖，才能有效開展管理變革。
第三段：調(diào)整角色感官，轉(zhuǎn)變觀念
隨著時(shí)間的推移，在管理變革的過程中，學(xué)校與教育工作者的角色感官需要發(fā)生轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)新的發(fā)展趨勢，更好地承擔(dān)起責(zé)任。我們必須透徹理解學(xué)校及管理組成中的教育經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)實(shí)，及時(shí)感知變化發(fā)展的教育認(rèn)識與實(shí)踐，并迅速調(diào)整與轉(zhuǎn)化自己工作的理念，適應(yīng)新的提升教育質(zhì)量的市場需要。
第四段：充分應(yīng)用管理工具助力變革
在執(zhí)行管理變革時(shí)，教育工作者需要深入地梳理與思考管理的意義和目的，充分了解不同管理方法的優(yōu)缺點(diǎn)與實(shí)效性，找到識錯(cuò)行錯(cuò)的有效糾錯(cuò)方法，以及更好地理解以團(tuán)隊(duì)工作為導(dǎo)向的差異化管理。并將應(yīng)用各類管理工具的概念貫穿入教育過程中，以更加科學(xué)地促進(jìn)教學(xué)管理水平，降低教育成本。
第五段：認(rèn)真探究教育變革的理念
管理變革是教育變革中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，教育變革的目標(biāo)不僅是傳統(tǒng)的知識教育的提升，更要求在創(chuàng)新探索之中促進(jìn)學(xué)生的綜合素質(zhì)全面發(fā)展。這意味著，管理變革不應(yīng)僅僅局限于單獨(dú)的技術(shù)應(yīng)用，而是要圍繞多元發(fā)展而定位，通過自我反思、培育和實(shí)踐，不斷深化教育體系，推進(jìn)綜合素質(zhì)教育，推動(dòng)學(xué)校和個(gè)人發(fā)展。
總之，管理變革對于教育工作者而言是一門深色學(xué)問，需要耐心與勇氣、熱情與行動(dòng)相同的力度，才能為學(xué)生創(chuàng)造更加豐富多彩的教育資源。
管理變革心得篇二
在當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，管理變革已經(jīng)成為組織發(fā)展的必然選擇。對于一個(gè)企業(yè)或組織而言，管理變革可能是一個(gè)艱巨的任務(wù)，它涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、流程的優(yōu)化、文化的轉(zhuǎn)變等方面。在我參與的一次管理變革項(xiàng)目中，我深刻體會(huì)到了變革的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)，同時(shí)也領(lǐng)悟到了一些重要的心得體會(huì)。
首先，我認(rèn)識到了在管理變革中，領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。作為一個(gè)變革項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，我在項(xiàng)目的初期遇到了來自各方面的阻力和壓力。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)力顯得尤為關(guān)鍵。我意識到作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我不僅需要有堅(jiān)定的決心和清晰的目標(biāo)，還需要能夠與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效的溝通和協(xié)作。通過與團(tuán)隊(duì)成員的交流，我能夠理解他們的需求和關(guān)切，并采取相應(yīng)的措施來解決問題。此外，我還認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的能力，通過激發(fā)他們的積極性和主動(dòng)性，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和效率。
其次，我發(fā)現(xiàn)在管理變革中，溝通的重要性不可忽視。管理變革涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工作流程的優(yōu)化等方面的改變，這些改變會(huì)對組織內(nèi)部的各個(gè)層級和部門產(chǎn)生一定的影響。在這種情況下，及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行溝通就顯得尤為重要。在項(xiàng)目開始之前，我通過召開會(huì)議、發(fā)放通知等方式向組織內(nèi)部的員工傳達(dá)了管理變革的目標(biāo)和意義，并說明了變革可能給員工帶來的影響。我還安排了定期的溝通會(huì)議，以了解員工的反饋和意見，并及時(shí)調(diào)整變革的計(jì)劃。通過有效的溝通，我得以解決了許多潛在的沖突和問題，從而推動(dòng)了變革的順利進(jìn)行。
此外，我發(fā)現(xiàn)在管理變革中，團(tuán)隊(duì)合作的重要性不可忽視。管理變革往往涉及到不同部門之間的合作和協(xié)調(diào)，只有各個(gè)部門之間能夠緊密配合，才能夠完成變革的目標(biāo)。在項(xiàng)目中，我將團(tuán)隊(duì)成員分成了幾個(gè)小組，每個(gè)小組負(fù)責(zé)不同的任務(wù)，同時(shí)還建立了協(xié)作機(jī)制，以保證各個(gè)小組之間的信息共享和協(xié)同工作。通過團(tuán)隊(duì)合作，我們能夠高效地完成任務(wù)，推動(dòng)變革的進(jìn)程。
最后，我發(fā)現(xiàn)在管理變革中，適應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力的重要性。管理變革是一個(gè)不斷迭代和完善的過程，只有不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化，才能夠不斷提高自身和團(tuán)隊(duì)的能力。在變革的過程中，我不斷學(xué)習(xí)新的知識和技能，與其他領(lǐng)域的專家進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，從而不斷完善自己的管理水平和能力。同時(shí)，我也鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行學(xué)習(xí)和成長，通過培訓(xùn)和培養(yǎng)，提高他們的綜合素質(zhì)和能力。通過不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)，我們能夠更加靈活和高效地應(yīng)對管理變革中的挑戰(zhàn)。
綜上所述，管理變革是組織發(fā)展的必經(jīng)之路，它不僅需要領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)定決心和領(lǐng)導(dǎo)力，還需要良好的溝通、團(tuán)隊(duì)合作和學(xué)習(xí)能力。只有具備這些能力，才能夠推動(dòng)變革的順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展和增長。在我的管理變革項(xiàng)目中，我通過實(shí)踐和總結(jié)，升華了對管理變革的認(rèn)識和理解，積累了寶貴的心得體會(huì)。我相信這些心得體會(huì)將對我未來的管理工作產(chǎn)生積極的影響。
管理變革心得篇三
隨著時(shí)代的發(fā)展和競爭的日益激烈，管理變革已成為許多組織實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和成功的關(guān)鍵因素。在過去的幾十年里，管理變革理念不斷涌現(xiàn)，為企業(yè)帶來了新的思維方式和方法論。對我來說，參與并領(lǐng)導(dǎo)管理變革的經(jīng)歷給予了我很多寶貴的心得體會(huì)。以下是我對管理變革理念的理解和感悟。
首先，管理變革理念的核心在于時(shí)刻保持開放的心態(tài)。管理變革是一項(xiàng)艱巨而復(fù)雜的任務(wù)，需要對現(xiàn)有的體制和觀念進(jìn)行重新評估。過去的成功不代表未來的持續(xù)發(fā)展，因此，管理者必須不斷地學(xué)習(xí)和適應(yīng)新的變化。在這個(gè)過程中，保持開放的心態(tài)是至關(guān)重要的。只有接受新的思維方式和方法論，才能更好地應(yīng)對變革帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。
其次，管理變革理念需要注重人性化管理。人是企業(yè)最寶貴的資源，而管理變革往往涉及到組織結(jié)構(gòu)、流程和制度的調(diào)整。在這個(gè)過程中，管理者要盡量減少對員工的不確定性和影響，并與他們進(jìn)行有效的溝通和合作。管理者應(yīng)該關(guān)心員工的需求和反饋，并及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整。只有充分尊重和關(guān)注員工的利益，才能形成一個(gè)穩(wěn)定而充滿活力的組織。
第三，管理變革理念需要注重團(tuán)隊(duì)合作和溝通。管理變革需要不同部門和個(gè)人的協(xié)作和努力。因此，建立一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)合作和溝通機(jī)制至關(guān)重要。管理者應(yīng)該提供明確的目標(biāo)和方向，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的潛力和創(chuàng)造力。同時(shí)，建立一個(gè)開放和透明的溝通渠道，鼓勵(lì)員工提出自己的想法和建議。只有通過團(tuán)隊(duì)合作和溝通，才能形成一個(gè)團(tuán)結(jié)而協(xié)調(diào)的管理團(tuán)隊(duì)。
第四，管理變革理念需要注重持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。管理變革是一個(gè)不斷前進(jìn)的過程，每一次變革都需要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷改進(jìn)和完善。管理者應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注市場和行業(yè)的動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整自己的策略和方法。同時(shí)，鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，提高組織的競爭力和創(chuàng)造力。只有不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能在不斷變革的時(shí)代中立于不敗之地。
最后，管理變革理念需要注重負(fù)責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展。管理變革不是一場短暫的沖刺，而是一場持久的馬拉松。管理者要有長遠(yuǎn)的眼光和規(guī)劃，制定可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)和戰(zhàn)略。同時(shí)，管理者也要承擔(dān)起對員工、社會(huì)和環(huán)境的責(zé)任。只有堅(jiān)持負(fù)責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展的原則，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期繁榮和發(fā)展。
綜上所述，管理變革理念是一個(gè)復(fù)雜而長期的過程，需要時(shí)刻保持開放的心態(tài)、注重人性化管理、團(tuán)隊(duì)合作和溝通、持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新以及負(fù)責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展。只有在這些理念的指導(dǎo)下，管理者才能應(yīng)對變革帶來的挑戰(zhàn)，并實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展和成功。
管理變革心得篇四
隨著時(shí)代的變遷和市場的不斷發(fā)展，企業(yè)管理也面臨一系列的挑戰(zhàn)和變革。作為企業(yè)管理者，我們必須時(shí)刻保持對時(shí)事的了解和把握，不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)管理變革的要求。在我多年的管理實(shí)踐中，我深刻體會(huì)到管理變革的重要性和其中蘊(yùn)含的精華。下面我將分享我的心得體會(huì)，探討管理變革的核心思想和應(yīng)對方法。
首先，管理變革必須有一個(gè)明確的目標(biāo)和可行的計(jì)劃。沒有明確的目標(biāo)和計(jì)劃，管理變革就會(huì)變得盲目而無效。在我的管理實(shí)踐中，我發(fā)現(xiàn)設(shè)定一個(gè)具體的目標(biāo)并構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃是至關(guān)重要的。目標(biāo)應(yīng)該是具體而明確的，能夠讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)朝著同一個(gè)方向努力。計(jì)劃則應(yīng)該是可行而具體的，能夠具體指導(dǎo)我們在實(shí)施過程中的每一個(gè)步驟和行動(dòng)。只有目標(biāo)和計(jì)劃明確，我們才能夠在管理變革中找到正確的方向和方法。
其次，管理變革需要充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量和智慧。一個(gè)人的力量是有限的，而一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量是無窮的。在管理變革中，我們需要團(tuán)隊(duì)成員的支持和積極參與。他們是企業(yè)的核心力量，是推動(dòng)變革的重要人力資源。因此，我們應(yīng)該充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量和智慧，鼓勵(lì)員工提出建議和意見，共同研究解決方案。只有團(tuán)隊(duì)成員積極參與，才能夠真正實(shí)現(xiàn)管理變革的目標(biāo)和理想。
再次，管理變革還需要我們不斷學(xué)習(xí)和更新自己的知識和技能。管理變革是一個(gè)復(fù)雜而多變的過程，需要我們具備豐富的知識和技能來應(yīng)對各種挑戰(zhàn)和困難。在我的管理實(shí)踐中，我經(jīng)常通過參加各種培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)來充實(shí)自己的知識儲(chǔ)備和提升自己的技能水平。我認(rèn)為，只有當(dāng)我們不斷學(xué)習(xí)和更新自己的知識和技能，才能夠適應(yīng)管理變革的要求，做好各項(xiàng)工作。
最后，管理變革還需要我們具備正確的心態(tài)和態(tài)度。管理變革不是一蹴而就的，它是一個(gè)長期的過程，需要我們堅(jiān)持不懈地努力和付出。在這個(gè)過程中，我們可能會(huì)遇到各種困難和挫折。但是我們不能放棄，而是應(yīng)該堅(jiān)持下去，相信自己的能力和團(tuán)隊(duì)的力量。只有具備正確的心態(tài)和態(tài)度，我們才能夠在管理變革中不斷前進(jìn)，取得成功。
綜上所述，管理變革是一個(gè)不可避免的過程，我們必須積極適應(yīng)并善于運(yùn)用。在管理變革中，我們應(yīng)該設(shè)定明確的目標(biāo)和可行的計(jì)劃，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量和智慧，不斷學(xué)習(xí)和更新自己的知識和技能，以及具備正確的心態(tài)和態(tài)度。只有掌握了這些核心思想和方法，我們才能夠在管理變革中乘風(fēng)破浪，取得更大的成功。
管理變革心得篇五
英國《金融時(shí)報(bào)》5月30日發(fā)布的全球五百強(qiáng)企業(yè)排名中，中石油以3293億美元排名第一，中國企業(yè)首次成為全球市值最大的企業(yè)，令人尷尬的是這一標(biāo)志性事件在國內(nèi)受到了廣泛質(zhì)疑，企業(yè)組織效率也再次成為民眾關(guān)注的焦點(diǎn)。
長期以來，組織效率低下不僅困繞著中石油，也是國內(nèi)大部分企業(yè)要面對的問題。如何在做大的同時(shí)做強(qiáng)企業(yè)，建立起高效運(yùn)作體系？實(shí)踐證明，只有伴隨企業(yè)發(fā)展過程堅(jiān)持不間斷進(jìn)行管理變革，才能打造出有核心能力的運(yùn)作體系，華為22年的持續(xù)管理變革也證實(shí)了這一點(diǎn)。
華為自1988年十幾個(gè)人舉債2萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，至全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），海外收入比例為53.5%，凈利潤183億元人民幣，成為國際排名僅次于愛立信的世界級移動(dòng)設(shè)備企業(yè)。華為之所以能在高技術(shù)、高品質(zhì)、高服務(wù)水平、高競爭環(huán)境的國際通信行業(yè)中勝出，成為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，是華為22年間進(jìn)行的不間斷管理變革的結(jié)果?；仡櫲A為的管理變革，主要經(jīng)過了自主優(yōu)化、引進(jìn)復(fù)制、創(chuàng)新發(fā)展三個(gè)階段。
自主優(yōu)化階段：該階段從1988年持續(xù)到，本階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、qc品質(zhì)圈實(shí)施、iso質(zhì)量體系認(rèn)證、各職能優(yōu)化。
本階段的管理變革以解決具體問題為主。如研發(fā)管理變革，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)把握、注重研發(fā)速度與集中優(yōu)勢兵力，這在華為發(fā)展初期取得了良好效果，也為企業(yè)快速增長立下了汗馬功勞。自主優(yōu)化也是痛苦的，摸著石頭過河，進(jìn)展緩慢而且經(jīng)常走彎路，以《華為基本法》為例，聘請了人民大學(xué)6位教授，耗時(shí)3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實(shí)際上并未發(fā)揮“指導(dǎo)華為前進(jìn)”的理論作用。
引進(jìn)復(fù)制階段：引進(jìn)復(fù)制西方管理體系階段是從年開始至。華為陸續(xù)與ibm、hay、mercer、pwc、德勤、fhg、蓋洛普、nfo-tns、oracle等公司合作，進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)客戶滿意度等六個(gè)方面的變革。
在這一輪管理變革中，華為公司將自身定位為一個(gè)包括研發(fā)、銷售和核心制造的高技術(shù)企業(yè)，并以建立流程化組織為目標(biāo)。同樣以研發(fā)工作為例，主要是成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購、質(zhì)量組成的團(tuán)隊(duì)（pdt），運(yùn)用各種先進(jìn)的管理理念及工具對產(chǎn)品整個(gè)開發(fā)過程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品研發(fā)全過程的信息透明與客戶需求目標(biāo)的一次性滿足。
同時(shí)本階段也進(jìn)行了信息化實(shí)施工作，將經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的流程固化在信息系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)了流程管理電子化、業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)化。建立了從客戶端（需求）到客戶端（供應(yīng)）的簡潔、規(guī)范的信息化控制體系，擺脫了對人的依賴，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的職業(yè)化與專業(yè)化改造。
復(fù)制階段變革的主體是咨詢公司，他們幫助華為建立起了各種體系化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，使管理的可控性與透明性得到了明顯改善。然而隨著西方管理體系在華為建立，西方體系的缺陷也逐漸顯現(xiàn)出來，體系中過多的流程控制點(diǎn)，不但降低了運(yùn)行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義，這使得管理變革又一次提上了日程。
創(chuàng)新發(fā)展階段：金融危機(jī)是中西管理模式的分水嶺，企業(yè)家開始客觀評價(jià)西方管理模式，基于西方管理模式的管理創(chuàng)新成為中國企業(yè)管理變革的新特點(diǎn)。華為在本階段的主要工作：進(jìn)行了以一線作戰(zhàn)需求為中心的組織與流程變革。
為有效執(zhí)行各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺(tái)的一線作戰(zhàn)模式，本階段主要確定了以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)式的一線組織結(jié)構(gòu)；借用了美軍參謀長聯(lián)席會(huì)議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集結(jié)與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術(shù)要求。
在這一階段，任正非不再強(qiáng)調(diào)西方管理的先進(jìn)性，而是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與自我復(fù)制，提出“要善于總結(jié)我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握”。這不但是本次變革的指導(dǎo)思想，也為華為未來管理變革指明了方向。
就華為22年的管理變革軌跡來看，企業(yè)管理變革是一個(gè)長期工作，需要根據(jù)企業(yè)不同階段的需要進(jìn)行持續(xù)變革，使企業(yè)始終處于高效運(yùn)作狀態(tài)，這樣才能確保在競爭中獲得優(yōu)勢。
管理變革心得篇六
企業(yè)變革是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可避免的挑戰(zhàn)之一。如何應(yīng)對并穩(wěn)定企業(yè)變革對組織和員工的沖擊，是每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要面對的重要問題。本文將探討企業(yè)變革管理的一些心得體會(huì)，以期為企業(yè)管理者提供一些有益的指導(dǎo)和思考。
第二段：清晰的目標(biāo)和溝通
在企業(yè)變革之前，明確變革的目標(biāo)是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)者需要清楚地了解為何進(jìn)行此次變革，以及變革的目標(biāo)是什么。只有明確的目標(biāo)才能讓組織的成員對變革有一個(gè)清晰的認(rèn)知，并且以此為指引來行動(dòng)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還需要善于溝通，將變革的目標(biāo)傳達(dá)給所有相關(guān)人員，建立起共識和支持，這對于變革的成功是至關(guān)重要的。
第三段：培養(yǎng)變革能力和信任
企業(yè)變革需要組織和員工具備相應(yīng)的變革能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)注和培養(yǎng)組織成員的變革意識和能力，在培訓(xùn)和培養(yǎng)上下功夫，以提升員工對變革的適應(yīng)能力和積極性。同時(shí)，建立和維護(hù)信任也是十分重要的。在變革的過程中，員工可能會(huì)對未知和不確定的因素感到恐懼和不安，而信任可以減輕這些負(fù)面情緒，增強(qiáng)員工對變革的接受和支持。
第四段：靈活和開放的管理風(fēng)格
在企業(yè)變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取靈活和開放的管理風(fēng)格。靈活意味著能夠根據(jù)變革的情況及時(shí)調(diào)整策略和計(jì)劃，及時(shí)做出決策。開放意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要傾聽和接納來自員工和其他相關(guān)方的意見和建議，促進(jìn)多方面的參與和合作，以便從不同的角度來解決問題。靈活和開放的管理風(fēng)格可以增加變革的成功率和員工的積極性。
第五段：持續(xù)的監(jiān)測和評估
企業(yè)變革是一個(gè)持續(xù)的過程，需要不斷地進(jìn)行監(jiān)測和評估。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該設(shè)立合適的指標(biāo)和評估體系，定期對變革的進(jìn)展進(jìn)行評估和反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取有效的措施進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還需要與員工進(jìn)行有效的溝通，了解員工對變革的反饋和意見，以便對變革進(jìn)行必要的調(diào)整和改進(jìn)。
結(jié)論：
企業(yè)變革是一項(xiàng)復(fù)雜而困難的任務(wù)，但通過有效的變革管理，領(lǐng)導(dǎo)者可以在變革中取得成功。清晰的目標(biāo)和溝通、培養(yǎng)變革能力和信任、靈活和開放的管理風(fēng)格以及持續(xù)的監(jiān)測和評估都是變革管理的關(guān)鍵要素。通過不斷總結(jié)和反思，領(lǐng)導(dǎo)者可以不斷提升自己的變革管理能力，并引導(dǎo)組織實(shí)現(xiàn)成功的變革。
管理變革心得篇七
6月份以來，國內(nèi)金融環(huán)境變革不斷，上海自貿(mào)區(qū)成立、互聯(lián)網(wǎng)金融快速崛起、全國性“錢荒”等重大事件對傳統(tǒng)金融企業(yè)沖擊巨大。我們就這段時(shí)間內(nèi)國內(nèi)金融市場的發(fā)展情況，總結(jié)出以下幾點(diǎn)變革趨勢。
一、互聯(lián)網(wǎng)金融飛速發(fā)展。
6月13日，國內(nèi)首支互聯(lián)網(wǎng)基金“余額寶”上線，用戶只要將錢轉(zhuǎn)入余額寶中，既等同于自動(dòng)購買貨幣型基金，相比較銀行活期年收益的0.35%，支付寶的3%—4%的年收益比銀行高出近10倍。“余額寶”對小儲(chǔ)戶的吸引尤為明顯，數(shù)據(jù)顯示，用戶在余額寶中的平均存款不超過3000，但截至8月總量突破了250億元，這對銀行的存款增速造成不小的影響。此外，支付寶還在推進(jìn)信用支付項(xiàng)目試點(diǎn)，該產(chǎn)品無須信用卡綁定即可透支，額度最高5000，加速阿里金融早起推出的阿里貸款，這些新型互聯(lián)網(wǎng)金融將對銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)中的存款、小微企業(yè)貸款、信用卡業(yè)務(wù)等造成巨大的沖擊。
二、銀行業(yè)發(fā)展面臨轉(zhuǎn)型壓力。
6月18日和20日央行分別發(fā)行了3個(gè)月20億元中央銀行票據(jù)以，加之5月李克強(qiáng)總理的“靠刺激政策、政府直接投資空間已不大，還需依靠市場機(jī)制”、“通過激活貨幣信貸存量支持實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展”的表態(tài)，由此帶來的影響，6月20日，上海30日同行業(yè)拆借利率最高達(dá)到30%，并引發(fā)一系列反應(yīng)，觸發(fā)全國性“錢荒”。結(jié)合7月以后國家全面開放金融機(jī)構(gòu)貨代利率管理，可以預(yù)見未來幾年銀行業(yè)基于信貸規(guī)模擴(kuò)張和高息差的粗放型盈利模式將受到制約，銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展已成趨勢。預(yù)計(jì)未來，銀行業(yè)的發(fā)展重心將逐步從傳統(tǒng)表內(nèi)存貨代業(yè)務(wù)向表外業(yè)務(wù)即中間業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。
三、小微企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展新契機(jī)。
8月8日，國務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于金融支持小微企業(yè)發(fā)展的實(shí)施意見》，指出要著力引導(dǎo)商業(yè)銀行進(jìn)行差異化服務(wù)，主要是估計(jì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和設(shè)立專門服務(wù)機(jī)構(gòu)。加上政府引導(dǎo)銀行向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)輸血、利率市場化改革等舉措，可以預(yù)見，政策的推出有利于解決小微企業(yè)融資難的問題，一些中小股份制銀行、城商行、信用社等小型金融機(jī)構(gòu)將把更多精力投向中小企業(yè)。
管理變革心得篇八
多年來，中國民航企業(yè)的改革基本上是圍繞政企利益調(diào)整和企業(yè)制度創(chuàng)新(產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整)展開的。在此過程中，人們過多地注重企業(yè)制度的創(chuàng)新，而忽略了其他管理與創(chuàng)新手段對民航企業(yè)改革與發(fā)展的配套、催化和強(qiáng)化作用。盡管80年代以來，各種管理手段和方式跑馬燈式地相繼登臺(tái)亮相，但大部分走完過場之后便不了了之。例如，經(jīng)營戰(zhàn)略未曾貫徹領(lǐng)會(huì)、掌握精髓，市場營銷又渲染得沸沸揚(yáng)揚(yáng)；企業(yè)文化還沒有從政治思想的誤區(qū)走出，名牌創(chuàng)建又鋪天蓋地而來；cis尚未完全消化，兼并破產(chǎn)又開始風(fēng)風(fēng)火火鬧九州......如此局限于追求單一創(chuàng)新，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能從根本上解決我國民航企業(yè)的長期成長與發(fā)展問題。特別是在知識經(jīng)濟(jì)到來的今天，民航企業(yè)改革已進(jìn)入攻堅(jiān)階段，涉及面廣，千頭萬緒，往往牽一發(fā)而動(dòng)全身，單項(xiàng)改革難免有掣肘之嫌。因此，要想使民航企業(yè)擺脫困境，必須全面建設(shè)，整體推進(jìn)，將管理創(chuàng)新、產(chǎn)權(quán)重組、流程再造、組織修煉、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、知識管理等有機(jī)地結(jié)合起來，對民航企業(yè)進(jìn)行整合式系統(tǒng)化的創(chuàng)新運(yùn)作和創(chuàng)新開拓。新形勢下民航企業(yè)管理變革將出現(xiàn)以下趨勢。
一、管理創(chuàng)新將成為民航企業(yè)發(fā)展變革的戰(zhàn)略導(dǎo)向。
管理創(chuàng)新是指將新的管理要素或管理要素新組合引入企業(yè)系統(tǒng)，從而使企業(yè)管理系統(tǒng)具有新功能的創(chuàng)新活動(dòng)。其目的是創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最有效的運(yùn)用，如提出一種新經(jīng)營思路并加以有效實(shí)施，創(chuàng)設(shè)一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)并使之有效運(yùn)作，提出一個(gè)新的管理方法，設(shè)計(jì)一種新的管理模式等。
我國民航企業(yè)目前正處在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形態(tài)向市場經(jīng)濟(jì)形態(tài)轉(zhuǎn)變的巨大變革時(shí)期，因此面臨著管理變革的種種挑戰(zhàn)：經(jīng)濟(jì)制度變革的挑戰(zhàn)；經(jīng)濟(jì)體系變革的挑戰(zhàn)；企業(yè)制度變革的挑戰(zhàn)；人際關(guān)系的挑戰(zhàn)；經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)大帶來的挑戰(zhàn)；現(xiàn)代管理手段發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)。眾多的挑戰(zhàn)使得管理創(chuàng)新成為民航企業(yè)發(fā)展的重要保證，成為系統(tǒng)變革的戰(zhàn)略導(dǎo)向。
當(dāng)前，我國民航企業(yè)總的創(chuàng)新方向應(yīng)針對企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下非獨(dú)立主體到市場經(jīng)濟(jì)下獨(dú)立主體、產(chǎn)權(quán)從不明晰到明晰的轉(zhuǎn)變所產(chǎn)生的管理新要求和新問題進(jìn)行相應(yīng)的管理創(chuàng)新。最終目標(biāo)是創(chuàng)建具有當(dāng)代先進(jìn)水平的、具有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。這一模式可以設(shè)計(jì)成為：在現(xiàn)代公司制度所規(guī)定的產(chǎn)權(quán)安排狀態(tài)下，采用以人為本的價(jià)值導(dǎo)向、以柔克剛經(jīng)營理念、規(guī)范合理的管理制度、有機(jī)彈性的組織機(jī)構(gòu)、系統(tǒng)優(yōu)化的管理手段，以及和諧一致的人際關(guān)系，達(dá)到有效整合企業(yè)資源的目標(biāo)。
具體內(nèi)容有：1.經(jīng)營理念的創(chuàng)新，即對人們的心智模式、價(jià)值觀念及行為取向進(jìn)行重新塑造；2.國有資產(chǎn)管理的創(chuàng)新，即使國有資產(chǎn)在運(yùn)作中不斷保值升值；3.資本運(yùn)作與金融方面的創(chuàng)新，即拓展資本運(yùn)作空間，利用資本運(yùn)籌產(chǎn)生巨大的配置效益，以適應(yīng)金融市場的發(fā)展；4.市場的創(chuàng)新，即抓住市場機(jī)遇，開拓潛在市場，與國外大公司展開競爭；5.企業(yè)流程的創(chuàng)新，即加大流程改革與創(chuàng)新，提高資源配置效率，直接創(chuàng)新出現(xiàn)代科技和知識經(jīng)濟(jì)下的高效經(jīng)營管理流程；6.對人管理的創(chuàng)新，即采取情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理等5個(gè)層次的“人本管理”方法，發(fā)揮人力資本效應(yīng)，使人力資本最終替代金融資本成為戰(zhàn)略資源；7.組織機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新，即對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整、變革與創(chuàng)新，以適應(yīng)全新的委托代理關(guān)系，集權(quán)與分權(quán)要求，管理效率的提升以及知識的積累、分享與交流等；8.企業(yè)家的培育，即開展企業(yè)家成長的系統(tǒng)工程建設(shè)，造就一批極具創(chuàng)新能力、敢冒風(fēng)險(xiǎn)、不屈不撓、努力肯干的企業(yè)家。
二、產(chǎn)權(quán)重組將成為民航企業(yè)輕裝上陣的重要前提。
產(chǎn)權(quán)重組是指產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)所決定的產(chǎn)權(quán)具體實(shí)現(xiàn)形態(tài)的重新組合和重新構(gòu)造。在企業(yè)發(fā)展過程中，產(chǎn)權(quán)重組是一種必然現(xiàn)象，因?yàn)樗巧鐣?huì)對生產(chǎn)力擴(kuò)容的需要，產(chǎn)權(quán)關(guān)系的理想狀態(tài)就是在產(chǎn)權(quán)重組過程中實(shí)現(xiàn)的。同時(shí)，產(chǎn)權(quán)重組是實(shí)現(xiàn)社會(huì)再生產(chǎn)資源優(yōu)化配置的重要途徑。從長遠(yuǎn)看，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)重組并最終實(shí)現(xiàn)政企分開是民航企業(yè)擺脫困境的根本出路，是其輕裝上陣、蓄勢以待的重要前提。
產(chǎn)權(quán)重組就是要對舊的財(cái)產(chǎn)關(guān)系進(jìn)行新的塑造和調(diào)整，使各類產(chǎn)權(quán)主體的地位、權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任、利益明晰化，其直接目的是使產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)關(guān)系達(dá)到理想狀態(tài)，為產(chǎn)權(quán)主體的最終目的服務(wù)。對民航企業(yè)產(chǎn)權(quán)重組主要包括4個(gè)方面：重新規(guī)定財(cái)產(chǎn)權(quán)客體的范圍和性質(zhì)；重新塑造和改革財(cái)產(chǎn)權(quán)主體；重新塑造財(cái)產(chǎn)權(quán)力結(jié)構(gòu)；重新選擇產(chǎn)權(quán)經(jīng)營方式。
當(dāng)前，產(chǎn)權(quán)重組可采用以下三個(gè)途徑：1.企業(yè)重組，即在建立企業(yè)法人主體制度(法人財(cái)產(chǎn)制度)的基礎(chǔ)上組建以“集團(tuán)本位”為核心的產(chǎn)權(quán)運(yùn)作機(jī)構(gòu)；2.資產(chǎn)重組，進(jìn)行改變原有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的資本經(jīng)營和改變原有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)經(jīng)營；3.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)重組，即進(jìn)行不改變財(cái)產(chǎn)所有關(guān)系的治理結(jié)構(gòu)調(diào)整和對產(chǎn)權(quán)及產(chǎn)權(quán)權(quán)能的范圍、邊界加以重新界定的治理結(jié)構(gòu)重新組合與重新構(gòu)造。同時(shí)，產(chǎn)權(quán)重組應(yīng)遵循三個(gè)“四化”原則：1.在管理體系上：終極產(chǎn)權(quán)一元化，三級管理責(zé)任化，保值增值定量化，國有股份優(yōu)先化；2.在組織結(jié)構(gòu)上：政資功能分割化，初始委托清晰化，企業(yè)改制法人化，企業(yè)治理權(quán)變化；3.在目標(biāo)特征上：產(chǎn)權(quán)管理價(jià)值化，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營市場化，重組戰(zhàn)略全球化，重組環(huán)境法律化。
三、流程再造將成為民航企業(yè)從頭開始的基本思路。
企業(yè)再造是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展和信息技術(shù)沖擊的必然結(jié)果，是信息社會(huì)企業(yè)經(jīng)營的一劑良方。企業(yè)再造工程的提出意味著一切從頭開始。同時(shí)，企業(yè)再造工程的管理思想很好地適應(yīng)了知識經(jīng)濟(jì)的要求，其基本思路將會(huì)給當(dāng)前民航企業(yè)“改制－改造－改組”的改革帶來新的基本思路。我國民航企業(yè)基礎(chǔ)薄弱，而且剛從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的桎梏中解脫出來，又被推入尚不完善的經(jīng)濟(jì)大潮中。因此，實(shí)施再造工程要根據(jù)具體情況，按照輕重緩急的順序，先易后難，逐步深入推進(jìn)。
當(dāng)前可分兩步進(jìn)行：第一步，進(jìn)行改良性流程再造。首先清除對服務(wù)增值無效的環(huán)節(jié)，如過度的勞動(dòng)力、等待時(shí)間、無效或低效的流程、過量的庫存等；其次通過再設(shè)計(jì)簡化對服務(wù)增值的有關(guān)環(huán)節(jié)，如形式、程序、交流方式、技術(shù)、問題區(qū)域、流程等；然后重新考慮重新分工，合并重組工種、班組、顧客群及供應(yīng)商；最后用計(jì)算機(jī)對一些低效、高成本的工作如數(shù)據(jù)收集、傳遞、處理、分析實(shí)行自動(dòng)化，提高整個(gè)流程效率。第二步，在此基礎(chǔ)上，實(shí)施革命性流程再造。首先檢查原有流程的主要和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，找出影響服務(wù)質(zhì)量的問題所在；其次設(shè)定高目標(biāo)，以顧客要求作為行動(dòng)指南，同時(shí)收集信息，集思廣益，為流程再造設(shè)計(jì)者打開思路；然后輸出要求和目標(biāo)，進(jìn)行流程設(shè)計(jì)；最后具體實(shí)施，建立一個(gè)全新的高效的經(jīng)營管理流程。
為此，可首先在那些有一定發(fā)展基礎(chǔ)的中小型民航企業(yè)推廣和應(yīng)用企業(yè)再造原則和方法。積累了一定經(jīng)驗(yàn)之后，再穩(wěn)健地、目標(biāo)更加明確地開展大中型企業(yè)的再造。對那些陷入困境、等待破產(chǎn)或被兼并的企業(yè)，正好“鋌而走險(xiǎn)”，來一個(gè)大“手術(shù)”，實(shí)施企業(yè)再造；而對那些尚可勉強(qiáng)維持、但潛伏著各種危機(jī)的企業(yè)，未雨綢繆，主動(dòng)、適時(shí)地進(jìn)行企業(yè)再造；至于那些處于全盛時(shí)期的企業(yè)，可主動(dòng)提升競爭標(biāo)準(zhǔn)，不斷追求更高的境界和更輝煌的業(yè)績。
四、企業(yè)倫理將成為民航企業(yè)回報(bào)社會(huì)的行為準(zhǔn)則。
管理作為人類一種特殊的實(shí)踐方式，蘊(yùn)含著大量的倫理問題。管理和倫理有著內(nèi)在的一致性、相關(guān)性。管理手段的使用，規(guī)章制度的執(zhí)行，并不排斥倫理對人們的引導(dǎo)、約束和教育作用。而管理和倫理二者相輔相成，互為交融，方能起到有效管理作用。
我國推行的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制，不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)體制的變革，更重要的是一種文化的變革。人們的整個(gè)價(jià)值觀念、行為方式、辦事準(zhǔn)則都發(fā)生了很大變化。民航企業(yè)作為社會(huì)的一個(gè)細(xì)胞，要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，這既是一個(gè)法律問題，也是一個(gè)倫理道德問題。社會(huì)為企業(yè)提供了生存和發(fā)展的空間，企業(yè)依托社會(huì)而存在。因此，民航企業(yè)要樹立崇高的社會(huì)責(zé)任，理解“為了本企業(yè)，必須為社會(huì)”這一道理的深刻內(nèi)涵，只有在首先為社會(huì)、滿足社會(huì)物質(zhì)和文化需要的大前提下，同時(shí)也為本企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，才能真正把“為社會(huì)”和“為企業(yè)”統(tǒng)一起來，從意識到行動(dòng)、從戰(zhàn)略到謀略，都追求真正內(nèi)在的統(tǒng)一。
民航企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)從宏觀上建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)下的公共道德，使市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行趨于有序化和規(guī)范化；從微觀上進(jìn)一步明確自己的社會(huì)責(zé)任，認(rèn)清企業(yè)的社會(huì)影響，自覺地用道德規(guī)范約束自己，用企業(yè)倫理原則指導(dǎo)自己，在服務(wù)社會(huì)-取自社會(huì)-回報(bào)社會(huì)的過程中不斷發(fā)展，憑借高尚的倫理思想在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
五、標(biāo)桿管理將成為民航企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的得力手段。
隨著企業(yè)競爭全球化的強(qiáng)勁趨勢和信息技術(shù)的高速發(fā)展，對企業(yè)競爭起主導(dǎo)作用的資本資源正日益讓位于以知識為代表的無形資源。標(biāo)桿管理作為企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的一種新的系統(tǒng)科學(xué)的有效方法，對民航企業(yè)經(jīng)營的成敗尤為重要。民航企業(yè)通過標(biāo)桿管理，可以在較短的時(shí)間內(nèi)，以較低的費(fèi)用得到并應(yīng)用其他企業(yè)經(jīng)過長期實(shí)踐、花大量資金發(fā)展出來的最佳實(shí)踐和技術(shù)訣竅，并能促進(jìn)和提高學(xué)習(xí)創(chuàng)新的意識及能力。
就我國民航企業(yè)目前的狀況而言，無論是軟件的管理技能、技術(shù)訣竅，還是硬件的技術(shù)裝備等，都落后于西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)。因此，實(shí)施標(biāo)桿管理是提高民航企業(yè)競爭實(shí)力的戰(zhàn)略方法和得力手段，是民航企業(yè)在當(dāng)前虧損較大、生存能力較弱的情況下，以較低的“成本”迅速改善經(jīng)營、擺脫困境的明智選擇和現(xiàn)實(shí)需要。為此，民航企業(yè)需要設(shè)計(jì)標(biāo)桿管理運(yùn)作模式。
1.樹立標(biāo)桿。按照兩項(xiàng)基本原則：一是標(biāo)桿企業(yè)應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其在標(biāo)桿管理內(nèi)容方面，應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的佼佼者；二是標(biāo)桿企業(yè)被瞄準(zhǔn)的領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)有相似的特點(diǎn)。企業(yè)既可選擇本行業(yè)國內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，也可選擇在某一個(gè)或幾個(gè)方面擁有優(yōu)勢的一般企業(yè)，并且可以同時(shí)針對幾個(gè)標(biāo)桿企業(yè)，或反復(fù)針對同一個(gè)企業(yè)。
2.比較管理。首先要有一套科學(xué)合理、便于比較分析和衡量績效的指標(biāo)體系，然后在資料收集的基礎(chǔ)上，將本企業(yè)的服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行全方位的定量化評價(jià)和比較，找出差距，訂出改進(jìn)的最優(yōu)策略。3.參與管理。標(biāo)桿管理是一項(xiàng)全員參與的管理。為此，要保證全體員工之間的充分溝通，讓員工參與決策，在企業(yè)內(nèi)部逐步形成一種要求改變現(xiàn)狀的共識和目標(biāo)一致的行動(dòng)，形成熱衷于標(biāo)桿管理的企業(yè)文化。
4.系統(tǒng)學(xué)習(xí)。標(biāo)桿管理既是一個(gè)自我評估、自我檢查的過程，更是一個(gè)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和整合提高的過程。因此，進(jìn)行標(biāo)桿管理，必須進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)。當(dāng)前急需做的，一是培養(yǎng)一個(gè)積極學(xué)習(xí)的環(huán)境；二是破除分割，促進(jìn)思想交流；三是培養(yǎng)學(xué)習(xí)和應(yīng)用創(chuàng)新知識的能力。5.價(jià)值創(chuàng)新。缺乏價(jià)值創(chuàng)新的單純標(biāo)桿管理容易陷入“落后-標(biāo)桿-又落后-再標(biāo)桿”的“陷井”。民航企業(yè)只有在學(xué)習(xí)先進(jìn)、改進(jìn)目前績效的同時(shí)，注意培養(yǎng)自己獲取、整合和創(chuàng)新新知識的能力，實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿模仿與價(jià)值創(chuàng)新的有機(jī)結(jié)合，才能培育出真正的競爭優(yōu)勢。
六、組織修煉將成為民航企業(yè)永葆青春的有力保證。
美國麻省理工學(xué)院彼得·圣吉博士在《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書中認(rèn)為，未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。
“學(xué)習(xí)”為我們打開了一扇重新看世界的門窗。為了建立學(xué)習(xí)型組織，民航企業(yè)首先必須進(jìn)行五項(xiàng)內(nèi)在的修煉：
5.系統(tǒng)思考，即把企業(yè)看成一個(gè)系統(tǒng)，并把它融入社會(huì)大系統(tǒng)，考慮問題既要看到局部，又要看到整體，既要看到當(dāng)前，又要看到長遠(yuǎn)。
其次，民航企業(yè)應(yīng)采取整體推進(jìn)和重點(diǎn)突破相結(jié)合的思路與策略，將五項(xiàng)修煉構(gòu)成一個(gè)整體，同時(shí)以建立共同愿景作為突破口，帶動(dòng)全體職工自我超越，并通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方式，不斷改善員工的心智模式，形成系統(tǒng)思考的思維方式。組織修煉作為民航企業(yè)一種潛心學(xué)習(xí)的過程，既是一種觀念的改變，也是一種信念的改變，一種思維方法的改變，同時(shí)也是一種管理方法的改變。
2.塑造組織的學(xué)習(xí)文化，開展經(jīng)常性的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)組織的學(xué)習(xí)習(xí)慣和學(xué)習(xí)氣氛；3.向外界學(xué)習(xí)，組建有助于組織之間的學(xué)習(xí)和知識共享以及能夠開展系統(tǒng)思考、具有巨大戰(zhàn)略潛能的知識聯(lián)盟，從戰(zhàn)略上創(chuàng)造新的核心能力。
七、知識管理將是民航企業(yè)迎接知識經(jīng)濟(jì)的力量源泉。
隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，新一輪的管理變革浪潮開始席卷全球。企業(yè)的知識資源將成為戰(zhàn)略資源，企業(yè)的競爭優(yōu)勢則來自對知識資源的有效開發(fā)與管理。因此，知識管理應(yīng)運(yùn)而生，成為企業(yè)經(jīng)營管理的嶄新內(nèi)容和變革發(fā)展的主旋律。
為此，民航企業(yè)應(yīng)盡快把知識管理與經(jīng)營提到管理的首要日程上來，建立適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的管理體系。當(dāng)前，可重點(diǎn)從以下8個(gè)方面入手：
1.更新觀念，完成從以固定和金融資本運(yùn)作為主向以知識資本運(yùn)作為主的觀念轉(zhuǎn)變。具體舉措有：加大培訓(xùn)力度，舉辦“知識經(jīng)濟(jì)”、“人力資源”、“市場營銷”等各種講座；同時(shí)，提倡做“學(xué)習(xí)型干部”，著力培養(yǎng)民航企業(yè)家和知識活動(dòng)家，把他們推向知識的“戰(zhàn)場”。
2.創(chuàng)造知識共享的企業(yè)文化，提高全體員工為組織共享知識而自愿參與的意識，制訂有關(guān)鼓勵(lì)將個(gè)人的隱性知識奉獻(xiàn)給組織的規(guī)定和評價(jià)，并鼓勵(lì)知識創(chuàng)新的制度以及各種激勵(lì)政策，提供與員工友好的界面，鼓勵(lì)員工進(jìn)行知識交流。
3.創(chuàng)建有利于知識創(chuàng)新的組織，建立能夠促進(jìn)知識交流、應(yīng)用并能夠有效集中那些分散知識的組織結(jié)構(gòu)，將分散在各個(gè)員工頭腦中的零星知識資源整合成強(qiáng)有力的知識合力，如設(shè)立知識中心，構(gòu)筑知識倉庫，增設(shè)知識主管，管理民航企業(yè)內(nèi)知識的發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、交流及其戰(zhàn)略性應(yīng)用，保證每一位員工均有余力和動(dòng)力在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下充分發(fā)揮自己的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。
4.加大對知識基礎(chǔ)設(shè)施的投入，建立確保民航企業(yè)知識共享和自由流動(dòng)的內(nèi)部信息網(wǎng)，使每位員工的知識都成為民航系統(tǒng)知識平臺(tái)的組成部分，并保持知識平臺(tái)全天候開放，以利于信息資源的自由流動(dòng)、分享和應(yīng)用，為進(jìn)行市場分析與預(yù)測、擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營練好基本功。
5.創(chuàng)建最佳知識氛圍，營造寬松良好、開放信任的知識環(huán)境，最大限度地支持、保障和促進(jìn)民航企業(yè)知識積累、知識共享和知識交流。要首先消除中間知識流通環(huán)節(jié)，減少知識的扭曲；其次要消除員工之間知識交流的障礙，實(shí)現(xiàn)知識的自由、直接交流；最后要放松對員工在知識應(yīng)用方面的控制，鼓勵(lì)員工在民航內(nèi)部進(jìn)行個(gè)人創(chuàng)業(yè)，促進(jìn)知識的應(yīng)用。6.開展知識創(chuàng)新，促進(jìn)知識的轉(zhuǎn)化，使隱性知識轉(zhuǎn)化為隱性知識(社會(huì)化)，隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識(表述化)，顯性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識(綜合化)，顯性知識轉(zhuǎn)化為隱性知識(內(nèi)在化)這四種知識轉(zhuǎn)化形式在時(shí)間上繼起，即未經(jīng)社會(huì)化的知識不能表述化，未經(jīng)表述化的知識無法綜合化，未經(jīng)綜合化的知識不宜內(nèi)在化；而在空間上并存，即讓四種形式相互并列，同時(shí)存在于民航企業(yè)管理活動(dòng)中，始終不斷地進(jìn)行著知識的轉(zhuǎn)化。而且，就整體而言，應(yīng)使知識轉(zhuǎn)化過程不斷循環(huán)，呈螺旋式上升趨勢。
7.大力開發(fā)人力資源，加強(qiáng)人才的培訓(xùn)和管理。知識的載體是人才，民航企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終反映為人才優(yōu)勢。吸引人才、開發(fā)人才、充分發(fā)揮各類人才的潛能、建立合理的人才競爭機(jī)制，已成為當(dāng)前民航企業(yè)的首要任務(wù)。為此，民航企業(yè)在擁有人才、積累人才的基礎(chǔ)上，不僅要重視“內(nèi)腦”，即培養(yǎng)員工成為智能型勞動(dòng)者，同時(shí)還要通過“融智”，借助“外腦”，建立一支由高級專家組成的支持系統(tǒng)。
8.學(xué)會(huì)有效地管理和經(jīng)營知識資本，加強(qiáng)民航企業(yè)的知識管理能力，從戰(zhàn)略的高度審視民航知識管理與經(jīng)營的全過程，精心構(gòu)筑民航企業(yè)知識管理戰(zhàn)略系統(tǒng)，制訂知識管理戰(zhàn)略舉措及實(shí)施方法，設(shè)計(jì)并開發(fā)具有民航特色的知識管理模式，以達(dá)到知識管理的最高境界。
八、服務(wù)營銷將成為民航企業(yè)競爭的新戰(zhàn)場。
在呼嘯而來的知識經(jīng)濟(jì)中，服務(wù)業(yè)將扮演著越來越重要的角色，服務(wù)營銷與服務(wù)管理成了民航企業(yè)進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)的一個(gè)窗口。我國民航企業(yè)應(yīng)該在當(dāng)今世界服務(wù)社會(huì)這個(gè)大舞臺(tái)上迅速擺正位置，準(zhǔn)確定位，以服務(wù)營銷作為知識經(jīng)濟(jì)條件下?lián)屨际袌觥爸聘唿c(diǎn)”的戰(zhàn)略前沿。同時(shí)以服務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略為牽引，實(shí)施服務(wù)營銷發(fā)展戰(zhàn)略，并采取以下戰(zhàn)略措施：
8.注重美譽(yù)度，提高服務(wù)形象，借助ci，加強(qiáng)服務(wù)形象管理、員工形象管理、市場形象管理和整體形象管理，重塑企業(yè)形象。同時(shí)開展微笑服務(wù)、按需服務(wù)、用心服務(wù)、細(xì)微服務(wù)和溫馨服務(wù)等，樹立優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量形象。
九、無國界經(jīng)營將成為民航企業(yè)跨出國門的必然選擇。
隨著知識經(jīng)濟(jì)的悄然興起，全球經(jīng)濟(jì)日益一體化，跨國公司已經(jīng)成為當(dāng)代國際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的核心組織者。因此，大型跨國公司的管理也相應(yīng)進(jìn)入一個(gè)新階段——無國界經(jīng)營。
國際化是21世紀(jì)的生存戰(zhàn)略，集團(tuán)化、國際化、現(xiàn)代化是中國民航當(dāng)前唯一的出路。國外大型航空公司帶著其服務(wù)、技術(shù)、資金已經(jīng)打到中國民航企業(yè)的大門口，而中國民航企業(yè)要帶著自己的服務(wù)和資金到國際上去發(fā)展，競爭將會(huì)更加殘酷。跨國公司無國界經(jīng)營戰(zhàn)略給我國民航帶來了前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，激發(fā)中國的經(jīng)營者重新思考、重新定位、重新出擊。無國界經(jīng)營將成為民航企業(yè)改革和發(fā)展的戰(zhàn)略方向，走出國門的必然選擇。
跨國公司的全球化經(jīng)營，使得傳統(tǒng)的管理體制無力應(yīng)付面臨的許多新問題，為此民航企業(yè)首先要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革與再造。金字塔式管理必須讓位，逐步摒棄傳統(tǒng)的垂直式功能化管理組織模型，走向一種全新的水平式過程化管理組織機(jī)構(gòu)，減少結(jié)構(gòu)層次，由縱向管理轉(zhuǎn)向橫向管理，由以功能為核心組織人員到以過程為核心組織人員，將具有不同技能的職員融合在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，使其充分認(rèn)識到“流程”目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)充分自我管理，發(fā)揚(yáng)合作精神，以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭。
其次，試行柔性管理，如建立學(xué)習(xí)型組織，倡導(dǎo)企業(yè)精神，通過尊重人、信任人、提供與本職工作有關(guān)的培訓(xùn)及重視忠誠教育等來進(jìn)行感情投資，采用柔性生產(chǎn)線，采用彈性工作時(shí)間和彈性作業(yè)組等。
第三，要學(xué)會(huì)跨文化管理。隨著無國界經(jīng)營戰(zhàn)略的展開，民航企業(yè)經(jīng)面臨越來越多的陌生文化環(huán)境，它的管理人員和雇員來自越來越多的文化背景，這也意味著更多的文化差異和文化磨擦。因此，必須分析和區(qū)分文化差異，采取針對性措施；進(jìn)行敏感性訓(xùn)練，加強(qiáng)人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解；建立共同經(jīng)營觀和公司文化，使每個(gè)職員能把自己的思想和行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，減少文化摩擦，增強(qiáng)文化變遷能力。
最后，民航企業(yè)要以跨國公司行為模式為借鑒，做好跨國經(jīng)營決策工作：
4.在海外企業(yè)管理上，要順應(yīng)潮流，推行當(dāng)?shù)鼗芾?，推行現(xiàn)代化企業(yè)制度，樹立中國民航的開放形象。
十、顧客滿意將成為民航企業(yè)經(jīng)營管理的最高目的。
顧客是市場主體，也是企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)的任何經(jīng)營活動(dòng)都必須以顧客的需求為起點(diǎn)，以顧客需求的滿足為終點(diǎn)。把握了顧客的需求和變化，就等于把握了市場的脈搏。因此，民航企業(yè)管理組織的中心位置是顧客，經(jīng)營的主要驅(qū)動(dòng)力也來自顧客，企業(yè)系統(tǒng)變革必須以顧客滿意為最高目的。
4.它正式標(biāo)志著企業(yè)由市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到顧客導(dǎo)向的需要和水平。
實(shí)施“顧客滿意”是民航企業(yè)本身強(qiáng)烈的內(nèi)在需求，也是在市場經(jīng)濟(jì)條件下求生存求發(fā)展的必然選擇，對改善民航企業(yè)經(jīng)營具有特別重要的意義。為此，民航企業(yè)首先要改變以企業(yè)為中心的陳舊觀念，確實(shí)樹立以顧客為中心的價(jià)值觀，擺正企業(yè)與顧客的利益關(guān)系，然后從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，到企業(yè)行為和形象進(jìn)行全面的改造。
可以預(yù)見，從現(xiàn)在至下一世紀(jì)初，那些在市場競爭中扭轉(zhuǎn)劣勢、擺脫困境進(jìn)而穩(wěn)操勝券的企業(yè)，必將屬于那些能夠最充分地適應(yīng)新時(shí)代，大膽進(jìn)行系統(tǒng)改革、系統(tǒng)創(chuàng)新和系統(tǒng)開拓的企業(yè)，必將屬于那些能夠憑借全新的戰(zhàn)略運(yùn)籌，面對知識經(jīng)濟(jì)，以戰(zhàn)略性的大手筆勾畫自己美好明天的企業(yè)。
管理變革心得篇九
管理變革是一個(gè)企業(yè)面臨的必經(jīng)之路，不斷的變革、創(chuàng)新才能使企業(yè)不斷進(jìn)步。作為一名從事管理工作的人士，我深刻認(rèn)識到了管理變革對于企業(yè)的重要性。今天，在這里我想談一下我在管理變革中的心得體會(huì)。
第二段：適應(yīng)力的重要性
管理變革需要敏銳的感知力、決策能力和執(zhí)行能力，同時(shí)在這個(gè)過程中適應(yīng)力也是至關(guān)重要的，尤其是當(dāng)公司在發(fā)生重大變革的時(shí)候，我們需要具備極強(qiáng)的適應(yīng)能力。管理者在這個(gè)過程中需要站在更高的高度考慮問題，更全面的思考問題，以更開闊的視野洞察市場的變化，以及員工的需求，利用“先進(jìn)的思想和管理方式”來調(diào)整鼓勵(lì)員工，鼓勵(lì)組織，推動(dòng)變革進(jìn)程。
第三段：制定清晰的戰(zhàn)略
在進(jìn)行管理變革時(shí)，必須有一個(gè)制定清晰的戰(zhàn)略和方案。一個(gè)清晰的方案可以確保團(tuán)隊(duì)的方向一致，協(xié)調(diào)每一步的計(jì)劃和實(shí)施，確保順利推進(jìn)。制定戰(zhàn)略的過程中，要從整個(gè)公司的角度出發(fā)來制定，充分了解業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多樣性以及市場的變化。此外，還需要充分考慮公司內(nèi)部的資源，包括人力、財(cái)力、營銷、技術(shù)等方面的資源。
第四段：持續(xù)推動(dòng)變革
在進(jìn)行管理變革時(shí)，需要思考到變革的結(jié)果和持續(xù)性，不能因?yàn)橐粋€(gè)短期現(xiàn)象而改變方向，或波折前行。管理變革不是一遍做好， 成功了、就停止了、而是要有持續(xù)推動(dòng)的精神和意志力?？梢酝ㄟ^考核、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)等方式強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的意識、信心、目標(biāo)和合作精神，共同完成這個(gè)持續(xù)動(dòng)態(tài)的變革過程。
第五段：總結(jié)
在我的工作中，我更加深入了解到管理變革是一個(gè)復(fù)雜的過程。適應(yīng)力、制定清晰的戰(zhàn)略、持續(xù)推動(dòng)變革是非常重要的。在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要站在更高的角度和維度考慮問題，需要有決策的勇氣和愿意接受改善的風(fēng)險(xiǎn)，向公司內(nèi)的所有員工清晰地傳達(dá)這個(gè)決策的意義和目的。最后，要始終堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)力量，共同推動(dòng)管理變革，在變革過程中不斷優(yōu)化自身，以達(dá)成公司的目標(biāo)。
管理變革心得篇十
處在運(yùn)作中的企業(yè)，由于其內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境不斷的發(fā)生變化，致使企業(yè)在每時(shí)每刻都會(huì)存在這樣或那樣的問題，這些都是正常的，也是任何一個(gè)作為管理者都必須要面對的。
為了應(yīng)答這種不斷的發(fā)展變化狀態(tài)，企業(yè)自身就必須有一套方法或體制來保證。
目前在很多企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的預(yù)防、統(tǒng)計(jì)技術(shù)和持續(xù)改進(jìn)等等程序，都是為了這個(gè)任務(wù)而做的。同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部存在不同內(nèi)容的部門，比如企劃部、管理部、總經(jīng)辦、部等等，都在承擔(dān)這種職能。
有些企業(yè)引進(jìn)國內(nèi)外著名咨詢機(jī)構(gòu)的先進(jìn)管理模式，也是這種的變形。在總結(jié)這種企業(yè)管理變革理念，筆者就如何有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理及時(shí)地變革，總結(jié)了企業(yè)管理變革的實(shí)戰(zhàn)步驟，當(dāng)然這些內(nèi)容也是所有偉大咨詢公司咨詢背后的強(qiáng)烈邏輯。
摸清企業(yè)現(xiàn)狀
明確企業(yè)現(xiàn)狀是實(shí)施企業(yè)管理變革的第一步，也是非常重要的一步，俗話說：無病不投醫(yī)，所以作為企業(yè)，首先要清楚自己的現(xiàn)狀。也只有清楚了自己是真的有病還是處在壓狀態(tài)之后，才會(huì)采取相關(guān)措施。
畢竟企業(yè)不是為了管理而管理，企業(yè)任何管理的變革都必須有充分的內(nèi)部數(shù)據(jù)和事實(shí)，拋棄了這些數(shù)據(jù)和事實(shí)，企業(yè)管理變革實(shí)現(xiàn)的可能性非常小。
企業(yè)經(jīng)常采用的問卷調(diào)查、面對面的交流、收集文件及記錄、筆錄、會(huì)議、座談等都是為了摸清企業(yè)現(xiàn)狀，找出自身的優(yōu)勢與不足。
確定企業(yè)變革目標(biāo)
企業(yè)的任何行為都必須具有一定的目標(biāo)，沒有目標(biāo)的計(jì)劃或任務(wù)是沒有任何意義的，具有了smart原則的目標(biāo)是企業(yè)所尋找的，通過對企業(yè)現(xiàn)狀的調(diào)查與摸底，通過swot等方法來分析我們所收集到的這些數(shù)據(jù)對影響企業(yè)運(yùn)作或?qū)е缕髽I(yè)嚴(yán)重瓶頸的因素作闡述與分析，明確企業(yè)變革的目標(biāo)，以及通過實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而解決的企業(yè)問題都必須翔實(shí)。
當(dāng)然這個(gè)過程多數(shù)采用的方法是座談、會(huì)議和面對面溝通等。
這個(gè)階段的主要任務(wù)就是完成企業(yè)內(nèi)部多數(shù)員工對目標(biāo)的認(rèn)可。
目標(biāo)分解及項(xiàng)目計(jì)劃確定
所以積極的溝通和協(xié)調(diào)，明確相關(guān)崗位的任務(wù)，然后讓其對自己明確的任務(wù)完成個(gè)人承諾是積極的，是企業(yè)管理變革倡導(dǎo)的重要方法之一。企業(yè)管理變革負(fù)責(zé)人必須對個(gè)人承諾的內(nèi)容與其績效掛鉤，也只有這樣操作，才會(huì)使得員工在管理變革中既有，也有動(dòng)力。
管理變革階段檢查與質(zhì)詢
我們知道，管理的本質(zhì)是員工只會(huì)做你要求的，而不會(huì)做你期望的，所以，對員工的個(gè)人承諾必須及時(shí)跟進(jìn)并給出評價(jià)結(jié)論。
很多企業(yè)管理變革走不下去，或者中途敗落，多數(shù)是因?yàn)闆]有及時(shí)地后續(xù)跟蹤與協(xié)調(diào)，或者事情總被延遲，所以在企業(yè)變革過程中，必須及時(shí)有效的對這種管理變革作總結(jié)，并作及時(shí)發(fā)布與宣講。因此這個(gè)階段采用全民、現(xiàn)場是值得推介的。
所以在管理變革實(shí)施過程中，必須對階段進(jìn)行檢查和質(zhì)詢，要把不好的.或者將發(fā)生的不好都消滅掉。同時(shí)對好的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對不好的進(jìn)行處罰。
管理變革內(nèi)容的模擬、講解及發(fā)布
企業(yè)管理變革是個(gè)復(fù)雜的過程，它應(yīng)該屬于一種系統(tǒng)的社會(huì)工程，在這個(gè)工程里面，所有的人際關(guān)系都是我們要積極面對的。
因此，在企業(yè)階段完成以后，就需要對這個(gè)階段定性、定量的內(nèi)容進(jìn)行模擬現(xiàn)場操作、講解和座談，讓員工明白企業(yè)要提倡什么和反對什么。通過模擬，使得員工清楚企業(yè)要求內(nèi)容，通過講解，讓員工清楚模糊的地方，通過發(fā)布，讓員工清楚到底什么進(jìn)行切換。
管理變革內(nèi)容、宣貫及試運(yùn)行
企業(yè)管理變革實(shí)際上是一種思想上的斗爭，既然是斗爭，就肯定要有犧牲，企業(yè)所需要的就是把這種犧牲降低到最低限度，降低到企業(yè)可以接受的范圍。
因此管理變革內(nèi)容的發(fā)布不過是一個(gè)里程碑，也是萬里長征第一步，能夠使得萬里長征順利地完成，需要對這些變革的內(nèi)容進(jìn)行階段性計(jì)劃型培訓(xùn)、宣傳、貫標(biāo)和延緩的試運(yùn)行。
通過試運(yùn)行，找出模擬中沒有發(fā)現(xiàn)的問題或不足，并及時(shí)改進(jìn)，因此我建議在這個(gè)階段，需要加大跟蹤力度和減弱獎(jiǎng)懲力度，允許及時(shí)修訂和及時(shí)發(fā)布。
正式運(yùn)行、跟蹤與持續(xù)改進(jìn)
當(dāng)企業(yè)管理變革完成以后，所有變革的內(nèi)容就成為了企業(yè)內(nèi)部法律，是任何員工都必須無條件的去執(zhí)行。讓員工一種習(xí)慣需要不斷的進(jìn)行培養(yǎng)和獎(jiǎng)懲，所以在這個(gè)階段公正、公開、透明是企業(yè)必須堅(jiān)持的。
法律面前人人平等，在正式運(yùn)作前期堅(jiān)決不可以打破的。否則企業(yè)管理變革很容易走入一種歧途。同時(shí)在這個(gè)過程中，企業(yè)的管理部門必須跟蹤和檢查，并作階段質(zhì)詢，然后根據(jù)發(fā)生的問題進(jìn)入新一輪的企業(yè)管理變革，這樣，一個(gè)企業(yè)管理變革的閉循環(huán)系統(tǒng)就完成了。
企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)問題，首先是不足，會(huì)對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生瓶頸，其次，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)問題，同樣也是機(jī)遇，因?yàn)椴罹啾旧砭鸵馕吨吞魬?zhàn)。
所以作為企業(yè)管理者都不應(yīng)該不敢正視，企業(yè)所發(fā)生的所有內(nèi)容，在以前其他企業(yè)都發(fā)生過，以后未來的企業(yè)仍然會(huì)發(fā)生，不同的是不同的企業(yè)對待這種問題的能力和不同罷了。俗話說：吃一塹，長一智。在此，我真誠的希望所有的企業(yè)都能夠一路走好。
變革中感想【2】
(一)
生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)上就太陽能批量性報(bào)廢問題展開了討論，深加工主任提出如何控制太陽能質(zhì)量，希望各部門間配合好工作，避免影響生產(chǎn)計(jì)劃，延誤訂單交貨期。李宇老師將問題點(diǎn)帶出來由質(zhì)檢部分析存在的問題由什么引起。
質(zhì)檢部主管說：“擠壓和氧化兩個(gè)前工序?qū)|(zhì)量問題影響比較大?！?/p>
氧化主任說：“氧化中生產(chǎn)出來的太陽能料質(zhì)量沒有問題”。直接把責(zé)任推開。
李宇老師嚴(yán)厲的說：“問題存在兩個(gè)部門間，有什么依據(jù)說你加工物料中沒有質(zhì)量問題，拿出標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)出來”。
氧化主任說：“我們自己本身工藝沒有問題，跟外面的比對也一樣”。
李宇老師說:“品質(zhì)問題值得我們深究的不是推脫責(zé)任，相關(guān)的工藝標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)有沒有，各生產(chǎn)部門加工過程有沒有問題，是要拿證據(jù)來說話的。部門間要相互合作，共同處理生產(chǎn)中遇到的質(zhì)量異常問題?！?/p>
氧化主任說：“那你們愛怎么做就怎么做吧”。
李宇老師說：“我們將生產(chǎn)異常中問題抖出來，不是來處理或者處罰部門或個(gè)人，是將我們生產(chǎn)中的信息帶給計(jì)劃部門來調(diào)度和安排。我們要協(xié)同各車間和質(zhì)檢部門針對此問題立項(xiàng)攻關(guān)，尋求一個(gè)解決的方案，由質(zhì)檢部來牽頭處理整個(gè)事情，保證要將事情落到位?！?/p>
感悟：從中我們認(rèn)識到管理者間沒有從品質(zhì)、設(shè)備、工藝等方面進(jìn)行現(xiàn)場分析，追蹤和查找問題的真正根源，往往被表象所欺騙。所以老師要協(xié)助企業(yè)，通過對數(shù)據(jù)的整理和分析，針對問題點(diǎn)設(shè)計(jì)的解決方案，集中各車間部門的力量將變革思想，管理的工具運(yùn)用到生產(chǎn)實(shí)踐中。
(二)
稽核部門將在稽核《擠壓生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)和保養(yǎng)制度》中點(diǎn)檢事項(xiàng)沒有工作到位及車間主任沒有簽名確認(rèn)情況反映出來，對擠壓車間班長的直接上司到底是代班主任還是主任不明確，因而由班長的直接上司來承擔(dān)的管理職責(zé)落不到位的問題提交擠壓車間討論。
擠壓計(jì)劃主管胡工說：“自己在對車間點(diǎn)檢保養(yǎng)情況沒有交代清楚，本次責(zé)任我來承擔(dān)?！?/p>
李宇老師說：“那么責(zé)任人的直接上司是誰?出現(xiàn)異常誰來負(fù)管理職責(zé)?”
稽核部說：“我們在執(zhí)行稽核任務(wù)過程遲遲找不到責(zé)任人，責(zé)任歸屬問題沒能搞清楚?！?/p>
擠壓二車間主任說：“應(yīng)該由帶班主任來承擔(dān)，不應(yīng)該是自己來承擔(dān)?！?/p>
李宇老師說：“責(zé)任判定可以由前工序廠長來確定，明確指出一點(diǎn)帶班主任是統(tǒng)籌不了車間生產(chǎn)異常，主任負(fù)有不可推卸的責(zé)任，整天你推我，我推你，工作怎能做好呢?!可以向胡工學(xué)習(xí)，管理人員帶頭承擔(dān)責(zé)任”
前工序廠長表態(tài)：“前三天出現(xiàn)的問題，由車間主任承擔(dān)，以后由代班主任承擔(dān)”
感悟：老師要學(xué)會(huì)控制會(huì)議主題，提高的質(zhì)量，掌控會(huì)議局勢。
管理變革心得篇十一
變革管理是組織中一項(xiàng)常見的工作，其目的是在組織內(nèi)部引起變革，并確保這種變革的順利進(jìn)行。在參與并實(shí)施變革管理的過程中，我積累了一些心得體會(huì)。本文將從變革思維、變革溝通、變革團(tuán)隊(duì)、變革目標(biāo)和變革評估這五個(gè)方面，分享我對于變革管理的體會(huì)。
首先是變革思維。在變革管理中，要具備積極的變革思維，即對于變革有一個(gè)積極的態(tài)度。變革通常會(huì)引起組織內(nèi)部的不適與阻力，但作為變革管理者，應(yīng)堅(jiān)持變革的必要性與價(jià)值，充分了解變革的背景與原因，從而能夠以積極的心態(tài)面對變革過程中的挑戰(zhàn)。同時(shí)，還要具備創(chuàng)新思維，即能夠在變革中不斷尋找新的解決方案，并積極引導(dǎo)他人參與到變革中來。只有擁有積極、開放與創(chuàng)新思維，才能推動(dòng)變革向前發(fā)展。
其次是變革溝通。在變革管理中，溝通是至關(guān)重要的一環(huán)。變革管理者需要與組織內(nèi)的各個(gè)層級進(jìn)行溝通，確保變革的目標(biāo)與理念能夠被清晰地傳達(dá)。在溝通過程中，要注重傾聽，并尊重他人的意見和反饋。同時(shí)，還需要選擇合適的溝通方式和渠道，以確保信息能夠及時(shí)傳達(dá)，并得到有效的回應(yīng)。通過有效的溝通，可以減少誤解和阻力，并促進(jìn)組織內(nèi)部的理解與支持。
第三個(gè)方面是變革團(tuán)隊(duì)。變革管理需要一個(gè)合適的團(tuán)隊(duì)來推動(dòng)變革的實(shí)施。在組建變革團(tuán)隊(duì)時(shí)，要注重成員的多樣性與專業(yè)性，借助他們的知識和經(jīng)驗(yàn)來推動(dòng)變革。同時(shí)，還需要設(shè)定明確的角色和責(zé)任，確保每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能夠充分發(fā)揮自己的能力，并配合其他成員共同推進(jìn)變革。在變革團(tuán)隊(duì)的管理中，要注重團(tuán)隊(duì)的凝聚力與合作性，鼓勵(lì)成員之間的合作與互助，以實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)。
第四個(gè)方面是變革目標(biāo)。在變革管理中，設(shè)定清晰的目標(biāo)是成功實(shí)施變革的關(guān)鍵。變革目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具備明確性與可度量性，能夠?yàn)榻M織提供一個(gè)明確的方向。在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，需要充分考慮組織的整體情況與資源，并與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接。同時(shí)，還要注意目標(biāo)的可行性與合理性，確保目標(biāo)能夠達(dá)到，并得到組織內(nèi)部的認(rèn)可與支持。通過明確的目標(biāo)，可以使整個(gè)變革過程更加有序和有效。
最后是變革評估。在實(shí)施變革后，及時(shí)進(jìn)行變革評估是非常重要的。變革評估能夠?qū)ψ兏锏馁|(zhì)量和效果進(jìn)行評估，并在需要時(shí)對變革進(jìn)行調(diào)整。在進(jìn)行評估時(shí)，可以采用定性和定量的方法，以獲取全面的信息和數(shù)據(jù)。評估結(jié)果能夠?yàn)榻M織的進(jìn)一步發(fā)展提供有價(jià)值的參考，并為未來的變革經(jīng)驗(yàn)提供寶貴的教訓(xùn)。通過不斷的評估反饋，可以不斷提升變革管理的能力和效果。
綜上所述，變革管理需要具備積極的變革思維、良好的變革溝通、高效的變革團(tuán)隊(duì)、明確的變革目標(biāo)和及時(shí)的變革評估。只有在這些方面的綜合推動(dòng)下，才能夠順利實(shí)施變革，并實(shí)現(xiàn)組織的優(yōu)化和發(fā)展。通過對變革管理的實(shí)踐與總結(jié)，我深深認(rèn)識到變革管理的重要性和復(fù)雜性，也體會(huì)到了變革管理對于組織的價(jià)值和意義。希望通過這些心得體會(huì)的分享，能夠?yàn)槠渌麖氖伦兏锕芾淼娜耸刻峁┮恍┙梃b和啟示。
管理變革心得篇十二
管理變革是指組織為適應(yīng)外部環(huán)境變化而進(jìn)行的管理系統(tǒng)的重大調(diào)整。在這個(gè)快速發(fā)展、競爭激烈的時(shí)代，管理變革不僅僅是一個(gè)企業(yè)或組織內(nèi)部的調(diào)整，更是一種應(yīng)對外部環(huán)境變化的應(yīng)對策略。作為一個(gè)管理者，通過參與和推動(dòng)管理變革的過程，我感受到了深深的震撼和啟發(fā)，收獲了寶貴的心得體會(huì)。
首先，要明確變革的目標(biāo)和意義。在管理變革開始之前，我們要先明確變革的目標(biāo)和意義，理清變革的關(guān)鍵問題和需要解決的矛盾，從而為變革的方向和步驟做好準(zhǔn)備。例如，在我們公司的管理變革中，我們明確了企業(yè)要轉(zhuǎn)型升級、提高核心競爭力的目標(biāo)。只有明確了變革的目標(biāo)才能帶動(dòng)整個(gè)組織的努力和配合，在變革的道路上堅(jiān)定不移地前行。
其次，要注重溝通和引導(dǎo)。管理變革是一個(gè)需要整個(gè)組織共同努力的過程，因此溝通和引導(dǎo)是至關(guān)重要的。作為一個(gè)管理者，我始終堅(jiān)持通過多種形式的溝通來傳遞變革的信息和目標(biāo)。我們組織召開了一系列的內(nèi)部會(huì)議和培訓(xùn)，向員工們解釋變革背后的意義和重要性，并激發(fā)員工的積極性和參與度。此外，我們還通過電子郵件、內(nèi)部通告等方式向員工廣泛傳遞變革的信息，讓每個(gè)人都能明白變革的意義和自己的作用。在溝通的過程中，作為管理者要善于傾聽員工的想法和意見，及時(shí)作出回應(yīng)和調(diào)整，以便更好地引導(dǎo)和推進(jìn)變革。
再次，要合理安排資源和人員。管理變革是一個(gè)需要投入大量資源和人力的過程，因此合理安排資源和人員非常重要。在我們的管理變革中，我們制定了詳細(xì)的實(shí)施方案，明確了所需的資源和人員的調(diào)配計(jì)劃。我們通過內(nèi)部調(diào)動(dòng)和外部招聘來配置適合變革的人才，同時(shí)還通過培訓(xùn)和技能提升來提高員工的綜合素質(zhì)和適應(yīng)能力。此外，我們還優(yōu)化了內(nèi)部的資源配置，合理分配各個(gè)部門的工作量和任務(wù)，以確保變革的順利進(jìn)行。
最后，要持續(xù)監(jiān)控和評估變革的效果。管理變革并非一蹴而就，而是一個(gè)需要不斷監(jiān)控和評估的過程。在我們的管理變革中，我們設(shè)立了專門的監(jiān)測小組，定期收集和分析變革的數(shù)據(jù)和反饋，用以評估變革的效果和進(jìn)展情況。通過持續(xù)的監(jiān)控和評估，我們可以及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化變革的方向和步驟，從而進(jìn)一步提高變革的效果和推進(jìn)的效率。
在參與和推動(dòng)管理變革的過程中，我深切地體會(huì)到了管理變革的重要性和艱難性。只有明確變革的目標(biāo)和意義，合理安排資源和人員，注重溝通和引導(dǎo)，并持續(xù)監(jiān)控和評估變革的效果，才能在競爭激烈的市場環(huán)境中保持企業(yè)的競爭力和發(fā)展?jié)摿?。通過這次管理變革的經(jīng)歷，我不僅學(xué)習(xí)到了諸多管理變革的理論和方法，更深刻地意識到管理者應(yīng)該具備的堅(jiān)定信心和領(lǐng)導(dǎo)力。只有始終堅(jiān)持變革的目標(biāo)，敢于創(chuàng)新和突破，才能在變革中實(shí)現(xiàn)自己和組織的成長和成功。
管理變革心得篇十三
在中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定增長的大背景下，中國家電零售企業(yè)抓緊激活國內(nèi)龐大的市場，其領(lǐng)軍企業(yè)國美更是完成了跨越級的發(fā)展，知名零售洞察與咨詢公司kantarretail統(tǒng)計(jì)，2005-2010年，國美的年平均復(fù)合增長率為25%，在國際領(lǐng)先的電子家電類連鎖企業(yè)中年均增速最快。““國美在提升消費(fèi)者生活品質(zhì)、推動(dòng)行業(yè)變革和提升產(chǎn)業(yè)競爭力方面都發(fā)揮了重要作用?！眹揽偛猛蹩≈拚J(rèn)為，這是國美獲得國際機(jī)構(gòu)認(rèn)可國美競爭力躍上國際級的重要原因。近幾年，國美不僅單店銷售能力同比行業(yè)最高，而且單店銷售規(guī)模也是同行最優(yōu)，特別是國美近年推出的“新活館”門店，其中北京中塔店，其單店銷售規(guī)模從三年前的8億元，到現(xiàn)在突破20億元的年銷售規(guī)模?！皩τ诰€上線下并舉全網(wǎng)覆蓋的家電零售企業(yè)而言，物流體系的確可以稱為企業(yè)的生命線。”王俊洲強(qiáng)調(diào)了國美未來發(fā)展的主要方向是“線上線下全網(wǎng)覆蓋”，除了傳統(tǒng)的家電賣場模式外，電子商務(wù)的作用愈發(fā)凸顯，這也是國美核心發(fā)展戰(zhàn)略組成內(nèi)容。國美將以國美商城和庫巴網(wǎng)雙品牌戰(zhàn)略進(jìn)行布局，預(yù)計(jì)到2015年，國美電器電子商務(wù)規(guī)模將占中國電子商務(wù)b2c市場規(guī)模的15％。
早在十九世紀(jì)后半葉，馬克思和恩格斯就認(rèn)為推動(dòng)人類思想發(fā)展的并不是思想本身的力量，而是“自然科學(xué)和工業(yè)的強(qiáng)大而日益迅速的進(jìn)步”。正是基于這一觀點(diǎn)的一致性，秉持“以工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)商業(yè)文明”的本報(bào)和相信“創(chuàng)新成就未來”的方正集團(tuán)在2009年11月間，接連在5所校園進(jìn)行了以“創(chuàng)新”及“民營科技企業(yè)變革”為主題的系列巡講。
從漢卡到漢字處理技術(shù)、從王選的個(gè)人的價(jià)值到民營科技企業(yè)的發(fā)展，方正集團(tuán)的4位領(lǐng)導(dǎo)者從這樣的角度娓娓講述了方正集團(tuán)23年的發(fā)展過程。通過這些工作和經(jīng)歷其間的領(lǐng)導(dǎo)者們充滿感情和回憶的描述，一個(gè)不斷挖掘自身潛力不斷進(jìn)步的民營科技企業(yè)的形象不斷豐滿起來；你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你原來了解到的搭建在紙面或者膠片中的方正是單維度的，一個(gè)企業(yè)在幾十年間經(jīng)歷的風(fēng)云變幻絕非一段淺薄的文字能夠承載。
2005年8月，地處廣東省惠州市的富紳集團(tuán)進(jìn)行了一次極為引人注目的“權(quán)力外交”，創(chuàng)始人陳成才先生在激烈的市場競爭中勇于變革，決定外聘著名營銷策劃專家張海良先生出任富紳集團(tuán)總經(jīng)理一職，展現(xiàn)了富紳謀求中國男裝品牌“話語權(quán)”的決心和信心，同時(shí)也展現(xiàn)富紳“用專業(yè)的人做專業(yè)的事”作為團(tuán)隊(duì)經(jīng)營、管理理念所創(chuàng)造的新面貌和新成績。
陳成才坦言，15年來，富紳作為家族企業(yè)，從來沒有外聘過像總經(jīng)理類的高層管理人員，張海良出任集團(tuán)總經(jīng)理，是富紳發(fā)展史上的第一次，也是富紳的第一次“權(quán)力外交”。這一重大戰(zhàn)略舉措在業(yè)內(nèi)和媒體引起強(qiáng)烈反響和廣泛討論，富紳集團(tuán)再一次成為萬眾矚目的焦點(diǎn)。輿論認(rèn)為：這是中國服飾企業(yè)第一次大規(guī)模、高規(guī)格地外聘專業(yè)人才全盤主持企業(yè)的經(jīng)營和管理，是整個(gè)行業(yè)的一大進(jìn)步，具有里程碑般的重大意義。
富紳的人事變革已經(jīng)結(jié)束，接下來企業(yè)將面臨權(quán)力重組后的一系列的重大變革，尤其是要重奪富紳“品牌話語權(quán)”，再創(chuàng)富紳新輝煌，必然要有新的更大的舉措。新的領(lǐng)導(dǎo)階層如何進(jìn)行權(quán)力重組，如何處理各種關(guān)系，如何調(diào)整新的發(fā)展戰(zhàn)略，如何制定切實(shí)可行的經(jīng)營措施并付諸實(shí)施，都將成為人們更為關(guān)切的焦點(diǎn)。
長虹智能化背后，是家電廠商利潤被擠壓到無以復(fù)加，市場亟待新元素注入活力的特殊時(shí)期。2011年8月25日，近年來很少在媒體面前公開亮相的長虹董事長趙勇高調(diào)發(fā)布了長虹的智能品牌戰(zhàn)略，他表示長虹將用未來幾年成為全球領(lǐng)先的智能終端提供商。
這意味著除了看家產(chǎn)品電視外，長虹還將推出包括手機(jī)、掌上平板、家庭智能盒等一系列搭載智能系統(tǒng)的終端產(chǎn)品。趙勇表示，長虹很早就預(yù)見了智能化時(shí)代的到來，因此自2004年就啟動(dòng)了3c融合和三網(wǎng)融合的產(chǎn)業(yè)布局，目前長虹已形成了包括基礎(chǔ)硬件、軟件系統(tǒng)、終端產(chǎn)品、內(nèi)容信息服務(wù)、系統(tǒng)平臺(tái)等在內(nèi)的國內(nèi)最完整的智能產(chǎn)業(yè)鏈。值得一提的是，長虹開始智能化布局的2004年，也正是趙勇接替前長虹掌門人倪潤峰出任董事長執(zhí)掌長虹的一年。
12月26日，由德國萊茵tuv集團(tuán)主辦的“2010年國際能源管理交流峰會(huì)”在北京舉行，由德國萊茵tuv與德國投資與開發(fā)有限公司合作開發(fā)的“seek國際能源管理項(xiàng)目”同時(shí)正式啟動(dòng)。據(jù)介紹，該項(xiàng)目將通過開發(fā)電子工具學(xué)習(xí)包，與領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)分享國內(nèi)外能源效率實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等形式進(jìn)行示范，以推進(jìn)中小企業(yè)變革。
據(jù)德國萊茵tuv培訓(xùn)與咨詢服務(wù)大中華區(qū)副總監(jiān)李佳介紹，seek項(xiàng)目歷時(shí)14個(gè)月，將分階段進(jìn)行，旨在通過一系列遞進(jìn)式的交流活動(dòng)，不斷加強(qiáng)與深入企業(yè)和公眾對能源利用的認(rèn)識，從而提高地方的能效管理能力。除通過針對企業(yè)和公眾開展宣傳活動(dòng)，普及能源管理意識，及在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上創(chuàng)建能效管理論壇，使企業(yè)和公眾可通過論壇分享成功案例與交流實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)外，項(xiàng)目還包含開發(fā)電子工具學(xué)習(xí)包，與領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)分享國內(nèi)外能源效率實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以期經(jīng)過示范帶動(dòng)，推進(jìn)中小企業(yè)變革。李佳表示，seek項(xiàng)目的獨(dú)特性在于在企業(yè)間推廣能效意識的同時(shí)，也關(guān)注公眾的能效管理意識對社會(huì)的影響。她認(rèn)為，企業(yè)是發(fā)展低碳和節(jié)能減排的中流砥柱，但在社會(huì)大眾當(dāng)中普及能源意識同樣是不容忽略的。
窩窩團(tuán)變革管理案例：窩窩團(tuán)自成立至今，用短短時(shí)間便在團(tuán)購界異軍突起，除了與它的服務(wù)有關(guān)外還得益于它的科學(xué)創(chuàng)新在業(yè)內(nèi)絕無僅有的模式。窩窩團(tuán)商城定位為“一站式”團(tuán)購，主要為消費(fèi)者提供生活服務(wù)類的團(tuán)購業(yè)務(wù)。它與現(xiàn)有的團(tuán)購導(dǎo)航及團(tuán)購業(yè)務(wù)所不同，它除了低價(jià)之外，同時(shí)能夠滿足用戶多樣性團(tuán)購的需求；而對于商家而言，則可提供更多的自助式團(tuán)購服務(wù)。
窩窩團(tuán)生活商城將吸引大量生活服務(wù)類商家在互聯(lián)網(wǎng)上建立專賣店，商家可以自主選擇推出大量高毛利率的常態(tài)化銷售商品，給用戶豐富的選擇。窩窩團(tuán)為商家與消費(fèi)者建立了良好共同的環(huán)境，有利于商家、網(wǎng)站、消費(fèi)者三者長期穩(wěn)定關(guān)系的形成。
窩窩團(tuán)志在建立適合中國的本土化團(tuán)購網(wǎng)站，給消費(fèi)者帶來更多的服務(wù)與便利，它創(chuàng)新的理念與設(shè)計(jì)，都將窩窩團(tuán)不斷推向新的高度。在消費(fèi)者購物過程中，窩窩團(tuán)推出“精挑細(xì)選”消費(fèi)服務(wù)，為消費(fèi)者精選優(yōu)質(zhì)商家，同時(shí)創(chuàng)新性地將“沃爾瑪模式”引入團(tuán)購行業(yè)，全程對用戶負(fù)責(zé)，為消費(fèi)者提供一站式服務(wù)，將完美的用戶體驗(yàn)從網(wǎng)上購物延伸到現(xiàn)場消費(fèi)。帶給消費(fèi)者獨(dú)一無二的體驗(yàn)。窩窩團(tuán)顛覆性的創(chuàng)新將它帶領(lǐng)至行業(yè)領(lǐng)航軍的位置，它引導(dǎo)行業(yè)變革方向似乎毫無懸念。
通用電氣公司變革。
通用電氣公司管理制度的變五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。
彼得.莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請了一批農(nóng)業(yè)專家顧問。莫斯經(jīng)營蔬菜業(yè)務(wù)是從一個(gè)偶然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。
管理變革心得篇十四
通常情況下，藥品從出廠直至進(jìn)入醫(yī)療機(jī)構(gòu)，大致歷經(jīng)這樣一條環(huán)節(jié)鏈：藥品生產(chǎn)廠家―藥品招標(biāo)機(jī)構(gòu)―藥品批發(fā)公司—藥品代理商—醫(yī)院相關(guān)人員—患者。在整個(gè)環(huán)節(jié)鏈中，患者之前的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都在制定自己的“潛規(guī)則”設(shè)阻，層層設(shè)阻必然導(dǎo)致層層尋租，藥廠會(huì)將所有的額外費(fèi)用全部計(jì)入成本，最終都將轉(zhuǎn)嫁給患者。
1)醫(yī)療機(jī)構(gòu)：在我國長期形成的醫(yī)藥不分的衛(wèi)生體制下，藥品零售的主渠道是醫(yī)院的藥房，幾乎占據(jù)了整個(gè)醫(yī)藥市場。由于藥品的特殊性，患者在大多數(shù)情況下自己無法選擇購買何種藥品，只能夠在醫(yī)生的指導(dǎo)下做出購買藥品的決定。因此，醫(yī)院醫(yī)生對患者用藥的處方權(quán)形成了對患者用藥的壟斷優(yōu)勢。
2)藥品批發(fā)企業(yè)：多級藥品批發(fā)企業(yè)的產(chǎn)生有其歷史和法律原因。首先，在我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，藥品的流通是由各級醫(yī)藥公司負(fù)責(zé)，而各級醫(yī)藥公司根據(jù)行政區(qū)域劃分為省級、市級、地級等。而市場經(jīng)濟(jì)開始后，這些原有的醫(yī)藥公司變?yōu)榱朔植荚谌珖鞯氐母骷壦幤放l(fā)公司。其次，由于國家法律規(guī)定，藥品生產(chǎn)企業(yè)不允許在生產(chǎn)企業(yè)所在地以外的地方設(shè)立藥品倉庫，這使得我國無法像國外一樣產(chǎn)生跨地域的大型藥品批發(fā)機(jī)構(gòu)，客觀上使這些各級批發(fā)公司有了其生存空間。
我國特殊的情況造成了在流通領(lǐng)域中的各種利益群體：藥品的生產(chǎn)企業(yè)、各級批發(fā)企業(yè)、招投標(biāo)機(jī)構(gòu)以及醫(yī)務(wù)人員。他們都通過不同的方式來影響我國藥品流通模式，如藥品生產(chǎn)企業(yè)利用藥品的自主定價(jià)政策、新藥報(bào)批政策；批發(fā)企業(yè)利用自己的地位，在醫(yī)院進(jìn)行藥品促銷；而招投標(biāo)機(jī)構(gòu)，則是掌握了藥品進(jìn)入醫(yī)院市場的許可證。
3.1市場集中度不高。
2002年，全國僅有4個(gè)藥品批發(fā)企業(yè)的銷售額超過50億元，前3家企業(yè)的市場集中。
度僅為11.4%，而美國前3家企業(yè)的銷售額約占了美國市場的90%[1]。
我國藥品流通企業(yè)數(shù)量多，截至2004年底，全國共有12300家藥品批發(fā)企業(yè)、18萬家藥店[2]，其規(guī)模大多較小，而且布局極不合理，藥品批發(fā)企業(yè)仍按照行政區(qū)劃而不是按照藥品的合理流向設(shè)置，平均每個(gè)省擁有400多個(gè)批發(fā)企業(yè)，與全國醫(yī)藥大流通、全國統(tǒng)一醫(yī)藥大市場的矛盾十分突出。藥品零售網(wǎng)點(diǎn)主要集中在大、中城市及沿海發(fā)達(dá)省區(qū)，而廣大農(nóng)村地區(qū)，藥品零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量偏少。
流通企業(yè)的市場集中度不高，必然導(dǎo)致其與處于壟斷地位的醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的談判能力下降，從而進(jìn)一步強(qiáng)化了后者的壟斷地位。
此外，作為最大的藥品零售商，以公立醫(yī)院為主的衛(wèi)生服務(wù)提供組織對于藥品的銷售仍然占有壟斷地位。這些年來，雖然進(jìn)行了一些改革，但基本上沒有觸及問題的核心，藥品零售環(huán)節(jié)的競爭是極不充分、極不公平的。
3.2醫(yī)藥不分業(yè)。
與一般的消費(fèi)品不同，藥品的銷售基本上是患者通過醫(yī)生的處方在醫(yī)院購買，大約80%的藥品是醫(yī)院藥房銷售的[3]。醫(yī)院對藥品銷售的壟斷，使得市場形成價(jià)格的機(jī)制在這一領(lǐng)域受到扭曲，突出表現(xiàn)為藥價(jià)的虛高。在國家財(cái)政對醫(yī)院的投入不足的情況下，醫(yī)院過分依賴“以藥養(yǎng)醫(yī)”的機(jī)制來維持其通常的運(yùn)營。
由于消費(fèi)者對藥品的使用沒有自主選擇的權(quán)利，“以藥養(yǎng)醫(yī)”機(jī)制導(dǎo)致藥品的過度使用。這不僅造成資源的浪費(fèi)，也為上游的醫(yī)藥工業(yè)、流通業(yè)提供了虛假的需求信息，造成了大量重復(fù)建設(shè)，加劇了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不合理程度，而且為藥品高回扣、虛高定價(jià)提供了制度基礎(chǔ)。
3.3信息化程度參差不齊，信息資源不能共享。
從總體情況來看，我國醫(yī)藥流通主體的信息化水平比較低，計(jì)算機(jī)的應(yīng)用還不十分普及，尤其是縣及其以下的醫(yī)藥流通企業(yè)中，計(jì)算機(jī)應(yīng)用、開發(fā)人才匱乏，信息技術(shù)開發(fā)水平低，許多企業(yè)不熟悉電子商務(wù)、網(wǎng)上銷售、物流配送等現(xiàn)代流通方式，經(jīng)營管理者難以借助計(jì)算機(jī)自動(dòng)分析系統(tǒng)來掌握客戶、品種的經(jīng)營動(dòng)態(tài)，很難實(shí)現(xiàn)商品流、信息流、資金流的動(dòng)態(tài)高效管理。
3.4現(xiàn)代化物流手段未得到廣泛和有效應(yīng)用。
一方面，我國的制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)以及醫(yī)藥零售企業(yè)各自為政，造成醫(yī)藥物流資源浪費(fèi)嚴(yán)重。制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)以及醫(yī)藥零售企業(yè)紛紛在投資建設(shè)自己的物流中心，各物流中心分別由廠商、批發(fā)商或零售商管理，即他們在負(fù)責(zé)商品生產(chǎn)、流通或銷售的同時(shí)，也全權(quán)負(fù)責(zé)商品流動(dòng)或管理的事務(wù)。顯然，這種形式的物流中心在利益上表現(xiàn)為廠商、批發(fā)商或零售商能對商品流動(dòng)、經(jīng)營的全過程進(jìn)行控制和管理，但物流資源不能充分利用，物流各環(huán)節(jié)割裂，供應(yīng)鏈鏈條彼此脫節(jié)，不能形成核心競爭力，建設(shè)及經(jīng)營成本較高。
3.5市場中介組織發(fā)育不良。
市場中介組織是指為適應(yīng)電子商務(wù)交易方式的要求、具有與傳統(tǒng)流通主體不同運(yùn)作方式的新的市場媒介體，其中包括新型網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商、第三方物流企業(yè)等。在電子商務(wù)環(huán)境下為商品流通提供技術(shù)服務(wù)，但是不參與商品所有權(quán)轉(zhuǎn)移的稱之為市場中介組織，如專門從事網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商等。
3.6第三方參與流通的程度不夠。
4.1對傳統(tǒng)流通主體進(jìn)行改造。
1)藥品批發(fā)商：隨著體制改革的不斷深化，原來作為我國藥品流通體系和市場網(wǎng)絡(luò)中心的國有醫(yī)藥批發(fā)商的地位受到了猛烈的沖擊，處于來自生產(chǎn)商和零售藥店兩方面的雙重?cái)D壓之中，面臨著經(jīng)營萎縮、效益下降、虧損連年增加的嚴(yán)峻形勢。
根據(jù)產(chǎn)銷、批零關(guān)系以及批發(fā)商與生產(chǎn)商、零售商整合的方式和緊密程度不同，可以把我國醫(yī)藥批發(fā)經(jīng)銷模式分成3種基本形式。
第一，對生產(chǎn)商、零售商依賴型的批發(fā)商，可以通過3種形式有效整合：一是充當(dāng)生產(chǎn)商和零售商的代理商；二是成為生產(chǎn)商的特約經(jīng)銷商；三是將自己主動(dòng)改造成大型生產(chǎn)商或零售商垂直一體化的批發(fā)商，即通過產(chǎn)權(quán)變動(dòng)、參股經(jīng)營等形式，進(jìn)入大型生產(chǎn)、零售企業(yè)的營銷系統(tǒng)，成為其附屬的批發(fā)機(jī)構(gòu)。
第二，對生產(chǎn)、零售企業(yè)滲透型的醫(yī)藥批發(fā)商，也可通過3種形式有效整合：一是與生產(chǎn)商、零售商組成產(chǎn)、銷、批、零聯(lián)合體；二是適當(dāng)開發(fā)符合自身特點(diǎn)的生產(chǎn)性項(xiàng)目；三是引入零售經(jīng)營模式，使批發(fā)、零售融為一體。
第三，對生產(chǎn)商和零售商具有控制能力的批發(fā)商，對生產(chǎn)商的控制形式有3種：一是藥品買斷經(jīng)營，實(shí)行真正意義上的總經(jīng)銷；二是發(fā)展新型的加工訂貨，統(tǒng)一收購業(yè)務(wù)，成為生產(chǎn)企業(yè)的“雇主”；三是組建以批發(fā)商為主、產(chǎn)銷一體化的企業(yè)集團(tuán)。對零售商的控制形式也有3種：一是聯(lián)合零售企業(yè)，組建連鎖公司和商業(yè)集團(tuán)；二是成為一批中小零售商的配送中心；三是利用會(huì)員制將中小零售商納入自己的零售服務(wù)體系，發(fā)展特許連鎖經(jīng)營。
2)藥品零售商：藥品零售主要由醫(yī)院藥房和社會(huì)零售藥店構(gòu)成。社會(huì)零售藥店的組織形式主要有單體零售藥店、連鎖零售藥店、平價(jià)藥店、藥品大賣場、百貨商場藥品柜臺(tái)等，其中連鎖藥店的發(fā)展最迅速，也最具競爭力。
4.2電子商務(wù)環(huán)境下的藥品流通體系。
體現(xiàn)在電子商務(wù)環(huán)境下的藥品流通體系中，就是電子商務(wù)與醫(yī)藥物流整合的流通業(yè)態(tài)。這種業(yè)態(tài)是一種比較理想的醫(yī)藥分銷企業(yè)業(yè)態(tài)，它充分利用信息技術(shù)，將電子商務(wù)與傳統(tǒng)的醫(yī)藥分銷產(chǎn)業(yè)相結(jié)合。藥品流通主體在追求價(jià)值增值和降低成本的權(quán)衡中，依靠其價(jià)值鏈核心環(huán)節(jié)“點(diǎn)”的突破，帶動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)“面”的發(fā)展，從自己的比較優(yōu)勢出發(fā)(這種優(yōu)勢表現(xiàn)為在該環(huán)節(jié)上具有成熟、精湛的技術(shù)和較低的成本)，選擇少量環(huán)節(jié)培育并增強(qiáng)其核心競爭能力，強(qiáng)化自己的優(yōu)勢地位。
4.3加快衛(wèi)生體制改革步伐，實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥分開管理。
從長期看，要提高藥品流通體系的效率，必須實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥分業(yè)，改變醫(yī)療機(jī)構(gòu)“以藥養(yǎng)醫(yī)”的補(bǔ)償機(jī)制，削弱醫(yī)療服務(wù)提供機(jī)構(gòu)對藥品零售的壟斷勢力，強(qiáng)化醫(yī)療保險(xiǎn)制度中醫(yī)療費(fèi)用的約束機(jī)制。近期可以考慮采取下列措施：
1)推動(dòng)醫(yī)生處方的規(guī)范化和社會(huì)化，允許患者持處方到社會(huì)藥店購買藥品。如果憑處方從社會(huì)藥店購買醫(yī)保藥品同樣可以報(bào)銷，醫(yī)院就失去了對患者藥品購買行為的控制權(quán)，這樣就可以用社會(huì)零售藥店來制約醫(yī)院藥房對藥品零售的壟斷，促進(jìn)流通效率提高。
2)如果從實(shí)際情況考慮，醫(yī)院的藥房可以暫時(shí)不分離，但要求醫(yī)院藥房必須與社會(huì)藥店一樣，對藥品實(shí)行明碼標(biāo)價(jià)。
3)前兩個(gè)措施使醫(yī)院的藥房直接與社會(huì)零售藥店產(chǎn)生競爭，醫(yī)院藥品價(jià)格下降，政府可以通過允許部分醫(yī)療服務(wù)價(jià)格上升不高于一個(gè)特定百分比的方式調(diào)節(jié)醫(yī)院收入，但這一百分比應(yīng)該小于藥品價(jià)格下降幅度，以促進(jìn)醫(yī)院改進(jìn)管理和提高效率。
4.4發(fā)揮第三方機(jī)構(gòu)的作用。
加大第三方機(jī)構(gòu)的公開性，并加大醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)在流通體制中的參與度，使醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)發(fā)揮對藥品價(jià)格和醫(yī)院的監(jiān)督功能。
參考文獻(xiàn)陳文玲.藥品價(jià)格居高不下究竟原因何在[j].價(jià)格理論與實(shí)踐，2005，(1)：15.楊悅，蔣志月.中美兩國藥品流通模式的比較與探討[j].中國藥房，2006，17(22)：1688.
管理變革心得篇十五
變革管理是企業(yè)在面臨市場環(huán)境變化時(shí)必須面對的重要工作。作為企業(yè)管理者，必須具備一定的變革管理能力，以應(yīng)對不斷變化的市場需求和激烈的競爭。通過不斷總結(jié)和實(shí)踐，我有了一些關(guān)于變革管理的心得體會(huì)。
首先，變革管理需要領(lǐng)導(dǎo)者具備敏銳的市場洞察力和戰(zhàn)略眼光。成功的變革管理不僅需要跟進(jìn)市場趨勢，更需要主動(dòng)預(yù)判市場變化。只有緊跟市場脈搏，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略決策，才能搶占市場先機(jī)。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要時(shí)刻保持開放的心態(tài)，不斷學(xué)習(xí)新知識和新技能，提高對市場的理解和把握能力。
其次，變革管理需要領(lǐng)導(dǎo)者具備良好的溝通和協(xié)調(diào)能力。變革是一個(gè)龐大而復(fù)雜的過程，涉及到多個(gè)部門和人員的協(xié)作。而不同的部門之間可能存在隔閡和利益沖突，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者就需要起到溝通和協(xié)調(diào)的作用，確保變革的順利進(jìn)行。良好的溝通可以減少信息的傳遞誤差，提高員工的工作效率；而協(xié)調(diào)能力可以調(diào)動(dòng)各方資源，協(xié)同共進(jìn)，從而達(dá)到更好的變革效果。
再次，變革管理需要領(lǐng)導(dǎo)者具備變革推動(dòng)能力。變革是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的結(jié)果，雖然企業(yè)可以預(yù)測和應(yīng)對市場的變化，但有時(shí)變革也是不可避免的。在面對不可避免的變革時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠積極主動(dòng)地推動(dòng)變革，而不是被動(dòng)地應(yīng)付。要有勇于擔(dān)當(dāng)?shù)木?，主?dòng)迎接挑戰(zhàn)，勇于決策并堅(jiān)定執(zhí)行。只有領(lǐng)導(dǎo)者起到變革的推動(dòng)者和帶頭人的作用，才能帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)一起共同面對變革挑戰(zhàn)。
最后，變革管理需要領(lǐng)導(dǎo)者具備對員工的關(guān)懷和激勵(lì)。變革對員工來說常常是一種不確定和緊張的體驗(yàn)，需要他們適應(yīng)新的工作方式和角色。領(lǐng)導(dǎo)者要能夠積極關(guān)注員工的感受和需求，提供必要的支持和幫助。同時(shí)，還要激勵(lì)和鼓勵(lì)員工積極投入到變革過程中，提高員工參與和合作的積極性。只有讓員工在變革中感受到被關(guān)懷和激勵(lì)，他們才會(huì)更好地適應(yīng)變革，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。
總之，變革管理是企業(yè)邁向成功的必經(jīng)之路。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要具備敏銳的市場洞察力和戰(zhàn)略眼光，有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，具備推動(dòng)變革的能力，并且關(guān)心和激勵(lì)員工。只有這樣，才能在面對市場變化時(shí)保持靈活應(yīng)對的能力，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展，立于不敗之地。
管理變革心得篇十六
變革管理是組織內(nèi)部重大變革的全過程管理，涉及戰(zhàn)略制定、變革規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等重要方面。在我多年的管理實(shí)踐中，我不斷總結(jié)和探索，積累了一些關(guān)于變革管理的心得體會(huì)。下面將從領(lǐng)導(dǎo)力、溝通、員工參與、變革自我調(diào)整、持續(xù)改進(jìn)等多個(gè)方面進(jìn)行論述。
首先，領(lǐng)導(dǎo)力對于變革管理至關(guān)重要。作為變革的推動(dòng)者，領(lǐng)導(dǎo)者既要具備專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)，又要有良好的溝通協(xié)調(diào)能力。在整個(gè)變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確變革目標(biāo)，制定變革策略，并能夠堅(jiān)持執(zhí)行。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該成為變革的表率，樹立榜樣，鼓勵(lì)員工積極參與。在我親身經(jīng)歷的一個(gè)變革項(xiàng)目中，公司領(lǐng)導(dǎo)者積極引導(dǎo)我，不僅給予我支持和資源，還親自參與并示范了變革過程中的行動(dòng)和思維方式，這讓我深受啟發(fā)。
其次，溝通是變革管理的核心。在變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要及時(shí)向組織內(nèi)外的相關(guān)利益相關(guān)者傳遞變革信息，包括變革目標(biāo)、變革計(jì)劃和變革進(jìn)展等。通過有效的溝通，可以增強(qiáng)組織成員的理解和支持，減少不必要的阻力和誤解。而且，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)注重與員工之間的溝通，傾聽員工的想法和建議，積極回應(yīng)員工的關(guān)切，建立良好的工作氛圍和人際關(guān)系。在我實(shí)施的一個(gè)變革項(xiàng)目中，我不斷與員工進(jìn)行交流溝通，及時(shí)解答疑問，及時(shí)調(diào)整變革策略，取得了員工的理解和支持，最終順利完成變革任務(wù)。
第三，員工參與是變革管理的重要環(huán)節(jié)。變革管理不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者的事情，還需要全體員工的積極參與和配合。變革會(huì)對員工產(chǎn)生一定的不確定性和恐懼感，而通過讓員工參與變革決策和實(shí)施過程，可以增強(qiáng)他們的參與意識和責(zé)任感，提高變革的成功率。在我實(shí)施的一個(gè)變革項(xiàng)目中，我鼓勵(lì)員工提出意見和建議，組織員工參與變革決策和實(shí)施過程，他們的積極參與和貢獻(xiàn)為變革的順利進(jìn)行起到了積極的推動(dòng)作用。
第四，變革管理需要不斷進(jìn)行自我調(diào)整。在變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要保持機(jī)動(dòng)性，及時(shí)對變革策略進(jìn)行評估和調(diào)整。變革過程中可能會(huì)出現(xiàn)一些未料到的問題和挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備靈活變通的能力，并勇于面對和解決問題。在我的實(shí)踐中，我曾經(jīng)遇到過一個(gè)變革項(xiàng)目進(jìn)展不如預(yù)期的情況，我及時(shí)進(jìn)行了調(diào)整，重新調(diào)整了變革策略，并通過與員工的溝通和協(xié)調(diào)，最終成功將變革推進(jìn)到下一個(gè)階段。
最后，持續(xù)改進(jìn)是變革管理的基礎(chǔ)。變革是一個(gè)長期的過程，沒有終點(diǎn)。在變革的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，及時(shí)反饋和修正，持續(xù)改進(jìn)變革策略和實(shí)踐方法。同時(shí)，也要通過不斷的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，提高自己的變革管理能力，保持對變革的敏感性和適應(yīng)性。在我參與的一個(gè)變革項(xiàng)目中，我每周開展一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議，總結(jié)變革進(jìn)展和問題，通過集思廣益，不斷改進(jìn)和優(yōu)化變革計(jì)劃，最終取得了較好的變革效果。
綜上所述，變革管理需要全面而系統(tǒng)地考慮到領(lǐng)導(dǎo)力、溝通、員工參與、變革自我調(diào)整和持續(xù)改進(jìn)等多個(gè)方面的因素。只有在這些方面的合理組合和協(xié)調(diào)下，才能夠順利推進(jìn)變革，實(shí)現(xiàn)組織的創(chuàng)新和發(fā)展。對于未來的變革管理實(shí)踐，我將進(jìn)一步加強(qiáng)自身領(lǐng)導(dǎo)力和溝通能力的培養(yǎng)，注重員工參與的重要性，以及時(shí)調(diào)整變革策略和持續(xù)改進(jìn)的重要性。希望通過不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，提高自己的變革管理水平，為組織的變革和進(jìn)步做出更大的貢獻(xiàn)。
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